Con quỷ nội tâm và khả năng quản lý của Musk: Nỗi đau của tôi không bao giờ nguôi

Tác giả: Trương Tiểu Quân

Đối với người giàu nhất thế giới, còn điều gì đang làm phiền ông mà ông vẫn chưa thể loại bỏ được?

Walter Isaacson làm sáng tỏ chủ đề này trong cuốn tiểu sử mới của ông "Elon Musk: A Biography". Musk đã nói chuyện với Isaacson về những vết sẹo tinh thần và thể chất vẫn chưa lành vào năm 2021, rằng:

"Kể từ năm 2007, có lẽ cho đến năm ngoái, nỗi đau chưa bao giờ nguôi. Nó giống như một thanh kiếm treo trên đầu tôi. Tôi phải làm cho Tesla tốt hơn. Chúng ta hãy làm một trò lừa. Chúng ta hãy làm một trò lừa khác. Chúng ta hãy làm một loạt các trò nhỏ." Những con thỏ đang bay trên không trung. Nếu con thỏ tiếp theo không xuất hiện, bạn sẽ chết. Bạn không thể luôn chiến đấu để giành lấy sự sống của mình, luôn trong trạng thái adrenaline mà vẫn bình an vô sự.

Một điều mới mà tôi cũng khám phá được trong năm nay là việc chiến đấu để sinh tồn có thể giúp bạn tiếp tục tồn tại trong một thời gian khá dài. Nhưng khi không còn rơi vào tình thế sinh tử này nữa thì việc ngày ngày vẫn chiến đấu như máu gà cũng không phải là điều dễ dàng. "

Isaacson nhận xét rằng Musk là một "kẻ nghiện rủi ro". Bất cứ khi nào anh ấy đang ở giữa một khoảnh khắc thành công, anh ấy dường như cảm thấy khó chịu và sau đó ngay lập tức tạo ra một cấp độ kịch tính hoàn toàn mới - phát động một chiến dịch dữ dội, lao vào hành động và công bố một thời hạn thường không những phi thực tế mà còn không cần thiết. .

Những khuyết điểm đã hình thành nên tính cách của anh ấy và những con quỷ bên trong anh ấy đã trở thành nhiên liệu cho anh ấy. Anh trông giống như “rồng phun lửa” đang gầm thét trong công ty. Kết quả là Musk đã phát triển một phương pháp quản lý độc đáo và cực đoan.

Điều đáng nói là cách quản lý của Musk phức tạp hơn những gì hầu hết các nhà sáng lập công ty công nghệ phải đối mặt. Sự quản lý của ông trải dài hơn sáu công ty và chuỗi này đi sâu từ thiết kế sản phẩm, kỹ thuật phần mềm đến sản xuất, chuỗi cung ứng và nhiều nhà máy khổng lồ.

Trước tiên hãy nhìn vào sáu công ty mà ông thành lập hoặc quản lý: Tesla (giá trị thị trường 788,7 tỷ USD), SpaceX (định giá gần 150 tỷ USD), Boring Company (định giá 5,6 tỷ USD), Neuralink (định giá 5 tỷ USD) , Twitter (được mua lại với giá 44 tỷ USD), X.AI, trải dài từ việc chế tạo các phương tiện sử dụng năng lượng mới, chế tạo tên lửa, đào đường hầm, xây dựng giao diện não-máy tính, đến sân chơi xã hội và sau đó là một công ty AI.

Hãy nhìn vào chiều sâu quản lý của các công ty này. Trong cuốn sách, người sáng lập Oracle, Larry Ellison, nhận xét rằng Musk, giống như Jobs, đều mắc chứng rối loạn ám ảnh cưỡng chế - họ bị ám ảnh bởi việc giải quyết một vấn đề và sẽ không từ bỏ cho đến khi đạt được mục tiêu. Nhưng điểm khác biệt là thói quen của Musk không chỉ thể hiện ở thiết kế sản phẩm mà còn ở việc ông nghiên cứu các vấn đề khoa học, kỹ thuật và sản xuất cơ bản. Jobs thích bước vào xưởng thiết kế của Apple mỗi ngày, nhưng ông chưa bao giờ đến nhà máy của Apple ở Trung Quốc. Ngược lại, Musk dành nhiều thời gian cho dây chuyền lắp ráp hơn là ở xưởng thiết kế. Ông nói: “Nỗ lực tinh thần khi thiết kế một chiếc ô tô chẳng là gì so với nỗ lực tinh thần khi thiết kế một nhà máy.

Musk đã trở thành Musk như thế nào? Làm thế nào mà ông ấy phát triển được phong cách quản lý khắc nghiệt, lạnh lùng và hèn hạ như vậy? Làm thế nào mà anh ấy có thể trở thành người đứng đầu sáu công ty cùng một lúc? "Tiểu sử của Elon Musk" đưa ra một số câu trả lời.

Ác quỷ bên trong người giàu nhất thế giới

Đối với Musk, mọi nỗi đau chẳng là gì so với những tổn thương tinh thần mà cha anh từng gây ra cho anh.

Theo "Tiểu sử Elon Musk", cha của ông Errol Musk là "một kỹ sư, một kẻ vô lại và một người có tầm nhìn xa trông rộng đầy lôi cuốn, những đặc điểm vẫn còn ám ảnh Musk cho đến ngày nay."

Musk trải qua thời thơ ấu ở Nam Phi: “Anh ấy đã trải qua nỗi đau của chính làn da của mình và học cách sống sót trong nỗi đau đó”. Năm 12 tuổi, anh bắt xe buýt đến trại sinh tồn mang tên "Trường học hoang dã". Mỗi đứa trẻ chỉ được cung cấp một lượng nhỏ thức ăn và nước uống, chúng được phép chiến đấu để giành lấy nguồn cung cấp sinh tồn và thậm chí chúng còn được khuyến khích làm như vậy. Musk, một người đàn ông lùn và đần độn, đã bị đánh hai lần và sụt mất 10 pound.

Trải nghiệm đau đớn nhất là ở trường học. Anh ấy là học sinh nhỏ tuổi nhất và lùn nhất trong lớp, và rất khó để anh ấy hiểu được cách sống của thế giới. Bọn côn đồ thường nhắm vào anh và đấm vào mặt anh. Một buổi sáng, trong một cuộc họp ở khuôn viên trường, một cậu bé đang chơi với một nhóm bạn và tình cờ gặp Musk. Musk đẩy anh ta lại và một cuộc cãi vã xảy ra sau đó. Cậu bé và những người bạn của mình đến gần Musk trong giờ giải lao và thấy anh đang ăn một chiếc bánh sandwich. Họ tiếp cận từ phía sau, đá vào đầu anh và đẩy anh xuống những bậc thang bê tông. Sau khi bị đánh, cháu như một cục thịt sưng tấy, phải nhập viện và không thể đi học suốt một tuần.

Sau khi xảy ra vụ bắt nạt ở trường, cha cậu đã đứng về phía thủ phạm. Khi Musk từ bệnh viện về nhà, bố anh đã mắng anh một trận, Musk kể lại với Isaacson: "Tôi đã đứng đó cả tiếng đồng hồ và ông ấy mắng tôi, gọi tôi là đồ ngốc và nói rằng tôi chẳng ra gì cả". điều này đã được nhìn thấy quá nhiều lần trong thời thơ ấu của anh ấy với các anh chị em của mình.

Tác giả mô tả nó như thế này: Mặc dù Musk đã cố gắng vô số lần để thoát khỏi cái bóng của cha mình về mặt thể chất và tâm lý, nhưng ảnh hưởng tinh thần của cha đối với anh sẽ tiếp tục tồn tại. Cảm xúc của anh ấy sẽ luân chuyển giữa bầu trời quang đãng và bóng tối, giữa đam mê và tê liệt, giữa thờ ơ và tình cảm chân thật, và đôi khi anh ấy sẽ rơi vào “chế độ quỷ dữ” của nhân cách kép, khiến mọi người xung quanh bạn cảm thấy sợ hãi.

Theo sự thừa nhận của chính Errol, ông đã thực hiện một "chế độ độc tài cực kỳ khắc nghiệt" đối với các con mình với phong cách quản lý giống như một băng đảng đường phố. "Elon sau này sẽ áp dụng phong cách độc tài khắc nghiệt tương tự vào các mối quan hệ của mình với những người khác".

Errol là một nhân vật đen tối gây ra đau đớn, anh ta hết lần này đến lần khác bạo lực gia đình với mẹ của Musk, và cuối cùng hai người ly hôn. Nhiều năm sau, khi biết tin cha mình có con với con gái của người vợ thứ hai, Musk vô cùng kinh hoàng, tức giận nhưng không nói nên lời. Musk không bao giờ nói chuyện với cha mình nữa.

Một người nghiện rủi ro

Tuổi thơ của Musk thấm đẫm tình người. Isaacson phân tích rằng môi trường hỗn loạn và xung đột bạo lực có sức hấp dẫn rất lớn đối với anh, thậm chí đôi khi anh còn khao khát những điều này. Khi đối mặt với những khủng hoảng lớn, thời hạn và sự chuyển đổi nghề nghiệp, anh đã vượt qua những trở ngại và dũng cảm tiến về phía trước.

Kimball, anh trai của Musk, nói: “Phim truyền hình là người bạn đồng hành tốt nhất trong cuộc đời của anh ấy.

Nguồn gốc gia đình cực đoan của anh ta đã hình thành nên hành vi cực đoan của anh ta. Anh ta thích mở rộng rủi ro, phá hủy mọi thứ và khiến mọi người không còn lối thoát. Có thể nói anh là người “nghiện mạo hiểm”.

Khi chơi bài poker Texas hold'em với mức cược cao với bạn bè, Musk đã tham gia vào bàn chơi dù ông không phải là chuyên gia. "Ở đây có rất nhiều người thông minh và cao thủ, rất giỏi đếm bài và tính toán tỷ lệ cược." Một người có mặt nói: "Những gì Elon làm là đặt cược tất cả vào mọi ván bài, thua tất cả và sau đó mua thêm chip. Gấp đôi. Cuối cùng, sau khi thua nhiều ván bài, anh ta lại all-in, thắng và nói: 'Được rồi, vậy thôi, tôi sẽ không chơi nữa.'" Những hành động như vậy tượng trưng cho một chủ đề trong cuộc đời anh. : Sẽ không dễ dàng thực hiện rời khỏi bàn và để họ tiếp tục mạo hiểm với anh ta.

"Tôi luôn ở trong trạng thái này, hoặc đẩy quân chip trở lại bàn poker hoặc chuyển sang cấp độ tiếp theo của trò chơi. Nói tóm lại, tôi sẽ không hài lòng với hiện trạng", Musk nói.

Musk là một nhà lãnh đạo tập trung, đặc biệt không giỏi chia sẻ quyền lực với CEO - đó là lý do tại sao ông làm việc cá nhân tại 6 công ty cùng lúc - thay vì giữ vai trò nhà đầu tư hay thành viên hội đồng quản trị.

Trong những ngày đầu của Tesla, Musk là nhà đầu tư vào Tesla nhưng ông đã chia tay với 3 CEO đời đầu. Trong số đó, Michael Marx, CEO thứ hai của Tesla, dần dần nhận ra rằng ông không thể chấp nhận được cách hành xử của Musk một chút nào. “Anh ấy có thể là một bạo chúa”, Michael, người được nhiều người khen ngợi là một người tốt bụng, luôn lịch sự dù người kia là nhân viên bảo vệ hay giám đốc điều hành. “Elon thực sự rất nóng tính và anh ấy không quan tâm đến việc tử tế với người khác.” Michael bị sốc vì anh thậm chí còn chưa đọc hầu hết tiểu thuyết của người vợ lúc bấy giờ là Justine. "Tính cách của anh ấy khá cực đoan. Thành thật mà nói, anh ấy chưa bao giờ thiết lập được mối liên hệ tình cảm thực sự với bất kỳ ai."

Cuối cùng, Musk nhận ra rằng ông không thể chia sẻ quyền lực với người khác nên đã sa thải CEO do đích thân bổ nhiệm và nắm quyền điều hành công ty vào năm 2008.

Phong cách quản lý của ông có thể được mô tả là thô lỗ và thô lỗ. Musk sẽ nói trong các cuộc họp: “Đây là kế hoạch ngu ngốc nhất mà tôi từng nghe.” Ông thường trút giận bằng cách sa thải nhân viên.

Tác giả nhận thấy rằng trong đội ngũ do Musk lãnh đạo, mặc dù tinh thần đồng đội vẫn tồn tại nhưng thái độ của ông đối với người khác có thể vẫn lạnh lùng và thô bạo. Tại Gigafactory ở Nevada, vào lúc 10 giờ tối thứ Bảy, Musk đã rất tức giận và gọi điện cho kỹ sư sản xuất trẻ tuổi vì tiến độ lắp đặt bị trì hoãn do vấn đề căn chỉnh cánh tay robot không chính xác. Musk hét lớn: “Này, mục tiêu của cỗ máy này không chính xác phải không?” Người kỹ sư lẩm bẩm vài câu. Musk liên tục hỏi: "Anh có làm chuyện này không?!" Anh mất kiên nhẫn: "Anh là đồ ngốc! Cút đi và đừng để tôi gặp lại anh!"

Vài phút sau, người quản lý dự án kéo chàng kỹ sư trẻ kém may mắn sang một bên và nói với anh rằng Musk đã ra lệnh sa thải anh. Anh ấy sẽ sớm nhận được phiếu hồng của mình. Một tuần sau khi người kỹ sư rời đi, người quản lý bị sa thải; một tuần sau đó, sếp của người quản lý đó cũng bị sa thải.

Một nhân viên cho biết: “Khi Elon không vui, anh ấy tức giận và thường xuyên nổi giận với nhân viên mới và nhân viên cấp dưới”. Một nhân viên khác cho biết anh không thể tìm ra cách hiệu quả để giải quyết sự thất vọng của mình.

Một trong những từ hoặc khái niệm yêu thích của Musk là “cứng rắn”. Khi thành lập công ty đầu tiên của mình, Zip2, anh ấy đã dùng từ “cực chất” để mô tả văn hóa nơi làm việc mà anh ấy muốn tạo ra. Gần 30 năm sau, ông đã sử dụng từ này khi định hình lại Twitter thành một nền văn hóa nhẹ nhàng, nhân đạo. Trong một số email gửi nhân viên, anh ấy đặt tiêu đề cho họ là “Siêu cứng rắn”. Anh viết: "Hãy chuẩn bị tinh thần cho cường độ làm việc cực cao. Hầu hết các bạn trước đây chưa bao giờ phải chịu đựng cường độ như vậy. Những người không đủ nghị lực tinh thần thì không thể lật đổ một ngành công nghiệp được".

Anh ta có tính cấp bách cuồng nhiệt, khăng khăng đặt ra những thời hạn không thực tế và thúc ép mọi người phải đáp ứng chúng. Là một nhân viên, bạn không bao giờ có thể nói không với anh ta - nếu bạn làm vậy, anh ta sẽ sa thải bạn ngay tại chỗ và thay thế bạn bằng một người nói đồng ý.

Hơn nữa, trước sự ra đi của một số người, anh cũng không tiếc nuối, anh thích có dòng máu mới. Điều anh lo lắng là hiện tượng “khi giàu rồi, bạn không còn phải tự mình làm mọi việc”. Anh ấy luôn cảm thấy rằng một số người làm việc trong công ty trong thời gian dài, kiếm đủ tiền, mua một vài căn nhà nghỉ dưỡng và không còn nhớ những ngày trải sàn trong các nhà máy - bạn khó có thể tưởng tượng rằng người giàu nhất thế giới lại có thậm chí không phải Trợ lý cá nhân hoặc Điều phối viên muốn kiểm soát hoàn toàn lịch trình hàng ngày của mình.

“Elon cũng rất quan tâm đến con người, nhưng những người mà anh ấy quan tâm thường là những nhóm theo nghĩa rộng lớn hơn.” Một nhân viên nói, “Là cấp dưới của anh ấy, bạn chắc chắn sẽ nhận ra rằng mình chỉ là một công cụ được sử dụng để đạt được mục tiêu lớn lao này . Điều đó không có gì sai cả, anh bạn ạ. Nhưng đôi khi, người làm công cụ bị hao mòn và anh ta cảm thấy như mình có thể thay thế người làm công cụ đó." Điều này khiến một số nhân viên rời bỏ cách tiếp cận cốt lõi của anh ấy.

Tác giả cho rằng Musk giống Bezos (nhà sáng lập Amazon) ở một điểm nào đó, cả hai đều dựa vào niềm đam mê, sự đổi mới và ý chí mạnh mẽ để lật đổ một ngành công nghiệp, cả hai đều thô lỗ với nhân viên và thường dùng từ "ngu ngốc". đặt câu hỏi hoặc phản đối họ sẽ nhanh chóng khiến họ tức giận. Trọng tâm của họ là vào tương lai chứ không phải lợi nhuận ngắn hạn.

Nhưng hai người tiếp cận các vấn đề kỹ thuật theo những cách rất khác nhau. Phương châm của Bezos là “từng bước một, như sói và hổ”. Bản chất của Musk là lao về phía trước và đẩy mọi người đến giới hạn với một thời hạn bất khả thi, ngay cả khi anh chấp nhận rủi ro.

Những điều này mang lại cho Musk tiếng nói độc nhất về lý thuyết sản xuất hàng loạt cực độ và phương pháp quản trị doanh nghiệp của nhà máy. Hai chương tiếp theo cố gắng đưa ra giả thuyết về cách tiếp cận của ông: cách Musk điều hành các nhà máy và quản lý công ty.

**Sản xuất hàng loạt! Sản xuất hàng loạt! Tesla tối đa hóa sản xuất hàng loạt như thế nào? **

Đầu tiên, hãy tự mình nắm quyền kiểm soát nhà máy

Musk ủng hộ chiến lược "hội nhập theo chiều dọc". Theo nguyên tắc của ông, điều làm nên thành công của một công ty không phải là bản thân sản phẩm mà là khả năng sản xuất sản phẩm một cách hiệu quả. Câu hỏi đặt ra là, làm thế nào để bạn tạo ra những cỗ máy tạo ra những cỗ máy đó – nói cách khác, bạn thiết kế nhà máy như thế nào. Điều này cũng quan trọng như việc thiết kế chiếc xe.

Phương pháp thiết kế nhà máy của ông hình thành vào tháng 5 năm 2010, khi Toyota bán một nhà máy ở Fremont, California, bên rìa Thung lũng Silicon. Musk đã mua nó với giá 42 triệu USD.

Trong thiết kế nhà máy, Musk đặt khu vực làm việc được ngăn cách của các kỹ sư ở góc của dây chuyền lắp ráp. Bất cứ khi nào các yếu tố thiết kế mà họ thực hiện làm trì hoãn tiến độ sản xuất, bạn sẽ thấy đèn nhấp nháy và nghe thấy tiếng phàn nàn của công nhân. Musk thường triệu tập các kỹ sư đi dạo quanh dây chuyền sản xuất cùng mình.

Anh đặt chiếc bàn làm việc mở của mình ở giữa dây chuyền lắp ráp, không có tường và một chiếc gối bên dưới để qua đêm.

Năm 2013, ông đề xuất một ý tưởng táo bạo: xây dựng một nhà máy sản xuất pin khổng lồ ở Mỹ, với sản lượng lớn hơn tất cả các nhà máy sản xuất pin khác trên thế giới cộng lại. Đối với Musk, điều này liên quan đến những nguyên tắc đầu tiên. Pin mà Model S sử dụng chiếm khoảng 10% tổng lượng pin trên thế giới, và các mẫu Model X và Model 3 mới mà Tesla đang chuẩn bị vào thời điểm đó sẽ khiến nhu cầu pin của Tesla tăng lên gấp 10 lần so với trước đó. Cuối cùng, anh hợp tác với nhà cung cấp pin Panasonic để xây dựng Gigafactory.

Thứ hai, trực tiếp phụ trách, sống trong nhà máy và sạc chung 24/24

Trong cuốn sách, Isaacson nhận xét: “Bất cứ khi nào Musk rơi vào tâm trạng ủ rũ, ông ấy lại lao vào làm việc như điên”. Ông rơi vào trạng thái này sau khi Model 3 bắt đầu được sản xuất hàng loạt vào tháng 7 năm 2017. Lúc này, anh vừa trải qua một cuộc tình tan vỡ, tệ hại hơn nữa là anh biết được con gái của cha anh với người vợ thứ hai đang mang thai một đứa con. Vì vậy, anh đã lao mình vào địa ngục đen tối của việc sản xuất hàng loạt Model 3.

Mối quan tâm cốt lõi của ông lúc đó là: tăng công suất sản xuất để Tesla có thể sản xuất 5.000 chiếc Model 3 mỗi tuần. Bạn biết đấy, mạng sống của Tesla đang treo lơ lửng - nếu làm được thì Tesla sẽ tồn tại; nếu không làm được thì công ty sẽ cạn tiền.

Musk chuyển đến sàn nhà máy. Đây là một trong những chiến thuật của anh ấy: chịu trách nhiệm cá nhân, duy trì trạng thái chịu trách nhiệm tập thể 24 giờ một ngày và làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu này - trong công ty, anh ấy yêu cầu mọi người phải đạt được cường độ làm việc "đe dọa tính mạng".

Anh ấy bắt đầu làm việc tại nhà máy sản xuất pin Gigafactory ở Nevada, nơi anh ấy nhanh chóng trở thành một “tổng tài” cuồng tín.

Musk yêu cầu sản xuất 5.000 bộ pin mỗi tuần, người thiết kế dây chuyền sản xuất nói với ông: Điều này thật điên rồ. Họ có thể sản xuất tới 1.800 bộ pin và sẽ phải mất thêm một năm nữa để mở rộng sản xuất. Musk ngay lập tức điều động anh ta và tìm người phụ trách mới, bởi người phụ trách này có nghị lực “có những bước tiến táo bạo” mà Musk thích.

"Điều đó thực sự điên rồ và nguy hiểm đến tính mạng. Chúng tôi chỉ ngủ bốn hoặc năm giờ mỗi ngày và thường ngủ trên sàn. Tôi nhớ lúc đó đã nghĩ: 'Tôi sắp tỉnh táo và sắp phát điên'", Musk nói. đã nhớ lại. Khi thời tiết dịu đi một chút, Musk ngủ trong căn lều trên nóc nhà máy.

Thứ ba, thay đổi từ tín đồ tự động hóa sang phi tự động hóa

Một việc quan trọng khác mà Musk đã làm trong nhà máy là chuyển từ tự động hóa sang phi tự động hóa.

Kể từ khi dây chuyền lắp ráp xuất hiện vào đầu thế kỷ 20, hầu hết các nhà máy đều được thiết kế theo hai bước: bước đầu tiên là xây dựng dây chuyền sản xuất và công nhân phải hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể tại mỗi trạm; bước thứ hai là bổ sung robot và các thiết bị khác sau khi dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động, tham gia thị trường và thay thế dần công việc của một số công nhân. Tuy nhiên, ban đầu, Musk đã đảo ngược hai bước này – bước đầu tiên là tự động hóa mọi nhiệm vụ nhiều nhất có thể. Sau đó, anh phát hiện ra rằng điều này không hiệu quả.

Tại nhà máy Nevada, Musk phát hiện ra rằng cánh tay robot gặp vấn đề trong quá trình lấy và căn chỉnh vật liệu, gây ra sự chậm trễ về tiến độ; vấn đề này sẽ đáng tin cậy hơn nếu được hoàn thành thủ công.

Kết quả là, anh chuyển đổi từ một người tin tưởng vào tự động hóa và bắt đầu theo đuổi một mục tiêu mới với cùng nhiệt huyết cao độ: tìm ra mọi mắt xích trong dây chuyền sản xuất nơi có trở ngại đối với tự động hóa và xem liệu nó có thể được hoàn thành nhanh hơn sau khi loại bỏ tự động hóa hay không .

Kể từ đó, việc loại bỏ tự động hóa đã trở thành một phần trong "phương pháp sản xuất hàng loạt" của Musk: hãy nhớ đợi cho đến khi các phần khác của quy trình thiết kế được hoàn thành, đặt câu hỏi về tất cả các yêu cầu và loại bỏ tất cả các phần không cần thiết trước khi giới thiệu thiết bị tự động hóa.

Thứ tư, quản lý màn hình và đèn giao thông

Sau khi nút thắt sản xuất tại nhà máy Nevada được nới lỏng vào mùa xuân năm 2018, Musk lập tức chuyển đến nhà máy lắp ráp xe Fremont. Ông muốn mở rộng công suất sản xuất của nhà máy từ 2.000 xe Model 3 mỗi tuần lên 5.000 xe. Ông đã phát động một chiến dịch mang tên "Sự tăng vọt sản xuất" nhằm cố gắng tìm ra và loại bỏ mọi vấn đề trong sản xuất hàng loạt như diễn tập chữa cháy.

Ở khu vực trung tâm của nhà máy là phòng hội nghị chính mang tên "Jupiter". Musk sử dụng nó làm văn phòng, phòng họp và đôi khi là nơi ông ngủ. Trong phòng có một dãy màn hình, giao diện nhấp nháy và cập nhật như máy đánh dấu chứng khoán, hiển thị tổng sản lượng của toàn nhà máy và từng trạm làm việc theo thời gian thực.

Theo quan điểm của Musk, thiết kế một nhà máy tốt cũng giống như thiết kế một con vi mạch, điều quan trọng là thiết kế mật độ trạm làm việc, sắp xếp quy trình và quy trình làm việc hợp lý. Vì vậy, điều anh chú ý nhất là một trong những màn hình hiển thị: trên đó có thể xem trạng thái của từng trạm trên dây chuyền lắp ráp và đèn giao thông cho biết trạm đó có hoạt động ổn định hay không. Và mỗi trạm làm việc cũng có đèn giao thông thực sự, Musk có thể đi lại quanh phòng và xác định điểm lỗi nhiều lần. Nhóm của ông gọi quá trình này là “đèn đỏ”.

Sau khi Chiến dịch Surge bắt đầu, Musk di chuyển quanh nhà máy như một con gấu, hướng tới mọi đèn đỏ mà anh nhìn thấy. Theo hồi ức của chính ông, khi điều kiện tốt, ông có thể đưa ra 100 đơn hàng mỗi ngày ở nhà máy.

Sau hai tháng làm việc chăm chỉ, tính đến cuối tháng 5 năm 2018, nhà máy đã có thể sản xuất được 3.500 xe Model 3 mỗi tuần. Thành tích này rất ấn tượng nhưng vẫn chưa đạt mục tiêu 5.000 xe.

Thứ năm, chế tạo ô tô trong lều

Để nâng cao hơn nữa năng lực sản xuất của nhà máy Fremont, Musk đã nghĩ ra câu chuyện về Thế chiến thứ hai: Khi đó, chính phủ Mỹ cần gấp rút sản xuất máy bay ném bom nên đã xây dựng dây chuyền sản xuất tại bãi đậu xe của California. Tổng công ty hàng không vũ trụ. Sau khi thảo luận với các giám đốc điều hành, họ quyết định làm theo những gì chính phủ Mỹ đã làm.

Trong quy định phân vùng của Fremont có một điều khoản gọi là "Cơ sở bảo dưỡng phương tiện tạm thời" cho phép các trạm xăng nhỏ dựng lều để tạo điều kiện cho việc thay lốp xe hoặc thay ống giảm thanh, nhưng không quy định kích thước tối đa của lều. "Hãy đi xin giấy phép, sau đó chúng ta hãy dựng một cái lều thật lớn và đi ra ngoài, sau này chúng ta sẽ nộp phạt." Musk ra lệnh.

Chiều hôm đó, các công nhân Tesla bắt đầu dọn dẹp đống đổ nát phủ kín bãi đậu xe phía sau nhà máy. Họ không có thời gian để lát phần bê tông bị nứt nên chỉ đơn giản là trải một dải đất và bắt đầu dựng lều xung quanh nó. Chỉ trong hai tuần, họ đã dựng lều và hoàn thành cơ sở sản xuất dài 1.000 feet và rộng 150 feet, đủ để chứa một dây chuyền lắp ráp tạm thời. Công nhân được phân công vào từng trạm làm việc và không sử dụng robot.

Nhưng có một vấn đề là họ không có băng chuyền để đưa những xe chưa làm xong sang đầu bên kia lều. Tất cả những gì họ có trong tay là một hệ thống cũ dành cho các bộ phận chuyển động và khả năng truyền động không đủ để di chuyển thùng xe. Musk cho biết: “Chúng tôi đặt nó trên một con dốc nhỏ, và trọng lực sẽ có đủ lực đẩy để duy trì tốc độ băng tải tiêu chuẩn để di chuyển phương tiện”.

Đây là “Lều hoạt động” của Musk. Musk nói: “Nếu tư duy thông thường không thể hoàn thành một nhiệm vụ thì cần phải sử dụng các phương pháp tư duy khác thường”.

Họ đã hoàn thành mục tiêu 5.000 xe vào lúc 1h53 sáng ngày 1/7. Musk gửi thông điệp tới toàn thể nhân viên Tesla: "Chúng tôi đã làm được!... Chúng tôi đã tạo ra một giải pháp mới có thể phá vỡ những điều không thể và làm việc chăm chỉ trong lều".

**Musk quản lý như thế nào? Catch-13 của anh ấy **

Sau khi trải qua quá trình mở rộng công suất khủng khiếp của các nhà máy Nevada và Fremont, Musk đã tóm tắt “phương pháp làm việc năm bước” và sẽ niệm thầm phương pháp này trong nội tâm như một câu thần chú. Musk nói: “Mỗi lần nói về phương pháp làm việc năm bước, tôi giống như một ông lão đang tụng kinh,” nhưng tôi nghĩ việc mài giũa vết chai trong tai mọi người là điều tốt”.

“Phương pháp làm việc năm bước” của ông như sau:

1. Đặt câu hỏi cho mọi yêu cầu. Khi đưa ra bất kỳ yêu cầu nào, người đưa ra yêu cầu phải được đính kèm. Không bao giờ chấp nhận yêu cầu từ một bộ phận, chẳng hạn như "Pháp lý" hoặc "Bảo mật". Bạn phải biết tên của người đưa ra yêu cầu. Tiếp theo bạn nên đặt câu hỏi cho dù người đó thông minh đến đâu. Những tuyên bố của những người thông minh là nguy hiểm nhất vì mọi người ít có khả năng đặt câu hỏi về chúng. Việc này cần phải được thực hiện mọi lúc, ngay cả khi yêu cầu đến từ tôi, chính Musk. Sau khi đặt câu hỏi, mọi người sẽ cải thiện yêu cầu và làm cho nó bớt ngu ngốc hơn.

2. Xóa tất cả các phần và quy trình của yêu cầu mà bạn có thể, mặc dù bạn có thể phải thêm lại chúng. Trên thực tế, nếu phần bạn thêm lại cuối cùng nhỏ hơn 10% phần bạn đã xóa thì có nghĩa là bạn xóa chưa đủ.

3. Đơn giản hóa và tối ưu hóa. Điều này nên được đặt sau bước 2, vì một lỗi phổ biến mà mọi người mắc phải là đơn giản hóa và tối ưu hóa một bộ phận hoặc quy trình vốn không nên tồn tại ngay từ đầu.

4. Tăng tốc thời gian xử lý. Mỗi quy trình có thể được tiến hành nhanh chóng nhưng chỉ sau khi thực hiện theo ba bước đầu tiên. Tại nhà máy Tesla, tôi đã phạm sai lầm khi tốn nhiều công sức vào việc đẩy nhanh quá trình sản xuất mà sau này tôi nhận ra lẽ ra đã bị lấy đi.

5. Tự động hóa. Một trong những sai lầm lớn nhất mà tôi mắc phải ở Nevada và Fremont là ban đầu tôi đã cố gắng tự động hóa từng bước. Đáng lẽ trước tiên chúng ta nên đặt câu hỏi về tất cả các yêu cầu, loại bỏ các phần và quy trình không cần thiết, sàng lọc và xử lý các vấn đề, sau đó chuyển sang tự động hóa.

Ngoài năm bước, một số suy luận được rút ra, bao gồm:

6. Tất cả người quản lý kỹ thuật đều phải có kinh nghiệm thực tế. Ví dụ: người quản lý nhóm phần mềm phải dành ít nhất 20% thời gian để lập trình và những người có kinh nghiệm kinh doanh năng lượng mặt trời trên mái nhà phải dành thời gian trên mái nhà để tự mình thực hiện công việc lắp đặt. Bằng không, nếu chỉ nói mà không luyện tập, họ sẽ giống như kỵ binh không biết cưỡi ngựa, như tướng không biết cầm kiếm súng.

7. “Xin chào, xin chào, xin chào mọi người” rất nguy hiểm. Nhờ đó, mọi người sẽ không còn thắc mắc về kết quả làm việc của đồng nghiệp, con người có xu hướng tự nhiên là không đuổi đồng nghiệp thân thiết của mình ra khỏi thuyền và phải tránh xu hướng nguy hiểm này.

8. Sai lầm thì được nhưng không chịu cúi đầu khi mình sai thì không được.

9. Đừng bao giờ yêu cầu nhóm của bạn làm điều gì đó mà bản thân bạn không sẵn sàng làm.

10. Bất cứ khi nào có vấn đề cần giải quyết, đừng chỉ trò chuyện với người có liên quan phụ trách quản lý trực tiếp của bạn. Nghiên cứu chuyên sâu có nghĩa là giao tiếp đa cấp. Hãy giao tiếp trực tiếp với cấp dưới của bạn.

11. Tuyển dụng những người có thái độ tốt. Kỹ năng có thể dạy được nhưng muốn thay đổi thái độ làm việc của một người thì quá khó, phải “thay đổi bộ não của họ”.

12. Cảm giác cấp bách điên cuồng là cách công ty chúng ta vận hành.

13. Những quy tắc duy nhất phải tuân theo là những quy tắc có thể bắt nguồn từ các định luật vật lý, mọi thứ khác chỉ là gợi ý.

Những điều trên có thể được coi là Bẫy-13 của Musk.

Cách quản lý của Musk, phù hợp với tính cách của ông, đầy cường điệu, hoành tráng và kịch tính.

Nếu hỏi Musk những phẩm chất nào một CEO cần có thì “làm người tốt” chắc chắn sẽ không nằm trong số đó.

Một trong những nguyên tắc của Musk là mục tiêu mà các nhà quản lý theo đuổi không nên bao gồm việc “được yêu thích”. Đây là lý do tại sao sau khi mua lại Twitter, anh ta đã loại bỏ ban quản lý công ty và tự mình nắm quyền; sau đó loại bỏ hầu hết nhân viên.

Về tính cách phức tạp và đa diện của Musk, cuối cùng tác giả đã nói: Liệu một Musk biết kiềm chế và thận trọng có thực sự đạt được nhiều thành công như một Musk tự do và không bị gò bó? Sự thẳng thắn và thiếu thận trọng có phải là một phần không thể thiếu trong tính cách của anh ấy? Anh ấy là người thực tế và hoang dã, và nếu chúng ta không chấp nhận sự phức tạp trong tính cách của anh ấy, liệu một tên lửa có được đưa vào vũ trụ không? Chúng ta vẫn có thể mở ra sự chuyển đổi mang tính thời đại của cuộc cách mạng xe điện chứ?

Đôi khi những nhà đổi mới vĩ đại lại là những đứa trẻ chấp nhận rủi ro và không chịu tuân theo kỷ luật. Họ có thể liều lĩnh, vụng về và đôi khi còn gây ra khủng hoảng, nhưng có lẽ họ cũng điên rồ - đủ điên để nghĩ rằng họ thực sự có thể thay đổi thế giới.

Có lẽ, nếu chúng ta không hiểu được con quỷ bên trong Musk thì sẽ khó có thể thực sự hiểu được Musk và sự điên rồ của ông.

Lưu ý: Đoạn trích trong bài viết này được trích từ “Tiểu sử của Elon Musk”, cuốn sách này sẽ được xuất bản đồng thời trên toàn cầu vào ngày 12 tháng 9 năm 2023. Bản tiếng Trung giản thể duy nhất sẽ được Nhà xuất bản CITIC xuất bản. Cuốn sách này được viết bởi Walter Isaacson, tác giả cuốn "Tiểu sử của Steve Jobs" và là nhà viết tiểu sử nổi tiếng người Mỹ đương đại