Tác giả: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Biên dịch: Shenchao TechFlow
Việc xây dựng một đội ngũ phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng hiệu quả trong ngành công nghiệp tiền điện tử không phải là điều dễ dàng. Đặc điểm độc đáo của lĩnh vực tiền điện tử khiến việc sao chép cấu trúc tổ chức hoặc mô hình tuyển dụng của Web2 trở nên khó khăn. Đồng thời, khi công nghệ tài chính và dịch vụ tài chính ngày càng tham gia sâu vào không gian tiền điện tử, cấu trúc của lĩnh vực này cũng đang liên tục phát triển. Việc phân bổ vai trò phát triển kinh doanh đúng đắn hoàn toàn phụ thuộc vào sản phẩm mà công ty bạn đang xây dựng cũng như các kết quả mục tiêu.
Ví dụ, bạn đang xây dựng sản phẩm trên chuỗi công khai, tập trung vào việc tăng tổng giá trị khóa (TVL) và số lượng người dùng? Hay bạn là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng, với mục tiêu giúp các công ty fintech và ngân hàng mới tích hợp các chức năng tiền điện tử vào sản phẩm cốt lõi của họ? Tùy thuộc vào các câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, chiến lược mở rộng và tăng trưởng kinh doanh của bạn cũng cần được điều chỉnh theo.
Trước khi tuyển dụng, hãy làm rõ nội dung mà công ty bạn đang xây dựng, các tiêu chí đo lường thành công, và vai trò BD hoặc tăng trưởng mới sẽ giúp đạt được mục tiêu như thế nào.
Bài viết này không phải là hướng dẫn từng bước dành cho tất cả các loại công ty tiền điện tử, mà nhằm mục đích chia sẻ một số khuyến nghị và bài học thực tiễn được rút ra từ kinh nghiệm thực tế trong hệ sinh thái tiền điện tử, để chia sẻ với các đội ngũ đang xây dựng và làm việc chặt chẽ với các nhà sáng lập.
Nhưng trước tiên, tiền mã hóa sẽ thay đổi BD như thế nào?
Mở rộng kinh doanh (BD) và tăng trưởng của ngành công nghiệp tiền điện tử có những khác biệt căn bản so với Web2 truyền thống, dưới đây là một số yếu tố chính đã thay đổi hoàn toàn quy tắc trò chơi:
Thiết kế token: Khi nào và làm thế nào để sử dụng token trong các quan hệ đối tác hoặc cấu trúc khuyến khích liên kết, cần có sự hiểu biết sâu sắc về hệ sinh thái mục tiêu, đồng thời nắm vững kinh tế học token (Tokenomics) của chính mình. Việc sử dụng token hợp lý có thể thúc đẩy tăng trưởng người dùng thông qua sản phẩm của đối tác, trong khi lạm dụng có thể dẫn đến chi phí cao và lợi nhuận thấp.
Chế độ phân phối: Trong lĩnh vực tiền điện tử, việc phân phối thường diễn ra trên chuỗi, điều này có nghĩa là bạn cần thiết kế chiến lược xung quanh ví, airdrop và nhiệm vụ, thay vì phụ thuộc vào danh sách email truyền thống hoặc quảng cáo trả phí.
Quản trị phi tập trung: Trong một số trường hợp, giao dịch hợp tác cần được phê duyệt thông qua quản trị phi tập trung, điều này có nghĩa là cần nhận được sự hỗ trợ từ Tổ chức Tự trị Phi tập trung (DAO), thay vì từ đội ngũ quản lý truyền thống. Điều này thường liên quan đến việc quản lý một nhóm các bên liên quan rộng hơn và phức tạp hơn.
Hệ sinh thái mã nguồn mở: Ngành công nghiệp tiền điện tử thường hoạt động trong một hệ sinh thái mở, không cần giấy phép, trong đó phần lớn mã là mã nguồn mở. Điều này khiến cho cạnh tranh trở nên minh bạch hơn, và các chiến lược thành công cũng dễ dàng bị sao chép nhanh chóng.
Các điểm này không áp dụng cho tất cả các dự án và tùy thuộc vào sản phẩm của bạn, một số điểm có thể quan trọng hơn những điểm khác. Nhưng chúng đại diện cho các cấp độ mà hoàn toàn không tồn tại trong chiến lược Web2 truyền thống. Nếu bất kỳ điểm nào trong số đó là cốt lõi cho sự phát triển sản phẩm của bạn, chúng sẽ quyết định trực tiếp bạn cần loại nhân tài nào, ưu tiên những kinh nghiệm nào và nhân tài đó có thể bắt đầu làm việc thực tế nhanh đến mức nào.
Hiểu những động thái nào ở trên là quan trọng đối với sản phẩm của bạn và có thể ảnh hưởng đến mọi thứ từ cách bạn ra thị trường đến cách xây dựng mối quan hệ đối tác và đo lường thành công.
Bước đầu tiên: Xác định nhu cầu của vai trò
Đầu tiên, hãy hiểu nhu cầu và mục tiêu mà bạn muốn đạt được thông qua việc tuyển dụng lần này.
Trước khi khởi động quy trình tuyển dụng, đội ngũ cần hiểu rõ lý do tại sao vai trò mới này có thể thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp, cũng như chức năng cụ thể cần tuyển dụng là gì. Dưới đây là một số chuyên ngành phổ biến trong lĩnh vực phát triển kinh doanh và tăng trưởng cùng với sự khác biệt của chúng:
Mở rộng kinh doanh (BD): Tập trung vào các giao dịch chiến lược, chẳng hạn như hợp tác doanh nghiệp, niêm yết trên sàn giao dịch hoặc tích hợp ví, những điều này có thể giúp mở rộng kênh phân phối và truy cập người dùng.
Tăng trưởng: Tập trung vào chu trình do sản phẩm thúc đẩy (ví dụ như chương trình giới thiệu tự củng cố hành vi người dùng hoặc hiệu ứng mạng) và tối ưu hóa phễu (nâng cao từng giai đoạn từ nhận thức đến chuyển đổi, giữ chân đến hiện thực hóa).
Quan hệ đối tác: Tập trung vào việc tích hợp sản phẩm (chẳng hạn như nhúng sản phẩm của bạn vào các nền tảng khác hoặc cho phép đối tác xây dựng trên nền tảng của bạn), kế hoạch tiếp thị chung, tiếp thị hợp tác để nâng cao nhận thức về thương hiệu hoặc các hợp tác chiến lược khác có thể nhân đôi phân phối.
Doanh thu: Tập trung vào việc mở rộng quy mô bán hàng cho khách hàng sau khi sản phẩm phù hợp với thị trường.
Hệ sinh thái: Phạm vi rộng hơn, thường bao gồm quan hệ nhà phát triển (DevRel), quỹ hoặc các chương trình thưởng do cộng đồng điều hành nhằm khuyến khích các ứng dụng, công cụ và cơ sở hạ tầng bên thứ ba, cũng như sự phát triển của cộng đồng cơ sở để mở rộng mạng lưới tổng thể.
Các vai trò này không thể thay thế cho nhau. Mặc dù chúng đều thuộc phạm vi lớn của "mở rộng kinh doanh" hoặc "tiếp thị", nhưng mỗi vai trò yêu cầu những kỹ năng và chỉ số thành công hoàn toàn khác nhau. Cố gắng để một người đảm nhận tất cả các trách nhiệm có thể dẫn đến sự không tương thích trong vai trò hoặc hiệu suất kém. Một sai lầm phổ biến là kỳ vọng rằng "nhân tài BD mạnh mẽ" sẽ đồng thời chịu trách nhiệm cho vòng tăng trưởng, vận hành doanh thu và xây dựng hệ sinh thái, trong khi thực tế, việc phân tán sự chú ý thường có nghĩa là không thể thực hiện tốt những nhiệm vụ này. Do đó, trước khi xác định vai trò, hãy rõ ràng về tác động mà bạn muốn nó tạo ra và sử dụng tên vị trí chính xác để tránh nhầm lẫn. Chúng tôi đã nhấn mạnh trong các bài viết tuyển dụng khác rằng bước này là rất quan trọng đối với bất kỳ vai trò nào. Bước cơ bản này thường bị bỏ qua khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, và sự lơ là có thể như một quả cầu tuyết ngày càng lớn. Nếu bạn không rõ mình thực sự cần gì, điều đó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các quy trình tiếp theo, từ việc tìm kiếm nhân tài, sàng lọc nhân tài, thiết lập kỳ vọng cho ứng viên đến cấu trúc thù lao.
Những điều cần chú ý: Ý nghĩa của việc tuyển dụng đầu tiên
Trong giai đoạn đầu của khởi nghiệp, khả năng thực thi là rất quan trọng. Các công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng cần những người có thể tận dụng tối đa thời gian, ngân sách và nguồn lực đội ngũ hạn chế, những người không chỉ có thể xây dựng chiến lược mà còn có thể tham gia vào công việc thực tế. Điều này thường bao gồm việc chủ động liên hệ, tìm kiếm và sàng lọc khách hàng tiềm năng, dẫn dắt các cuộc gọi khám phá, hiểu sâu về các vấn đề của khách hàng và cách sản phẩm của bạn giải quyết những vấn đề đó.
Việc thiết lập các chỉ số và mục tiêu rõ ràng cho việc tuyển dụng đầu tiên cũng rất quan trọng, các mục tiêu này nên liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Ví dụ: số lượng thỏa thuận thí điểm đã ký hoặc số lượng tích hợp với các thỏa thuận liên quan, số lượng khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực ưu tiên, hoặc việc đạt được các mối quan hệ đối tác quan trọng trong các danh mục chính.
Trước khi sản phẩm và thị trường phù hợp, mục tiêu BD đúng có thể trở nên phức tạp. Lúc này, cám dỗ theo đuổi những hợp tác lớn là rất lớn, nhưng điều này có thể phản tác dụng. Có được "khách hàng lớn" sai lầm quá sớm có thể khiến đội ngũ quá chú ý vào nhu cầu tính năng đơn lẻ hoặc tích hợp tùy chỉnh, trong khi bỏ qua những phần khác quan trọng hơn của sản phẩm, những phần có thể quan trọng hơn cho việc áp dụng rộng rãi trên thị trường. Mặc dù các giao dịch chiến lược có thể mang lại sự phân phối, độ tin cậy hoặc doanh thu sớm, nhưng chúng cũng có thể phân tán đội ngũ trong việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường cần thiết cho việc học hỏi lặp đi lặp lại.
Khi sản phẩm trưởng thành, mục tiêu BD sẽ liên tục phát triển, nhưng nếu không có các chỉ số và cột mốc rõ ràng, sẽ rất khó để đo lường tiến độ của các vai trò mới. Kết nối các chỉ số này với tiền lương, thiết lập các mục tiêu vừa thách thức vừa khả thi (nếu liên quan đến tiền lương bằng token, vui lòng tham khảo bài viết của chúng tôi về tiền lương bằng token).
Sau khi xác định kỳ vọng về vai trò, đội ngũ cũng có thể xem xét thời điểm tuyển dụng, trình độ và kinh nghiệm, điều này sẽ được thảo luận chi tiết ở phần tiếp theo.
Bước hai: xác định khi nào và tuyển dụng ai
Việc tuyển dụng người phụ trách phát triển kinh doanh (BD) hoặc trưởng bộ phận tăng trưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và hiệu quả hơn, nhưng điều kiện cần thiết là phải phù hợp và thời điểm phải chính xác. Trước khi sản phẩm và thị trường phù hợp, đội ngũ cần một nhân tài "thực dụng" có khả năng linh hoạt để khám phá các tình huống sử dụng, thử nghiệm các chiến lược hiệu quả và hỗ trợ phát triển chức năng sản phẩm khi cần thiết. Sau khi đạt được PMF, trọng tâm sẽ chuyển sang quy mô hóa: thiết lập hệ thống có thể sao chép, các chỉ số rõ ràng và tập trung vào việc thực hiện các chiến lược đã được chứng minh hiệu quả.
Vậy làm thế nào để người sáng lập có thể làm cho việc tuyển dụng đầu tiên có hiệu quả?
PMF trước đây: Tuyển dụng nhân tài linh hoạt và thích ứng, khám phá các tình huống sử dụng và xác minh chiến lược hiệu quả.
PMF sau đó: Tuyển dụng những chuyên gia có kỹ năng quy mô, hiểu rõ quy trình bán hàng, hệ thống có thể sao chép và quản lý đội ngũ.
Dưới đây là một số câu hỏi mà chúng tôi thường được hỏi về nhân viên tuyển dụng, từ trình độ đến kinh nghiệm trong ngành tiền mã hóa. Mỗi công ty có những câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, nhưng có một số quy tắc đáng để hiểu, có thể giúp chúng tôi tránh những sai lầm tốn kém.
Khi nào cần tuyển dụng Giám đốc Doanh thu (CRO) hoặc Giám đốc Tăng trưởng (CGO)?
Khi tuyển dụng lãnh đạo cấp cao, điều quan trọng nhất ở giai đoạn đầu là khả năng thực thi. Các công ty khởi nghiệp cần những nguồn lực có thể tự tay thực hiện công việc, chứ không chỉ là xây dựng chiến lược. Do đó, việc tuyển dụng CRO hoặc CGO quá sớm có thể dẫn đến chi phí cao và kết quả không hiệu quả.
CRO/CGO thực sự cần một động cơ tiếp thị trưởng thành (GTM), bao gồm quy trình bán hàng có thể sao chép, hỗ trợ thành công của khách hàng, tài nguyên tiếp thị và một kênh khách hàng tiềm năng ổn định, để phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết các dự án trước PMF không cần những hệ thống phức tạp này. Nếu bạn không chắc chắn liệu có cần CRO hoặc CGO hay không, thì có thể tạm thời không cần những vai trò này. Giai đoạn đầu phù hợp hơn với những nhân tài "thực hiện" có khả năng lãnh đạo và thực hiện, những người có thể tự mình đàm phán giao dịch, đồng thời bắt đầu xây dựng đội ngũ bán hàng hoặc tăng trưởng. Giữ kỷ luật, chờ đợi cho đến khi doanh nghiệp hoặc động cơ GTM sẵn sàng trước khi xem xét tuyển dụng điều hành.
Nhân tài GTM (Tiếp thị) có cần có nền tảng kỹ thuật không?
Điều này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và nhóm người dùng mục tiêu. Nếu sản phẩm của bạn hướng đến nhóm người dùng là các nhà phát triển, hoặc thuộc về các giao thức hạ tầng, thì kinh nghiệm kỹ thuật thường là cần thiết và có giá trị, ngay cả ở cấp độ CRO/CGO cũng không ngoại lệ.
Nếu sản phẩm của bạn nằm ở tầng ứng dụng, việc quen thuộc với các khái niệm kỹ thuật chắc chắn là quan trọng, nhưng nền tảng kỹ thuật không phải là điều cần thiết.
Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử quan trọng như thế nào?
Điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm của bạn. Nếu bạn đang xây dựng các sản phẩm như Layer 1 hoặc giao thức hạ tầng, thì kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử thường là điều không thể thiếu, vì công nghệ nền tảng phức tạp và liên quan chặt chẽ đến các thành phần cơ bản khác trong hệ sinh thái. Bên cạnh đó, đối với một số dự án, sự thông thạo văn hóa (chẳng hạn như hiểu các quy tắc bản địa trong ngành công nghiệp tiền điện tử, các meme phổ biến, cơ chế khuyến khích và động lực cộng đồng) có thể là chìa khóa cho sự thành công.
Tuy nhiên, đừng xem nhẹ những tài năng xuất sắc đến từ ngoài ngành công nghiệp tiền điện tử. Đối với nhiều vai trò, kinh nghiệm trong lĩnh vực tiền điện tử không phải là yêu cầu bắt buộc - ứng viên có thể học các kiến thức cơ bản về ví, giao thức và các hoạt động trên chuỗi. Tuy nhiên, có một số năng lực không thể có được thông qua đào tạo, chẳng hạn như sự đồng cảm với khách hàng và khả năng giao tiếp mạnh mẽ.
Ngành công nghiệp tiền điện tử vẫn đang trong quá trình trưởng thành, kinh nghiệm có thể khá khan hiếm. Những nhân tài phù hợp đến từ lĩnh vực công nghệ tài chính, mã nguồn mở, trò chơi hoặc các lĩnh vực công nghệ tiên tiến khác có thể mang đến những chiến lược hoàn toàn mới, chính vì họ không bị ràng buộc bởi tư duy tiền điện tử truyền thống. Một số chiến lược mạnh mẽ nhất thường đến từ những người không bị gò bó bởi các quy tắc đã được thiết lập.
Nhiều yếu tố cần xem xét trong việc tuyển dụng sớm:
Người này có trách nhiệm tìm kiếm giao dịch mới (ngoại liên) hay quản lý giao dịch hiện có (nội liên)? Sự phân biệt này rất quan trọng vì hai bên cần những kỹ năng khác nhau.
Bạn đang xây dựng từ con số không hay mở rộng chiến lược thành công hiện có? Bạn có thể cần những người có khả năng xử lý sự mơ hồ, hoặc những người giỏi tối ưu hóa chiến lược hiện có.
Chiến lược đối tác của bạn là gì? Người này phụ trách tích hợp sâu với số lượng ít hay hợp tác nhẹ với số lượng lớn? Việc làm rõ nhu cầu (kiên nhẫn và chiều sâu so với tốc độ và bề rộng) có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc định nghĩa vai trò.
Họ có hồ sơ thành công và kinh nghiệm thực hành trong các vai trò tương tự không? Những người thành công trong các loại công ty khác nhau (giai đoạn, sản phẩm, v.v.) chưa chắc đã thành công trong công ty của bạn.
Những lỗi thường gặp:
Tuyển dụng quá cao cấp (mất khả năng thực thi): Những ứng viên rất có kinh nghiệm thường mong đợi lãnh đạo đội ngũ và xây dựng chiến lược, trong khi nhu cầu thực sự ở giai đoạn đầu là thực thi.
Tuyển dụng quá chung chung (thiếu khả năng GTM): Những nhân tài chung chung không có kinh nghiệm tiếp thị có thể gặp khó khăn trong việc ưu tiên các chiến lược sớm hiệu quả nhất. Tuyển dụng GTM giai đoạn đầu thường cần những kỹ năng sắc bén và khả năng thực hành tốt.
Định nghĩa mục tiêu không rõ ràng (ví dụ "làm BD" mà không biết tiêu chí thành công là gì): Việc thiết lập nhiệm vụ mơ hồ sẽ khiến đối tượng tuyển dụng rơi vào tình huống thất bại. Việc xác định rõ ràng thành công là điều rất quan trọng.
Thiết kế cấu trúc đội ngũ: Chiến lược tiếp thị thị trường trong ngành công nghiệp tiền điện tử
Khi quy mô của các công ty khởi nghiệp tăng lên, các nhà sáng lập thường tự hỏi làm thế nào để xây dựng đội ngũ tiếp thị ra thị trường (GTM). Mặc dù không có câu trả lời duy nhất, nhưng có một số mô hình thành công và những cạm bẫy cần tránh đáng để tham khảo.
Dưới đây là những câu hỏi thường gặp và thực tiễn tốt nhất về cấu trúc đội ngũ dự án L1, L2 giao thức, ứng dụng và cơ sở hạ tầng.
BD, tăng trưởng và tiếp thị có nên được quản lý bởi cùng một người không?
Giai đoạn đầu có thể được quản lý bởi một giám đốc tiếp thị mạnh mẽ duy nhất, nhưng khi đội ngũ phát triển, việc tách biệt những chức năng này là một lựa chọn hợp lý hơn.
BD (Phát triển kinh doanh): Tập trung vào giao dịch và quan hệ đối tác.
Tăng trưởng: Tập trung vào tối ưu hóa phễu và chiến lược dựa trên sản phẩm.
Tiếp thị: Tập trung vào xây dựng và truyền bá thương hiệu.
Mỗi chức năng có nhịp điệu và chỉ số khác nhau, vì vậy việc gắn kết lâu dài có thể dẫn đến hiệu suất kém trong một số lĩnh vực.
Bạn có cần chức năng hỗ trợ thành công khách hàng hoặc tích hợp sớm không?
Để rõ ràng, bộ phận thành công của khách hàng chủ yếu chịu trách nhiệm quản lý các mối quan hệ khách hàng hiện tại, bao gồm việc giúp giải quyết các vấn đề sản phẩm, đảm bảo khách hàng tiếp tục nhận được giá trị và duy trì hoạt động (thậm chí mua thêm nhiều sản phẩm hơn). Chức năng này đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm phức tạp, được tùy chỉnh cao hoặc sản phẩm SaaS.
Trong giai đoạn đầu, các sản phẩm linh hoạt và đội ngũ phát triển thường có khả năng xử lý công việc thành công của khách hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của bạn cần hỗ trợ triển khai nhiều (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng, công cụ phát triển hoặc tích hợp giao thức), thì việc đầu tư sớm vào chức năng thành công của khách hàng chuyên biệt có thể là điều đáng giá, ngay cả khi không được gọi trực tiếp là "thành công của khách hàng".
Người sáng lập nên phân chia chức năng BD theo thị trường ngách hoặc lĩnh vực dọc vào thời điểm nào?
Một số đội được phân chia theo ngành, chẳng hạn như DeFi, NFT, trò chơi, ngân hàng và các tổ chức tài chính. Cách này phù hợp để tìm kiếm sức hút thị trường sau khi đã xác định được các trường hợp sử dụng cốt lõi, chứ không phải trước đó. Nếu không, có thể sẽ quá tập trung vào một lĩnh vực chưa được chứng minh.
Nếu sản phẩm của bạn chưa trưởng thành hoặc nhóm người dùng chưa được xây dựng, hãy giữ đội ngũ phẳng. Một người phụ trách BD có kinh nghiệm có thể bao trùm nhiều lĩnh vực cùng một lúc.
Các thực tiễn tốt nhất của đội ngũ giao thức Layer 1/Layer 2 là gì?
Đội ngũ hợp đồng đang đối mặt với những thách thức độc đáo trong việc mở rộng kinh doanh, vì họ không chỉ đang xây dựng sản phẩm mà còn đang xây dựng mạng lưới. Điều này thường có nghĩa là phát triển kinh doanh không chỉ là một chức năng duy nhất, mà là nhiều vai trò bổ trợ phối hợp làm việc để thúc đẩy sự tăng trưởng mạng lưới.
Dưới đây là phân công đội ngũ phổ biến:
Đội ngũ BD cốt lõi: Tập trung vào việc thu hút các nhà phát triển và dự án xây dựng trên L1/L2.
Đội ngũ hệ sinh thái: Chịu trách nhiệm về tài trợ, xây dựng cộng đồng và quản trị.
Đội ngũ tích hợp công nghệ: Hỗ trợ triển khai dự án của đối tác trên mạng.
Đội ngũ khu vực: Xử lý ngôn ngữ địa phương và quảng bá khu vực, giải quyết các nhu cầu cụ thể của khu vực.
Đội ngũ lập kế hoạch mở rộng địa lý như thế nào?
Khác với việc phát hành sản phẩm truyền thống, các dự án tiền điện tử thường mang tính toàn cầu ngay từ ngày đầu tiên. Do đó, việc ưu tiên các khu vực đã có người dùng áp dụng là vô cùng quan trọng. Trước khi một khu vực nào đó thể hiện sức hút thị trường hoặc sự quan tâm đáng kể, không nên khuyến khích việc thiết lập vị trí tiếp thị khu vực toàn thời gian một cách cưỡng ép.
Tuy nhiên, dựa trên nhu cầu sản phẩm, việc tuyển dụng một quản lý cộng đồng cấp junior ở những quốc gia có nhiều sự quan tâm trong giai đoạn đầu có thể tăng cường sự tham gia của người dùng địa phương. Thời điểm cụ thể phụ thuộc vào tình hình áp dụng sản phẩm thực tế trong khu vực và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Làm thế nào để xử lý quản trị / quảng bá thị trường cộng đồng?
Quản trị là quá trình điều phối quyết định thông qua cộng đồng phi tập trung, đây là đặc điểm độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử, chỉ liên quan đến một số dự án. BD truyền thống phụ thuộc vào quyết định theo cấp bậc và đàm phán trực tiếp, trong khi BD do quản trị thúc đẩy nhấn mạnh sự tham gia của cộng đồng và tính minh bạch của blockchain.
Ví dụ, khi giao thức mở rộng qua mạng blockchain, quản trị cộng đồng đóng vai trò quan trọng thông qua tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) hoặc cơ chế quản trị giao thức. Các giao thức DeFi như Uniswap và Aave quyết định triển khai đa chuỗi, nâng cấp giao thức, quản lý quỹ và các tham số phát hành token thông qua DAO và bỏ phiếu của các chủ sở hữu token.
Một người phụ trách BD thành công cần phải chịu trách nhiệm về các đề xuất, kích hoạt đại diện và thúc đẩy bỏ phiếu quản trị - đây vừa là một phần của BD, vừa là một phần của tuyên truyền cộng đồng, bao gồm giao tiếp và các hoạt động vận động.
Dưới đây là một số điểm tinh tế mà các ứng viên nên chú ý về BD và quản trị.
Không chỉ là bán hàng, mà còn cần khả năng sản phẩm: Diễn đàn quản trị tràn đầy các đề xuất ở nhiều giai đoạn khác nhau, có thể liên quan đến việc xây dựng và lặp đi lặp lại trong nhiều năm. Mỗi lần bỏ phiếu đều cần ứng cử viên hiểu bối cảnh lịch sử của đề xuất và cách nó hòa nhập vào sự phát triển của chủ đề. Chỉ có kinh nghiệm bán hàng thì không đủ, ứng cử viên còn cần có khả năng sản phẩm, để kể những câu chuyện hấp dẫn và xử lý các hoạt động sau khi bỏ phiếu (ví dụ như giải thích kết quả bỏ phiếu và tác động của nó đối với giao thức).
Quản trị và ảnh hưởng của "nhà đầu tư lớn": Các ứng cử viên phải giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ và cộng đồng, đồng thời có khả năng giải thích rõ ràng giá trị cho các bên liên quan. Điều này thường đòi hỏi phải thu hút sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư lớn ("cá voi") thông qua việc tiếp cận trực tiếp, đồng thời giành được sự đồng tình của các nhà đầu tư nhỏ thông qua các diễn đàn thảo luận về quản trị và các kênh cộng đồng (như X và Discord).
Động lực trên chuỗi và ngoài chuỗi: Nhiều diễn đàn cộng đồng thành công không chỉ dựa vào tương tác trực tuyến mà còn cần phản hồi từ bên ngoài. Các đề xuất thường bắt đầu thảo luận ngoài chuỗi nhưng cuối cùng sẽ được bỏ phiếu ràng buộc trên chuỗi. Cách tiếp cận kết hợp này vừa có thể xây dựng mối quan hệ và sự tin tưởng sâu sắc, vừa chịu sự giám sát rộng rãi từ cộng đồng tiền điện tử.
Chìa khóa nằm ở sự minh bạch, và đảm bảo rằng ngay cả khi phần lớn các cuộc trò chuyện diễn ra bên ngoài chuỗi, tất cả các cử tri tiềm năng đều có thể làm rõ nơi các cuộc trò chuyện diễn ra và một số quyết định được đưa ra như thế nào. Trong nhiều trường hợp, việc tương tác với cộng đồng trong giai đoạn thảo luận là rất quan trọng. Các ứng cử viên phải có khả năng xây dựng các kế hoạch rõ ràng và dựa trên dữ liệu để đề xuất hoặc phản hồi các đề xuất quản trị cụ thể, đồng thời cũng phải có kỹ năng đối phó và xử lý các phản biện công khai.
Điểm khó khăn trong việc điều phối: So với các cuộc đàm phán truyền thống, quản trị tiền mã hóa liên quan đến nhiều loại bên liên quan khác nhau và sự phối hợp xuyên múi giờ, có thể dẫn đến mệt mỏi trong quyết định hoặc sự đình trệ trong tiến trình. Ứng viên cần có sự kiên nhẫn, khả năng tổ chức và sự chú ý cao đến từng chi tiết.
Những lỗi thường gặp:
Kết hợp mở rộng kinh doanh, tăng trưởng và tiếp thị lâu dài với nhau, thay vì để chúng có trọng tâm riêng. Việc không tách chức năng kịp thời có thể dẫn đến hiệu suất bị ảnh hưởng ở một số lĩnh vực, vì mỗi chức năng đều cần kỹ năng và sự tập trung sâu hơn sau khi có sức kéo trên thị trường.
Trước khi độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường được xác định rõ, việc phân tách quá sớm theo ngành dọc hoặc khu vực có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên. Việc chuyên môn hóa quá sớm trước khi hiểu rõ sự phù hợp của sản phẩm với thị trường có thể dẫn đến việc theo đuổi thị trường sai lầm trước khi hiểu rõ nhu cầu của thị trường mạnh nhất.
Thiếu hỗ trợ kỹ thuật: Đối với các sản phẩm cần hỗ trợ tích hợp lớn, việc không cung cấp hỗ trợ kỹ thuật sẽ hạn chế hiệu quả của việc tiếp thị.
Quy trình phỏng vấn: Thực tiễn tốt nhất
Việc tuyển dụng nhân tài cho phát triển kinh doanh (BD), tăng trưởng hoặc tiếp thị không chỉ đơn thuần là xem sơ yếu lý lịch, mà còn là đánh giá khả năng tư duy, giao tiếp và thực chiến của ứng viên thông qua các tình huống thực tế. Quy trình phỏng vấn xuất sắc cần phải đủ cấu trúc để so sánh công bằng giữa các ứng viên, đồng thời cũng phải linh hoạt để thích ứng với những ứng viên đặc biệt xuất sắc. Khi gặp những ứng viên có kinh nghiệm liên quan cao hoặc góc nhìn độc đáo, việc điều chỉnh quy trình một cách thích hợp để khai thác sâu tiềm năng của họ là điều đáng giá.
Các bước quan trọng trong quy trình phỏng vấn:
Phân tích trường hợp
Yêu cầu ứng viên phân tích dựa trên các trường hợp liên quan đến sản phẩm của bạn, tốt nhất là dựa trên các tình huống giao dịch thực tế hoặc đã được ẩn danh.
Ưu tiên chọn những trường hợp thực tế thay vì giả thuyết lý thuyết.
Hãy để ứng viên chia sẻ các giao dịch cụ thể mà họ đã dẫn dắt, các chiến lược tiếp thị mà họ đã thực hiện hoặc các hoạt động cộng đồng mà họ đã thúc đẩy.
Quan sát cách họ thể hiện trách nhiệm và khả năng thích ứng, đồng thời truyền đạt rõ ràng kết quả công việc.
Mô phỏng trình diễn
Yêu cầu ứng viên phát triển một chiến lược liên hệ hoặc xử lý một yêu cầu vào phức tạp. Ví dụ, cung cấp một thông tin vào mơ hồ (như một thỏa thuận mong muốn "khám phá cơ hội hợp tác"), và yêu cầu ứng viên giải thích cách đánh giá cơ hội, xây dựng kế hoạch giới thiệu và thúc đẩy hợp tác.
phỏng vấn đa chức năng
Theo giai đoạn của công ty, sắp xếp phỏng vấn liên chức năng với các đội ngũ tiếp thị, sản phẩm, pháp lý và các đội ngũ khác cần hợp tác với BD. Mặc dù một số hợp tác có vẻ tuyệt vời ở giai đoạn đầu, nhưng nếu không có sự hỗ trợ sản phẩm hoặc bảo đảm tuân thủ pháp lý, chúng có thể thất bại.
Gặp gỡ người sáng lập
Đối với việc tuyển dụng BD giai đoạn đầu, đặc biệt là nhân tài BD đầu tiên, việc gặp gỡ người sáng lập là rất quan trọng để đảm bảo rằng ứng viên phù hợp với mục tiêu và giá trị của công ty. Khi đội ngũ mở rộng, người sáng lập không cần gặp gỡ từng ứng viên, nhưng quy trình tuyển dụng vẫn cần đảm bảo rằng các thành viên mới có thể hòa nhập vào đội ngũ và làm việc hiệu quả.
Tại sao những phương pháp này lại hiệu quả?
Cùng lúc kiểm tra tư duy chiến lược và khả năng thực thi.
Thể hiện khả năng giao tiếp của ứng viên dưới áp lực.
Để các bên liên quan chính đạt được thỏa thuận trước.
Cốt lõi của việc mở rộng kinh doanh là học hỏi nhanh chóng, tập trung vào những vấn đề quan trọng và đào sâu khi cần thiết. Trong buổi phỏng vấn, không cần kỳ vọng rằng ứng viên đã hoàn toàn hiểu rõ sản phẩm của bạn, mà hãy tìm kiếm những phẩm chất có thể thích ứng, giải quyết vấn đề và đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Dành đủ thời gian để đánh giá cẩn thận các ứng viên, đồng thời giữ phản hồi kịp thời. Quy trình tuyển dụng phản ánh hình ảnh của công ty, ngay cả những chi tiết nhỏ cũng sẽ tích lũy theo thời gian ảnh hưởng đến uy tín của người sáng lập và đội ngũ của bạn.
Chủ đề chính ở đây là thời điểm: tuyển dụng người phù hợp vào thời điểm đúng có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty một cách nhanh chóng, trong khi tuyển dụng sai có thể dẫn đến sự lùi bước trong tiến trình.
Trước khi đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (PMF), đội ngũ cần những ứng viên có khả năng thực hiện tốt để thử nghiệm, học hỏi và hoàn thành các giao dịch ban đầu; trong khi sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng các hệ thống và đội ngũ có thể sao chép. Đồng thời, sự rõ ràng là rất quan trọng: BD, tăng trưởng và tiếp thị cần những kỹ năng khác nhau, việc kết hợp lâu dài những chức năng này là cạm bẫy phổ biến. Hơn nữa, sự phức tạp của ngành công nghiệp tiền điện tử (như token, quản trị và động lực mã nguồn mở) khiến việc tuyển dụng có mục tiêu theo sản phẩm và giai đoạn trở nên quan trọng hơn.
Trang này có thể chứa nội dung của bên thứ ba, được cung cấp chỉ nhằm mục đích thông tin (không phải là tuyên bố/bảo đảm) và không được coi là sự chứng thực cho quan điểm của Gate hoặc là lời khuyên về tài chính hoặc chuyên môn. Xem Tuyên bố từ chối trách nhiệm để biết chi tiết.
Xây dựng đội ngũ BD mã hóa từ 0 đến 1: Chia sẻ kinh nghiệm thực chiến của a16z
Tác giả: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Biên dịch: Shenchao TechFlow
Việc xây dựng một đội ngũ phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng hiệu quả trong ngành công nghiệp tiền điện tử không phải là điều dễ dàng. Đặc điểm độc đáo của lĩnh vực tiền điện tử khiến việc sao chép cấu trúc tổ chức hoặc mô hình tuyển dụng của Web2 trở nên khó khăn. Đồng thời, khi công nghệ tài chính và dịch vụ tài chính ngày càng tham gia sâu vào không gian tiền điện tử, cấu trúc của lĩnh vực này cũng đang liên tục phát triển. Việc phân bổ vai trò phát triển kinh doanh đúng đắn hoàn toàn phụ thuộc vào sản phẩm mà công ty bạn đang xây dựng cũng như các kết quả mục tiêu.
Ví dụ, bạn đang xây dựng sản phẩm trên chuỗi công khai, tập trung vào việc tăng tổng giá trị khóa (TVL) và số lượng người dùng? Hay bạn là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng, với mục tiêu giúp các công ty fintech và ngân hàng mới tích hợp các chức năng tiền điện tử vào sản phẩm cốt lõi của họ? Tùy thuộc vào các câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, chiến lược mở rộng và tăng trưởng kinh doanh của bạn cũng cần được điều chỉnh theo.
Trước khi tuyển dụng, hãy làm rõ nội dung mà công ty bạn đang xây dựng, các tiêu chí đo lường thành công, và vai trò BD hoặc tăng trưởng mới sẽ giúp đạt được mục tiêu như thế nào.
Bài viết này không phải là hướng dẫn từng bước dành cho tất cả các loại công ty tiền điện tử, mà nhằm mục đích chia sẻ một số khuyến nghị và bài học thực tiễn được rút ra từ kinh nghiệm thực tế trong hệ sinh thái tiền điện tử, để chia sẻ với các đội ngũ đang xây dựng và làm việc chặt chẽ với các nhà sáng lập.
Nhưng trước tiên, tiền mã hóa sẽ thay đổi BD như thế nào?
Mở rộng kinh doanh (BD) và tăng trưởng của ngành công nghiệp tiền điện tử có những khác biệt căn bản so với Web2 truyền thống, dưới đây là một số yếu tố chính đã thay đổi hoàn toàn quy tắc trò chơi:
Thiết kế token: Khi nào và làm thế nào để sử dụng token trong các quan hệ đối tác hoặc cấu trúc khuyến khích liên kết, cần có sự hiểu biết sâu sắc về hệ sinh thái mục tiêu, đồng thời nắm vững kinh tế học token (Tokenomics) của chính mình. Việc sử dụng token hợp lý có thể thúc đẩy tăng trưởng người dùng thông qua sản phẩm của đối tác, trong khi lạm dụng có thể dẫn đến chi phí cao và lợi nhuận thấp.
Chế độ phân phối: Trong lĩnh vực tiền điện tử, việc phân phối thường diễn ra trên chuỗi, điều này có nghĩa là bạn cần thiết kế chiến lược xung quanh ví, airdrop và nhiệm vụ, thay vì phụ thuộc vào danh sách email truyền thống hoặc quảng cáo trả phí.
Quản trị phi tập trung: Trong một số trường hợp, giao dịch hợp tác cần được phê duyệt thông qua quản trị phi tập trung, điều này có nghĩa là cần nhận được sự hỗ trợ từ Tổ chức Tự trị Phi tập trung (DAO), thay vì từ đội ngũ quản lý truyền thống. Điều này thường liên quan đến việc quản lý một nhóm các bên liên quan rộng hơn và phức tạp hơn.
Hệ sinh thái mã nguồn mở: Ngành công nghiệp tiền điện tử thường hoạt động trong một hệ sinh thái mở, không cần giấy phép, trong đó phần lớn mã là mã nguồn mở. Điều này khiến cho cạnh tranh trở nên minh bạch hơn, và các chiến lược thành công cũng dễ dàng bị sao chép nhanh chóng.
Các điểm này không áp dụng cho tất cả các dự án và tùy thuộc vào sản phẩm của bạn, một số điểm có thể quan trọng hơn những điểm khác. Nhưng chúng đại diện cho các cấp độ mà hoàn toàn không tồn tại trong chiến lược Web2 truyền thống. Nếu bất kỳ điểm nào trong số đó là cốt lõi cho sự phát triển sản phẩm của bạn, chúng sẽ quyết định trực tiếp bạn cần loại nhân tài nào, ưu tiên những kinh nghiệm nào và nhân tài đó có thể bắt đầu làm việc thực tế nhanh đến mức nào.
Hiểu những động thái nào ở trên là quan trọng đối với sản phẩm của bạn và có thể ảnh hưởng đến mọi thứ từ cách bạn ra thị trường đến cách xây dựng mối quan hệ đối tác và đo lường thành công.
Bước đầu tiên: Xác định nhu cầu của vai trò
Đầu tiên, hãy hiểu nhu cầu và mục tiêu mà bạn muốn đạt được thông qua việc tuyển dụng lần này.
Trước khi khởi động quy trình tuyển dụng, đội ngũ cần hiểu rõ lý do tại sao vai trò mới này có thể thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp, cũng như chức năng cụ thể cần tuyển dụng là gì. Dưới đây là một số chuyên ngành phổ biến trong lĩnh vực phát triển kinh doanh và tăng trưởng cùng với sự khác biệt của chúng:
Mở rộng kinh doanh (BD): Tập trung vào các giao dịch chiến lược, chẳng hạn như hợp tác doanh nghiệp, niêm yết trên sàn giao dịch hoặc tích hợp ví, những điều này có thể giúp mở rộng kênh phân phối và truy cập người dùng.
Tăng trưởng: Tập trung vào chu trình do sản phẩm thúc đẩy (ví dụ như chương trình giới thiệu tự củng cố hành vi người dùng hoặc hiệu ứng mạng) và tối ưu hóa phễu (nâng cao từng giai đoạn từ nhận thức đến chuyển đổi, giữ chân đến hiện thực hóa).
Quan hệ đối tác: Tập trung vào việc tích hợp sản phẩm (chẳng hạn như nhúng sản phẩm của bạn vào các nền tảng khác hoặc cho phép đối tác xây dựng trên nền tảng của bạn), kế hoạch tiếp thị chung, tiếp thị hợp tác để nâng cao nhận thức về thương hiệu hoặc các hợp tác chiến lược khác có thể nhân đôi phân phối.
Doanh thu: Tập trung vào việc mở rộng quy mô bán hàng cho khách hàng sau khi sản phẩm phù hợp với thị trường.
Hệ sinh thái: Phạm vi rộng hơn, thường bao gồm quan hệ nhà phát triển (DevRel), quỹ hoặc các chương trình thưởng do cộng đồng điều hành nhằm khuyến khích các ứng dụng, công cụ và cơ sở hạ tầng bên thứ ba, cũng như sự phát triển của cộng đồng cơ sở để mở rộng mạng lưới tổng thể.
Các vai trò này không thể thay thế cho nhau. Mặc dù chúng đều thuộc phạm vi lớn của "mở rộng kinh doanh" hoặc "tiếp thị", nhưng mỗi vai trò yêu cầu những kỹ năng và chỉ số thành công hoàn toàn khác nhau. Cố gắng để một người đảm nhận tất cả các trách nhiệm có thể dẫn đến sự không tương thích trong vai trò hoặc hiệu suất kém. Một sai lầm phổ biến là kỳ vọng rằng "nhân tài BD mạnh mẽ" sẽ đồng thời chịu trách nhiệm cho vòng tăng trưởng, vận hành doanh thu và xây dựng hệ sinh thái, trong khi thực tế, việc phân tán sự chú ý thường có nghĩa là không thể thực hiện tốt những nhiệm vụ này. Do đó, trước khi xác định vai trò, hãy rõ ràng về tác động mà bạn muốn nó tạo ra và sử dụng tên vị trí chính xác để tránh nhầm lẫn. Chúng tôi đã nhấn mạnh trong các bài viết tuyển dụng khác rằng bước này là rất quan trọng đối với bất kỳ vai trò nào. Bước cơ bản này thường bị bỏ qua khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, và sự lơ là có thể như một quả cầu tuyết ngày càng lớn. Nếu bạn không rõ mình thực sự cần gì, điều đó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các quy trình tiếp theo, từ việc tìm kiếm nhân tài, sàng lọc nhân tài, thiết lập kỳ vọng cho ứng viên đến cấu trúc thù lao.
Những điều cần chú ý: Ý nghĩa của việc tuyển dụng đầu tiên
Trong giai đoạn đầu của khởi nghiệp, khả năng thực thi là rất quan trọng. Các công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng cần những người có thể tận dụng tối đa thời gian, ngân sách và nguồn lực đội ngũ hạn chế, những người không chỉ có thể xây dựng chiến lược mà còn có thể tham gia vào công việc thực tế. Điều này thường bao gồm việc chủ động liên hệ, tìm kiếm và sàng lọc khách hàng tiềm năng, dẫn dắt các cuộc gọi khám phá, hiểu sâu về các vấn đề của khách hàng và cách sản phẩm của bạn giải quyết những vấn đề đó.
Việc thiết lập các chỉ số và mục tiêu rõ ràng cho việc tuyển dụng đầu tiên cũng rất quan trọng, các mục tiêu này nên liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Ví dụ: số lượng thỏa thuận thí điểm đã ký hoặc số lượng tích hợp với các thỏa thuận liên quan, số lượng khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực ưu tiên, hoặc việc đạt được các mối quan hệ đối tác quan trọng trong các danh mục chính.
Trước khi sản phẩm và thị trường phù hợp, mục tiêu BD đúng có thể trở nên phức tạp. Lúc này, cám dỗ theo đuổi những hợp tác lớn là rất lớn, nhưng điều này có thể phản tác dụng. Có được "khách hàng lớn" sai lầm quá sớm có thể khiến đội ngũ quá chú ý vào nhu cầu tính năng đơn lẻ hoặc tích hợp tùy chỉnh, trong khi bỏ qua những phần khác quan trọng hơn của sản phẩm, những phần có thể quan trọng hơn cho việc áp dụng rộng rãi trên thị trường. Mặc dù các giao dịch chiến lược có thể mang lại sự phân phối, độ tin cậy hoặc doanh thu sớm, nhưng chúng cũng có thể phân tán đội ngũ trong việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường cần thiết cho việc học hỏi lặp đi lặp lại.
Khi sản phẩm trưởng thành, mục tiêu BD sẽ liên tục phát triển, nhưng nếu không có các chỉ số và cột mốc rõ ràng, sẽ rất khó để đo lường tiến độ của các vai trò mới. Kết nối các chỉ số này với tiền lương, thiết lập các mục tiêu vừa thách thức vừa khả thi (nếu liên quan đến tiền lương bằng token, vui lòng tham khảo bài viết của chúng tôi về tiền lương bằng token).
Sau khi xác định kỳ vọng về vai trò, đội ngũ cũng có thể xem xét thời điểm tuyển dụng, trình độ và kinh nghiệm, điều này sẽ được thảo luận chi tiết ở phần tiếp theo.
Bước hai: xác định khi nào và tuyển dụng ai
Việc tuyển dụng người phụ trách phát triển kinh doanh (BD) hoặc trưởng bộ phận tăng trưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và hiệu quả hơn, nhưng điều kiện cần thiết là phải phù hợp và thời điểm phải chính xác. Trước khi sản phẩm và thị trường phù hợp, đội ngũ cần một nhân tài "thực dụng" có khả năng linh hoạt để khám phá các tình huống sử dụng, thử nghiệm các chiến lược hiệu quả và hỗ trợ phát triển chức năng sản phẩm khi cần thiết. Sau khi đạt được PMF, trọng tâm sẽ chuyển sang quy mô hóa: thiết lập hệ thống có thể sao chép, các chỉ số rõ ràng và tập trung vào việc thực hiện các chiến lược đã được chứng minh hiệu quả.
Vậy làm thế nào để người sáng lập có thể làm cho việc tuyển dụng đầu tiên có hiệu quả?
PMF trước đây: Tuyển dụng nhân tài linh hoạt và thích ứng, khám phá các tình huống sử dụng và xác minh chiến lược hiệu quả.
PMF sau đó: Tuyển dụng những chuyên gia có kỹ năng quy mô, hiểu rõ quy trình bán hàng, hệ thống có thể sao chép và quản lý đội ngũ.
Dưới đây là một số câu hỏi mà chúng tôi thường được hỏi về nhân viên tuyển dụng, từ trình độ đến kinh nghiệm trong ngành tiền mã hóa. Mỗi công ty có những câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, nhưng có một số quy tắc đáng để hiểu, có thể giúp chúng tôi tránh những sai lầm tốn kém.
Khi nào cần tuyển dụng Giám đốc Doanh thu (CRO) hoặc Giám đốc Tăng trưởng (CGO)?
Khi tuyển dụng lãnh đạo cấp cao, điều quan trọng nhất ở giai đoạn đầu là khả năng thực thi. Các công ty khởi nghiệp cần những nguồn lực có thể tự tay thực hiện công việc, chứ không chỉ là xây dựng chiến lược. Do đó, việc tuyển dụng CRO hoặc CGO quá sớm có thể dẫn đến chi phí cao và kết quả không hiệu quả.
CRO/CGO thực sự cần một động cơ tiếp thị trưởng thành (GTM), bao gồm quy trình bán hàng có thể sao chép, hỗ trợ thành công của khách hàng, tài nguyên tiếp thị và một kênh khách hàng tiềm năng ổn định, để phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết các dự án trước PMF không cần những hệ thống phức tạp này. Nếu bạn không chắc chắn liệu có cần CRO hoặc CGO hay không, thì có thể tạm thời không cần những vai trò này. Giai đoạn đầu phù hợp hơn với những nhân tài "thực hiện" có khả năng lãnh đạo và thực hiện, những người có thể tự mình đàm phán giao dịch, đồng thời bắt đầu xây dựng đội ngũ bán hàng hoặc tăng trưởng. Giữ kỷ luật, chờ đợi cho đến khi doanh nghiệp hoặc động cơ GTM sẵn sàng trước khi xem xét tuyển dụng điều hành.
Nhân tài GTM (Tiếp thị) có cần có nền tảng kỹ thuật không?
Điều này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm và nhóm người dùng mục tiêu. Nếu sản phẩm của bạn hướng đến nhóm người dùng là các nhà phát triển, hoặc thuộc về các giao thức hạ tầng, thì kinh nghiệm kỹ thuật thường là cần thiết và có giá trị, ngay cả ở cấp độ CRO/CGO cũng không ngoại lệ.
Nếu sản phẩm của bạn nằm ở tầng ứng dụng, việc quen thuộc với các khái niệm kỹ thuật chắc chắn là quan trọng, nhưng nền tảng kỹ thuật không phải là điều cần thiết.
Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử quan trọng như thế nào?
Điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm của bạn. Nếu bạn đang xây dựng các sản phẩm như Layer 1 hoặc giao thức hạ tầng, thì kinh nghiệm trong ngành công nghiệp tiền điện tử thường là điều không thể thiếu, vì công nghệ nền tảng phức tạp và liên quan chặt chẽ đến các thành phần cơ bản khác trong hệ sinh thái. Bên cạnh đó, đối với một số dự án, sự thông thạo văn hóa (chẳng hạn như hiểu các quy tắc bản địa trong ngành công nghiệp tiền điện tử, các meme phổ biến, cơ chế khuyến khích và động lực cộng đồng) có thể là chìa khóa cho sự thành công.
Tuy nhiên, đừng xem nhẹ những tài năng xuất sắc đến từ ngoài ngành công nghiệp tiền điện tử. Đối với nhiều vai trò, kinh nghiệm trong lĩnh vực tiền điện tử không phải là yêu cầu bắt buộc - ứng viên có thể học các kiến thức cơ bản về ví, giao thức và các hoạt động trên chuỗi. Tuy nhiên, có một số năng lực không thể có được thông qua đào tạo, chẳng hạn như sự đồng cảm với khách hàng và khả năng giao tiếp mạnh mẽ.
Ngành công nghiệp tiền điện tử vẫn đang trong quá trình trưởng thành, kinh nghiệm có thể khá khan hiếm. Những nhân tài phù hợp đến từ lĩnh vực công nghệ tài chính, mã nguồn mở, trò chơi hoặc các lĩnh vực công nghệ tiên tiến khác có thể mang đến những chiến lược hoàn toàn mới, chính vì họ không bị ràng buộc bởi tư duy tiền điện tử truyền thống. Một số chiến lược mạnh mẽ nhất thường đến từ những người không bị gò bó bởi các quy tắc đã được thiết lập.
Nhiều yếu tố cần xem xét trong việc tuyển dụng sớm:
Người này có trách nhiệm tìm kiếm giao dịch mới (ngoại liên) hay quản lý giao dịch hiện có (nội liên)? Sự phân biệt này rất quan trọng vì hai bên cần những kỹ năng khác nhau.
Bạn đang xây dựng từ con số không hay mở rộng chiến lược thành công hiện có? Bạn có thể cần những người có khả năng xử lý sự mơ hồ, hoặc những người giỏi tối ưu hóa chiến lược hiện có.
Chiến lược đối tác của bạn là gì? Người này phụ trách tích hợp sâu với số lượng ít hay hợp tác nhẹ với số lượng lớn? Việc làm rõ nhu cầu (kiên nhẫn và chiều sâu so với tốc độ và bề rộng) có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc định nghĩa vai trò.
Họ có hồ sơ thành công và kinh nghiệm thực hành trong các vai trò tương tự không? Những người thành công trong các loại công ty khác nhau (giai đoạn, sản phẩm, v.v.) chưa chắc đã thành công trong công ty của bạn.
Những lỗi thường gặp:
Tuyển dụng quá cao cấp (mất khả năng thực thi): Những ứng viên rất có kinh nghiệm thường mong đợi lãnh đạo đội ngũ và xây dựng chiến lược, trong khi nhu cầu thực sự ở giai đoạn đầu là thực thi.
Tuyển dụng quá chung chung (thiếu khả năng GTM): Những nhân tài chung chung không có kinh nghiệm tiếp thị có thể gặp khó khăn trong việc ưu tiên các chiến lược sớm hiệu quả nhất. Tuyển dụng GTM giai đoạn đầu thường cần những kỹ năng sắc bén và khả năng thực hành tốt.
Định nghĩa mục tiêu không rõ ràng (ví dụ "làm BD" mà không biết tiêu chí thành công là gì): Việc thiết lập nhiệm vụ mơ hồ sẽ khiến đối tượng tuyển dụng rơi vào tình huống thất bại. Việc xác định rõ ràng thành công là điều rất quan trọng.
Thiết kế cấu trúc đội ngũ: Chiến lược tiếp thị thị trường trong ngành công nghiệp tiền điện tử
Khi quy mô của các công ty khởi nghiệp tăng lên, các nhà sáng lập thường tự hỏi làm thế nào để xây dựng đội ngũ tiếp thị ra thị trường (GTM). Mặc dù không có câu trả lời duy nhất, nhưng có một số mô hình thành công và những cạm bẫy cần tránh đáng để tham khảo.
Dưới đây là những câu hỏi thường gặp và thực tiễn tốt nhất về cấu trúc đội ngũ dự án L1, L2 giao thức, ứng dụng và cơ sở hạ tầng.
BD, tăng trưởng và tiếp thị có nên được quản lý bởi cùng một người không?
Giai đoạn đầu có thể được quản lý bởi một giám đốc tiếp thị mạnh mẽ duy nhất, nhưng khi đội ngũ phát triển, việc tách biệt những chức năng này là một lựa chọn hợp lý hơn.
BD (Phát triển kinh doanh): Tập trung vào giao dịch và quan hệ đối tác.
Tăng trưởng: Tập trung vào tối ưu hóa phễu và chiến lược dựa trên sản phẩm.
Tiếp thị: Tập trung vào xây dựng và truyền bá thương hiệu.
Mỗi chức năng có nhịp điệu và chỉ số khác nhau, vì vậy việc gắn kết lâu dài có thể dẫn đến hiệu suất kém trong một số lĩnh vực.
Bạn có cần chức năng hỗ trợ thành công khách hàng hoặc tích hợp sớm không?
Để rõ ràng, bộ phận thành công của khách hàng chủ yếu chịu trách nhiệm quản lý các mối quan hệ khách hàng hiện tại, bao gồm việc giúp giải quyết các vấn đề sản phẩm, đảm bảo khách hàng tiếp tục nhận được giá trị và duy trì hoạt động (thậm chí mua thêm nhiều sản phẩm hơn). Chức năng này đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm phức tạp, được tùy chỉnh cao hoặc sản phẩm SaaS.
Trong giai đoạn đầu, các sản phẩm linh hoạt và đội ngũ phát triển thường có khả năng xử lý công việc thành công của khách hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của bạn cần hỗ trợ triển khai nhiều (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng, công cụ phát triển hoặc tích hợp giao thức), thì việc đầu tư sớm vào chức năng thành công của khách hàng chuyên biệt có thể là điều đáng giá, ngay cả khi không được gọi trực tiếp là "thành công của khách hàng".
Người sáng lập nên phân chia chức năng BD theo thị trường ngách hoặc lĩnh vực dọc vào thời điểm nào?
Một số đội được phân chia theo ngành, chẳng hạn như DeFi, NFT, trò chơi, ngân hàng và các tổ chức tài chính. Cách này phù hợp để tìm kiếm sức hút thị trường sau khi đã xác định được các trường hợp sử dụng cốt lõi, chứ không phải trước đó. Nếu không, có thể sẽ quá tập trung vào một lĩnh vực chưa được chứng minh.
Nếu sản phẩm của bạn chưa trưởng thành hoặc nhóm người dùng chưa được xây dựng, hãy giữ đội ngũ phẳng. Một người phụ trách BD có kinh nghiệm có thể bao trùm nhiều lĩnh vực cùng một lúc.
Các thực tiễn tốt nhất của đội ngũ giao thức Layer 1/Layer 2 là gì?
Đội ngũ hợp đồng đang đối mặt với những thách thức độc đáo trong việc mở rộng kinh doanh, vì họ không chỉ đang xây dựng sản phẩm mà còn đang xây dựng mạng lưới. Điều này thường có nghĩa là phát triển kinh doanh không chỉ là một chức năng duy nhất, mà là nhiều vai trò bổ trợ phối hợp làm việc để thúc đẩy sự tăng trưởng mạng lưới.
Dưới đây là phân công đội ngũ phổ biến:
Đội ngũ BD cốt lõi: Tập trung vào việc thu hút các nhà phát triển và dự án xây dựng trên L1/L2.
Đội ngũ hệ sinh thái: Chịu trách nhiệm về tài trợ, xây dựng cộng đồng và quản trị.
Đội ngũ tích hợp công nghệ: Hỗ trợ triển khai dự án của đối tác trên mạng.
Đội ngũ khu vực: Xử lý ngôn ngữ địa phương và quảng bá khu vực, giải quyết các nhu cầu cụ thể của khu vực.
Đội ngũ lập kế hoạch mở rộng địa lý như thế nào?
Khác với việc phát hành sản phẩm truyền thống, các dự án tiền điện tử thường mang tính toàn cầu ngay từ ngày đầu tiên. Do đó, việc ưu tiên các khu vực đã có người dùng áp dụng là vô cùng quan trọng. Trước khi một khu vực nào đó thể hiện sức hút thị trường hoặc sự quan tâm đáng kể, không nên khuyến khích việc thiết lập vị trí tiếp thị khu vực toàn thời gian một cách cưỡng ép.
Tuy nhiên, dựa trên nhu cầu sản phẩm, việc tuyển dụng một quản lý cộng đồng cấp junior ở những quốc gia có nhiều sự quan tâm trong giai đoạn đầu có thể tăng cường sự tham gia của người dùng địa phương. Thời điểm cụ thể phụ thuộc vào tình hình áp dụng sản phẩm thực tế trong khu vực và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Làm thế nào để xử lý quản trị / quảng bá thị trường cộng đồng?
Quản trị là quá trình điều phối quyết định thông qua cộng đồng phi tập trung, đây là đặc điểm độc đáo trong lĩnh vực tiền điện tử, chỉ liên quan đến một số dự án. BD truyền thống phụ thuộc vào quyết định theo cấp bậc và đàm phán trực tiếp, trong khi BD do quản trị thúc đẩy nhấn mạnh sự tham gia của cộng đồng và tính minh bạch của blockchain.
Ví dụ, khi giao thức mở rộng qua mạng blockchain, quản trị cộng đồng đóng vai trò quan trọng thông qua tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) hoặc cơ chế quản trị giao thức. Các giao thức DeFi như Uniswap và Aave quyết định triển khai đa chuỗi, nâng cấp giao thức, quản lý quỹ và các tham số phát hành token thông qua DAO và bỏ phiếu của các chủ sở hữu token.
Một người phụ trách BD thành công cần phải chịu trách nhiệm về các đề xuất, kích hoạt đại diện và thúc đẩy bỏ phiếu quản trị - đây vừa là một phần của BD, vừa là một phần của tuyên truyền cộng đồng, bao gồm giao tiếp và các hoạt động vận động.
Dưới đây là một số điểm tinh tế mà các ứng viên nên chú ý về BD và quản trị.
Không chỉ là bán hàng, mà còn cần khả năng sản phẩm: Diễn đàn quản trị tràn đầy các đề xuất ở nhiều giai đoạn khác nhau, có thể liên quan đến việc xây dựng và lặp đi lặp lại trong nhiều năm. Mỗi lần bỏ phiếu đều cần ứng cử viên hiểu bối cảnh lịch sử của đề xuất và cách nó hòa nhập vào sự phát triển của chủ đề. Chỉ có kinh nghiệm bán hàng thì không đủ, ứng cử viên còn cần có khả năng sản phẩm, để kể những câu chuyện hấp dẫn và xử lý các hoạt động sau khi bỏ phiếu (ví dụ như giải thích kết quả bỏ phiếu và tác động của nó đối với giao thức).
Quản trị và ảnh hưởng của "nhà đầu tư lớn": Các ứng cử viên phải giỏi trong việc xây dựng mối quan hệ và cộng đồng, đồng thời có khả năng giải thích rõ ràng giá trị cho các bên liên quan. Điều này thường đòi hỏi phải thu hút sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư lớn ("cá voi") thông qua việc tiếp cận trực tiếp, đồng thời giành được sự đồng tình của các nhà đầu tư nhỏ thông qua các diễn đàn thảo luận về quản trị và các kênh cộng đồng (như X và Discord).
Động lực trên chuỗi và ngoài chuỗi: Nhiều diễn đàn cộng đồng thành công không chỉ dựa vào tương tác trực tuyến mà còn cần phản hồi từ bên ngoài. Các đề xuất thường bắt đầu thảo luận ngoài chuỗi nhưng cuối cùng sẽ được bỏ phiếu ràng buộc trên chuỗi. Cách tiếp cận kết hợp này vừa có thể xây dựng mối quan hệ và sự tin tưởng sâu sắc, vừa chịu sự giám sát rộng rãi từ cộng đồng tiền điện tử.
Chìa khóa nằm ở sự minh bạch, và đảm bảo rằng ngay cả khi phần lớn các cuộc trò chuyện diễn ra bên ngoài chuỗi, tất cả các cử tri tiềm năng đều có thể làm rõ nơi các cuộc trò chuyện diễn ra và một số quyết định được đưa ra như thế nào. Trong nhiều trường hợp, việc tương tác với cộng đồng trong giai đoạn thảo luận là rất quan trọng. Các ứng cử viên phải có khả năng xây dựng các kế hoạch rõ ràng và dựa trên dữ liệu để đề xuất hoặc phản hồi các đề xuất quản trị cụ thể, đồng thời cũng phải có kỹ năng đối phó và xử lý các phản biện công khai.
Điểm khó khăn trong việc điều phối: So với các cuộc đàm phán truyền thống, quản trị tiền mã hóa liên quan đến nhiều loại bên liên quan khác nhau và sự phối hợp xuyên múi giờ, có thể dẫn đến mệt mỏi trong quyết định hoặc sự đình trệ trong tiến trình. Ứng viên cần có sự kiên nhẫn, khả năng tổ chức và sự chú ý cao đến từng chi tiết.
Những lỗi thường gặp:
Kết hợp mở rộng kinh doanh, tăng trưởng và tiếp thị lâu dài với nhau, thay vì để chúng có trọng tâm riêng. Việc không tách chức năng kịp thời có thể dẫn đến hiệu suất bị ảnh hưởng ở một số lĩnh vực, vì mỗi chức năng đều cần kỹ năng và sự tập trung sâu hơn sau khi có sức kéo trên thị trường.
Trước khi độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường được xác định rõ, việc phân tách quá sớm theo ngành dọc hoặc khu vực có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên. Việc chuyên môn hóa quá sớm trước khi hiểu rõ sự phù hợp của sản phẩm với thị trường có thể dẫn đến việc theo đuổi thị trường sai lầm trước khi hiểu rõ nhu cầu của thị trường mạnh nhất.
Thiếu hỗ trợ kỹ thuật: Đối với các sản phẩm cần hỗ trợ tích hợp lớn, việc không cung cấp hỗ trợ kỹ thuật sẽ hạn chế hiệu quả của việc tiếp thị.
Quy trình phỏng vấn: Thực tiễn tốt nhất
Việc tuyển dụng nhân tài cho phát triển kinh doanh (BD), tăng trưởng hoặc tiếp thị không chỉ đơn thuần là xem sơ yếu lý lịch, mà còn là đánh giá khả năng tư duy, giao tiếp và thực chiến của ứng viên thông qua các tình huống thực tế. Quy trình phỏng vấn xuất sắc cần phải đủ cấu trúc để so sánh công bằng giữa các ứng viên, đồng thời cũng phải linh hoạt để thích ứng với những ứng viên đặc biệt xuất sắc. Khi gặp những ứng viên có kinh nghiệm liên quan cao hoặc góc nhìn độc đáo, việc điều chỉnh quy trình một cách thích hợp để khai thác sâu tiềm năng của họ là điều đáng giá.
Các bước quan trọng trong quy trình phỏng vấn:
Phân tích trường hợp
Yêu cầu ứng viên phân tích dựa trên các trường hợp liên quan đến sản phẩm của bạn, tốt nhất là dựa trên các tình huống giao dịch thực tế hoặc đã được ẩn danh.
Ưu tiên chọn những trường hợp thực tế thay vì giả thuyết lý thuyết.
Hãy để ứng viên chia sẻ các giao dịch cụ thể mà họ đã dẫn dắt, các chiến lược tiếp thị mà họ đã thực hiện hoặc các hoạt động cộng đồng mà họ đã thúc đẩy.
Quan sát cách họ thể hiện trách nhiệm và khả năng thích ứng, đồng thời truyền đạt rõ ràng kết quả công việc.
Mô phỏng trình diễn
Yêu cầu ứng viên phát triển một chiến lược liên hệ hoặc xử lý một yêu cầu vào phức tạp. Ví dụ, cung cấp một thông tin vào mơ hồ (như một thỏa thuận mong muốn "khám phá cơ hội hợp tác"), và yêu cầu ứng viên giải thích cách đánh giá cơ hội, xây dựng kế hoạch giới thiệu và thúc đẩy hợp tác.
phỏng vấn đa chức năng
Theo giai đoạn của công ty, sắp xếp phỏng vấn liên chức năng với các đội ngũ tiếp thị, sản phẩm, pháp lý và các đội ngũ khác cần hợp tác với BD. Mặc dù một số hợp tác có vẻ tuyệt vời ở giai đoạn đầu, nhưng nếu không có sự hỗ trợ sản phẩm hoặc bảo đảm tuân thủ pháp lý, chúng có thể thất bại.
Gặp gỡ người sáng lập
Đối với việc tuyển dụng BD giai đoạn đầu, đặc biệt là nhân tài BD đầu tiên, việc gặp gỡ người sáng lập là rất quan trọng để đảm bảo rằng ứng viên phù hợp với mục tiêu và giá trị của công ty. Khi đội ngũ mở rộng, người sáng lập không cần gặp gỡ từng ứng viên, nhưng quy trình tuyển dụng vẫn cần đảm bảo rằng các thành viên mới có thể hòa nhập vào đội ngũ và làm việc hiệu quả.
Tại sao những phương pháp này lại hiệu quả?
Cùng lúc kiểm tra tư duy chiến lược và khả năng thực thi.
Thể hiện khả năng giao tiếp của ứng viên dưới áp lực.
Để các bên liên quan chính đạt được thỏa thuận trước.
Cốt lõi của việc mở rộng kinh doanh là học hỏi nhanh chóng, tập trung vào những vấn đề quan trọng và đào sâu khi cần thiết. Trong buổi phỏng vấn, không cần kỳ vọng rằng ứng viên đã hoàn toàn hiểu rõ sản phẩm của bạn, mà hãy tìm kiếm những phẩm chất có thể thích ứng, giải quyết vấn đề và đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Dành đủ thời gian để đánh giá cẩn thận các ứng viên, đồng thời giữ phản hồi kịp thời. Quy trình tuyển dụng phản ánh hình ảnh của công ty, ngay cả những chi tiết nhỏ cũng sẽ tích lũy theo thời gian ảnh hưởng đến uy tín của người sáng lập và đội ngũ của bạn.
Chủ đề chính ở đây là thời điểm: tuyển dụng người phù hợp vào thời điểm đúng có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty một cách nhanh chóng, trong khi tuyển dụng sai có thể dẫn đến sự lùi bước trong tiến trình.
Trước khi đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (PMF), đội ngũ cần những ứng viên có khả năng thực hiện tốt để thử nghiệm, học hỏi và hoàn thành các giao dịch ban đầu; trong khi sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng các hệ thống và đội ngũ có thể sao chép. Đồng thời, sự rõ ràng là rất quan trọng: BD, tăng trưởng và tiếp thị cần những kỹ năng khác nhau, việc kết hợp lâu dài những chức năng này là cạm bẫy phổ biến. Hơn nữa, sự phức tạp của ngành công nghiệp tiền điện tử (như token, quản trị và động lực mã nguồn mở) khiến việc tuyển dụng có mục tiêu theo sản phẩm và giai đoạn trở nên quan trọng hơn.