Musk'ın içindeki şeytanlar ve yönetimi: Acım asla dinmiyor

Yazar: Zhang Xiaojun

Dünyanın en zengin adamı için hâlâ kurtulamadığı başka ne canını sıkıyor?

Walter Isaacson yeni biyografisi "Elon Musk: Bir Biyografi"de bu konuya ışık tutuyor. Musk, Isaacson'a 2021'de iyileşmeyen zihinsel ve fiziksel yaralar hakkında şunları söyledi:

"2007'den bu yana, belki de geçen yıla kadar acı hiç durmadı. Başımın üstünde bir kılıç asılı gibi. Tesla'yı daha iyi hale getirmeliyim. Hadi bir numara yapalım. Haydi başka bir numara yapalım. Bir dizi küçük numara yapalım." Tavşanlar havada uçuyor. Bir sonraki tavşan ortaya çıkmazsa ölüsünüz demektir. Her zaman adrenalin içindeyken hayatınız için savaşıyor ve yine de yara almadan kurtulamazsınız.

Bu yıl keşfettiğim yeni bir şey de, hayatta kalmak için mücadele etmenin sizi uzun süre ayakta tutabileceğidir. Ancak artık bu ölüm kalım durumunda olmadığınızda, her gün tavuk kanı gibi dövüşmek o kadar da kolay değil. "

Isaacson, Musk'un bir "risk bağımlısı" olduğunu gözlemledi. Ne zaman başarılı bir anın ortasında olsa, tedirgin oluyor ve hemen yepyeni bir drama düzeyi yaratıyor; öfkeli bir kampanya başlatıyor, harekete geçiyor ve çoğu zaman sadece gerçekçi olmayan değil aynı zamanda gereksiz olan bir son teslim tarihini duyuruyordu. .

Kusurları kişiliğini şekillendirdi ve içindeki şeytanlar onun yakıtı oldu. Toplulukta kükreyen "ateş püskürten bir ejderhaya" benziyordu. Sonuç olarak Musk benzersiz ve olağanüstü bir yönetim yöntemi geliştirdi.

Musk'un yönetiminin, çoğu teknoloji şirketi kurucusunun karşılaştığından daha karmaşık olduğunu belirtmekte fayda var: Yönetimi altıdan fazla şirketi kapsıyor ve zincir, ürün tasarımı ve yazılım mühendisliğinden üretime, Tedarik zincirine ve çok sayıda dev fabrikaya kadar uzanıyor.

İlk önce kurduğu veya yönettiği altı şirkete bakalım: Tesla (piyasa değeri 788,7 milyar ABD doları), SpaceX (yaklaşık 150 milyar ABD doları değerleme), Boring Company (5,6 milyar ABD doları değerleme), Neuralink (5 milyar ABD doları değerleme) , Twitter (44 milyar ABD dolarına satın alındı), X.AI, yeni enerji araçları inşa etmekten, roket inşa etmeye, tünel kazmaya, beyin-bilgisayar arayüzleri inşa etmeye, sosyal oyun alanına ve ardından bir yapay zeka şirketine kadar uzanıyor.

Gelin bu şirketlerin yönetim derinliğine bakalım. Kitapta Oracle'ın kurucusu Larry Ellison, Musk'un da Jobs gibi her ikisinin de obsesif kompulsif bozukluğa sahip olduğunu, bir sorunu çözme konusunda takıntılı olduklarını ve hedeflerine ulaşana kadar pes etmeyeceklerini söyledi. Ancak aradaki fark, Musk'ın alışkanlığının yalnızca ürün tasarımına değil aynı zamanda temel bilim, mühendislik ve üretim konularındaki araştırmalarına da yansımasıdır. Jobs her gün Apple'ın tasarım stüdyosuna girmeyi seviyordu ama Çin'deki bir Apple fabrikasına hiç gitmemişti. Buna karşılık Musk, tasarım stüdyolarından çok montaj hatlarında daha fazla zaman harcıyor. "Bir araba tasarlamanın zihinsel çabası, bir fabrika tasarlamanın zihinsel çabasıyla karşılaştırıldığında hiçbir şey değildir" dedi.

Musk nasıl Musk oldu? Sergilediği sert, soğuk ve acımasız yönetim tarzını nasıl geliştirdi? Aynı anda altı şirketin başına geçmeyi nasıl başardı? "Elon Musk'un Biyografisi" bazı yanıtlar veriyor.

Dünyanın En Zengin Adamının İç Şeytanları

Musk için tüm acılar, babasının bir zamanlar ona yaşattığı duygusal travmayla kıyaslandığında önemsiz kalıyor.

"Elon Musk Biyografisi"ne göre babası Errol Musk, "bir mühendis, alçak ve karizmatik bir vizyonerdi; bu özellikler bugün bile Musk'ın aklını kurcalıyor."

Çocukluğunu Güney Afrika'da geçiren Musk, "Kendi derisinin acısını yaşadı ve acı içinde nasıl hayatta kalacağını öğrendi." 12 yaşındayken otobüse binerek "Vahşi Okul" adlı hayatta kalma kampına gitti. Her çocuğa yalnızca az miktarda yiyecek ve su veriliyor ve hayatta kalma malzemeleri için savaşmalarına izin veriliyor ve hatta bunu yapmaları teşvik ediliyor. Kısa boylu, donuk bir adam olan Musk, iki kez dövüldü ve 10 kilo verdi.

En acı deneyimi okulda yaşadık. Sınıfın en genç ve en kısa öğrencisidir ve dünyanın gidişatını anlamak onun için zordur. Gangsterler sık sık onu hedef alıyor ve suratına yumruk atıyordu. Bir sabah kampüsteki toplantı sırasında bir çocuk bir grup arkadaşıyla oynuyordu ve Musk'la karşılaştı. Musk onu geri itti ve bir tartışma çıktı. Çocuk ve arkadaşları mola sırasında Musk'a yaklaştılar ve onu sandviç yerken buldular. Arkadan yaklaşıp kafasına tekme attılar ve onu beton merdivenlerden aşağı ittiler. Dayak sonrası şişmiş bir et yumağı gibiydi, hastaneye gitti ve bir hafta boyunca okula gidemedi.

Okulda zorbalık meydana geldikten sonra babası faillerin yanında yer aldı. Musk hastaneden eve geldiğinde babası onu azarladı. Musk, Isaacson'ı şöyle hatırladı: "Orada bir saat durdum ve o bana bağırdı, bana aptal dedi ve hiçbir işe yaramadığımı söyledi." Ve buna benzer sahneler bu, çocukluğunda erkek ve kız kardeşleriyle birlikte pek çok kez görüldü.

Yazar bunu şu şekilde açıklıyor: Her ne kadar Musk fiziksel ve psikolojik olarak babasının gölgesinden kurtulmayı defalarca denemiş olsa da babasının onun üzerindeki manevi etkisi var olmaya devam edecek. Duyguları açık gökyüzü ile karanlık arasında, tutku ile uyuşukluk arasında, ilgisizlik ile gerçek duygular arasında gidip gelecek ve zaman zaman ikili kişiliğin "şeytani moduna" düşecek ve bu da etrafındaki insanların onu korkutmasına neden olacaktır.

Errol'un da itiraf ettiği gibi, sokak çetesine benzer bir yönetim tarzıyla çocukları üzerinde "son derece sert bir diktatörlük" uyguladı. "Elon daha sonra aynı sert diktatörlük tarzını başkalarıyla olan ilişkilerinde de uygulayacaktı."

Errol acıya neden olan karanlık bir figürdü, Musk'un annesine birbiri ardına aile içi şiddet uyguladı ve ikisi sonunda boşandı. Yıllar sonra Musk, babasının ikinci karısının kızından bir çocuğu olduğunu öğrendiğinde dehşete düştü, kızdı ama konuşamadı. Musk babasıyla bir daha hiç konuşmadı.

Bir Risk Bağımlısı

Musk'ın çocukluğu insanlıkla doluydu. Isaacson, çalkantılı ortamların ve şiddetli çatışmaların kendisine büyük çekici geldiğini, hatta bazen bunların özlemini çektiğini analiz etti. Büyük krizlerle, son teslim tarihleriyle ve kariyer geçişleriyle karşı karşıya kaldığında engelleri aştı ve cesurca ilerledi.

Musk'ın erkek kardeşi Kimball, "Drama onun hayattaki en iyi arkadaşıydı" dedi.

Aşırı davranışlarını şekillendiren aşırı köken ailesiydi. Riskleri genişletmeyi, her şeyi yok etmeyi ve herkese çıkış yolu bırakmamayı seviyor. Onun bir “risk bağımlısı” olduğu söylenebilir.

Musk, arkadaşlarıyla yüksek bahisli Texas hold'em poker oynadığında, uzman olmamasına rağmen masaya oturdu. "Burada kart sayma ve oranları hesaplamada iyi olan pek çok akıllı insan ve usta var." Orada bulunan bir kişi şunları söyledi: "Elon'un yaptığı şey her elde her şeyi göze almak, her şeyi kaybetmek ve sonra daha fazla fiş satın almak. İkiye katlamak. Sonunda, birçok eli kaybettikten sonra tekrar all-in yaptı, kazandı ve 'Tamam, bu kadar, artık oynamayacağım' dedi." Bu tür eylemler onun hayatındaki bir temayı temsil ediyordu. : Kolayca kabullenmeyecek fişleri masadan kaldır ve onunla birlikte risk almaya devam etmelerine izin ver.

Musk, "Ya fişleri poker masasına geri iterek ya da oyunun bir sonraki aşamasına geçerek her zaman bu durumda oldum. Kısacası mevcut durumla yetinmeyeceğim." dedi.

Musk merkezi bir liderdir ve özellikle gücü CEO ile paylaşma konusunda pek iyi değildir - bu yüzden yatırımcı veya yönetim kurulu üyesi olarak hizmet vermek yerine aynı anda 6 şirkette kişisel olarak çalışmaktadır.

Tesla'nın ilk günlerinde Musk, Tesla'nın yatırımcısıydı ancak ilk üç CEO'dan ayrıldı. Bunlardan Tesla'nın ikinci CEO'su Michael Marx, yavaş yavaş Musk'ın davranışlarına hiç dayanamadığını fark etti. Karşısındaki kişi ister güvenlik görevlisi ister yönetici olsun, her zaman kibar davranan, iyi kalpli bir adam olduğu için geniş çapta övülen Michael, "O bir zorba olabilir" dedi. "Elon gerçekten huysuzdu ve diğer insanlara karşı iyi olmayı umursamıyordu." Michael, o zamanki eşi Justine'in romanlarının çoğunu okumamış olmasına bile şaşırmıştı. "Onun karakteri oldukça aşırı. Dürüst olmak gerekirse, hiçbir zaman kimseyle gerçek bir duygusal bağ kurmadı."

Sonunda Musk, gücü başkalarıyla paylaşamayacağını fark etti, kişisel olarak atanan CEO'yu görevden aldı ve 2008'de görevi kendi başına devraldı.

Yönetim tarzı yıpratıcı ve kaba olarak tanımlanabilir. Musk toplantılarda şunu söylerdi: "Bu şimdiye kadar duyduğum en aptal plan." Öfkesini sık sık çalışanları işten çıkararak giderirdi.

Yazar, Musk'un liderliğindeki ekipte, ekip ruhu mevcut olmasına rağmen başkalarına karşı tutumunun hâlâ soğuk ve kaba olabileceğini gözlemliyor. Nevada'daki Gigafactory'de Cumartesi gecesi saat 10'da Musk öfkelendi ve genç imalat mühendisini aradı çünkü hatalı robotik kol hizalaması sorunu nedeniyle kurulumun ilerlemesi gecikti. Musk yüksek sesle bağırdı: "Hey, bu makinenin hedefi doğru değil, değil mi?" Mühendis birkaç kelime mırıldandı. Musk sormaya devam etti: "Bunu sen mi yaptın?!" Sabrını kaybetti: "Sen bir aptalsın! Defol ve seni bir daha görmeme izin verme!"

Birkaç dakika sonra proje yöneticisi talihsiz genç mühendisi bir kenara çekti ve ona Musk'un kovulmasını emrettiğini söyledi. Yakında pembe fişini alacak. Mühendis gittikten bir hafta sonra müdür kovuldu; bundan bir hafta sonra da müdürün patronu da kovuldu.

Bir çalışan, "Elon mutsuz olduğunda sinirleniyor ve sıklıkla yeni çalışanlara ve alt düzey çalışanlara kızıyor" dedi. Başka bir çalışan, hayal kırıklığıyla başa çıkmanın etkili bir yolunu bulamadığını söyledi.

Musk'ın en sevdiği kelime veya kavramlardan biri "hardcore"dur. İlk şirketi Zip2'yi kurduğunda yaratmak istediği işyeri kültürünü tanımlamak için "hardcore" kelimesini kullandı. Yaklaşık 30 yıl sonra Twitter'ı nazik, insancıl bir kültüre dönüştürürken bu kelimeyi kullanacaktı. Çalışanlara gönderdiği bazı e-postalarda onlara "Süper Sert" başlığını taktı. Şöyle yazdı: "Lütfen son derece yüksek iş yoğunluğuna hazırlıklı olun. Çoğunuz daha önce bu tür bir yoğunluğa hiç katlanmadınız. Zihinsel olarak yeterince güçlü olmayan insanlar bir sektörü çökertemez."

Fanatik bir aciliyet duygusu var; gerçekçi olmayan son teslim tarihleri belirlemekte ısrar ediyor ve herkesi bu tarihlere uymaya zorluyor. Bir çalışan olarak ona asla hayır diyemezsiniz; bunu yaparsanız sizi anında kovar ve yerine evet diyen birini getirir.

Üstelik bazı insanların gidişine de üzülmez, yeni kanların katılmasını sever. Onun endişelendiği şey şu olgudur: "Zengin olduğunuzda artık her şeyi kendi başınıza yapmak zorunda değilsiniz." Her zaman bazı insanların şirkette uzun süre çalıştıklarını, yeterince para kazandıklarını, birkaç tatil evi satın aldıklarını ve artık fabrikalarda döşeme yapma günlerini özlemediklerini hissediyor; dünyanın en zengin adamının böyle bir şeye sahip olduğunu hayal etmek sizin için çok zor. günlük programı üzerinde tam kontrol sahibi olmak isteyen Kişisel Asistan veya Koordinatör bile.

"Elon da insanları çok önemsiyor ama onun önemsediği insanlar daha çok büyük anlamda gruplardır." Bir çalışan şunu söyledi: "Onun astı olarak, kesinlikle bu büyük hedefe ulaşmak için kullanılan bir araç olduğunuzu kesinlikle anlayacaksınız. . Bunda yanlış bir şey yok dostum. Ama bazen alet elemanı yıpranır ve alet elemanının yerini alabilecekmiş gibi hisseder." Bu, bazı çalışanları onun sert yaklaşımından uzaklaştırır.

Yazar, Musk'ın bazı yönlerden Bezos'a (Amazon'un kurucusu) benzediğini söyledi. Her ikisi de tutkuya, yeniliğe ve bir sektörü yıkmak için güçlü iradeye güveniyor. İkisi de çalışanlara kaba davranıyor ve sıklıkla "aptal" kelimesini kullanıyor. onları sorgulamak veya onlara karşı çıkmak hızla öfkelerini çekecektir. Kısa vadeli kârlara değil geleceğe odaklanıyorlar.

Ancak iki adam mühendislik problemlerine çok farklı şekillerde yaklaştılar. Bezos'un sloganı "kurt ve kaplan gibi adım adım". Musk'ın doğası aceleyle ilerlemek ve risk alsa bile imkansız bir son teslim tarihiyle herkesin sınırlarını zorlamaktır.

Bunlar Musk'a fabrikanın aşırı seri üretim teorisi ve kurumsal yönetim metodolojisi konusunda benzersiz bir söz hakkı veriyor. Sonraki iki bölüm onun yaklaşımını teorileştirmeye çalışıyor: Musk'ın fabrikaları ve şirketleri nasıl yönettiği.

**Seri üretim! Seri üretim! Tesla seri üretimi nasıl maksimuma çıkarır? **

Öncelikle fabrikanın kontrolünü kendi ellerinize alın

Musk bir "dikey entegrasyon" stratejisinden yana. Onun ilkesine göre bir şirketi başarılı kılan, ürünün kendisi değil, ürünü verimli bir şekilde üretebilme yeteneğidir. Soru şu: Makineleri üreten makineleri nasıl yaparsınız, başka bir deyişle fabrikayı nasıl tasarlarsınız? Bu, aracın kendisini tasarlamak kadar önemlidir.

Fabrika tasarlama metodolojisi Mayıs 2010'da Toyota'nın Silikon Vadisi'nin kenarında Fremont, California'da bir fabrika satması sırasında şekillendi. Musk onu 42 milyon dolara satın aldı.

Fabrikanın tasarımında Musk, mühendislerin bölmeli iş istasyonlarını montaj hattının köşesine yerleştirdi.Yaptıkları tasarım öğeleri üretimin ilerlemesini geciktirdiğinde, yanıp sönen ışıklar görüyor ve işçilerin şikayetlerini duyuyordunuz. Musk sık sık mühendisleri üretim hattında onunla birlikte dolaşmaya çağırıyordu.

Açık masasını montaj hattının ortasına, duvarları olmayan ve geceleme için altına bir yastık yerleştirdi.

2013 yılında cesur bir fikir öne sürdü: Amerika Birleşik Devletleri'nde, dünyadaki diğer tüm pil fabrikalarının toplamından daha fazla üretime sahip devasa bir pil fabrikası inşa etmek. Musk'a göre bu, ilk prensipleri içeriyor. Model S'in kullandığı piller, dünyadaki toplam pillerin yaklaşık %10'unu oluşturuyor ve Tesla'nın o dönemde hazırlamakta olduğu yeni modeller Model X ve Model 3, Tesla'nın pil talebinin önceki seviyenin 10 katına çıkmasına neden olacak. Sonunda Gigafactory'yi inşa etmek için pil tedarikçisi Panasonic ile birlikte çalıştı.

İkinci olarak, sorumluluğu bizzat üstlenin, fabrikada yaşayın ve toplu olarak günün 24 saati şarj edin

Kitapta Isaacson şunu gözlemliyor: "Musk ne zaman somurtkan bir ruh haline girse, kendini deli gibi çalışmaya bırakıyor." Model 3'ün Temmuz 2017'de seri üretime başlamasından sonra bu durumdaydı. Bu sıralarda henüz bir ilişki kopmuştu; daha da kötüsü, babasının ikinci eşinden olan kızının bir çocuğa hamile olduğunu öğrendi. Böylece kendini Model 3 seri üretiminin karanlık cehennemine attı.

O zamanki temel kaygısı şuydu: Tesla'nın haftada 5.000 Model 3 üretebilmesi için üretim kapasitesini artırmak. Biliyorsunuz Tesla'nın hayatı pamuk ipliğine bağlı; eğer yapabilirse Tesla hayatta kalacak; eğer başaramazsa şirketin parası tükenecek.

Musk fabrika katına taşındı. Bu onun taktiklerinden biridir: sorumluluğu bizzat üstlenin, günün 24 saati kolektif bir şarj durumunu sürdürün ve bu hedefe ulaşmak için çok çalışın - şirkette herkesin "hayatı tehdit eden" bir tür iş yoğunluğuna ulaşmasını gerektirir.

Nevada'daki pil üreten Gigafactory'de işe başladı ve kısa sürede fanatik bir "generalissimo" haline geldi.

Musk haftada 5.000 pil paketi üretmeyi talep etti. Üretim hattı tasarımcısı ona şunu söyledi: Bu çılgınlık. 1.800'e kadar pil paketi üretebilirler ve üretimi genişletmek bir yıl daha alacak. Musk onu hemen transfer etti ve sorumlu yeni bir kişi buldu çünkü bu sorumlu kişi, Musk'un sevdiği "ileriye doğru cesur adımlar atma" enerjisine sahipti.

Musk, "Gerçekten çılgıncaydı ve hayatı tehdit ediyordu. Günde sadece dört veya beş saat uyuyorduk ve sıklıkla yerde uyuyorduk. O zamanlar şunu düşündüğümü hatırlıyorum: 'Aklımda kalmanın ve deliliği test etmenin eşiğindeyim'' dedi Musk. hatırladı. Hava biraz sakinleştiğinde Musk fabrikanın çatısındaki çadırda uyuyor.

Üçüncüsü, otomasyona inanan biri olmaktan otomasyonu kaldırmaya geçiş

Musk'ın fabrikada yaptığı bir diğer büyük şey otomasyondan otomasyondan arındırmaya geçmekti.

20. yüzyılın başlarında montaj hatlarının ortaya çıkışından bu yana çoğu fabrika iki adımda tasarlandı: İlk adım üretim hattını inşa etmek ve işçilerin her istasyonda belirli görevleri tamamlaması gerekiyor; ikinci adım ise robotlar ve robotlar eklemek. üretim hattı çalışmaya başladıktan sonra diğer ekipmanlar Pazara girin ve yavaş yavaş bazı işçilerin işlerini değiştirin. Ancak Musk başlangıçta bu iki adımı tersine çevirdi; ilk adım, her görevi mümkün olduğunca otomatikleştirmekti. Daha sonra bunun işe yaramadığını keşfetti.

Musk, Nevada fabrikasında robot kolunun malzemelerin kavranması ve hizalanması sırasında sorunlar yaşadığını ve bunun da ilerlemede gecikmelere neden olduğunu keşfetti; bu sorun, manuel olarak tamamlandığında daha güvenilirdi.

Sonuç olarak, otomasyona inanan biri olmaktan çıktı ve aynı yüksek heyecanla yeni bir hedefin peşinden koşmaya başladı: Üretim hattında otomasyona engel olan her bağlantıyı bulun ve otomasyonu kaldırdıktan sonra daha hızlı tamamlanıp tamamlanamayacağını görün. .

O zamandan beri otomasyondan arındırma, Musk'un "seri üretim metodolojisinin" bir parçası haline geldi: tasarım sürecinin diğer bölümleri tamamlanana kadar beklediğinizden, tüm gereksinimleri sorguladığınızdan ve otomatik ekipmanı uygulamaya koymadan önce tüm gereksiz parçaları çıkardığınızdan emin olun.

Dördüncüsü, ekran ve trafik ışığı yönetimi

Nevada fabrikasındaki üretim darboğazı 2018 baharında hafifledikten sonra Musk, hemen Fremont araç montaj fabrikasına taşındı. Fabrikanın haftada 2.000 Model 3 araçlık üretim kapasitesini 5.000 araca çıkarmak istiyor. Bir yangın tatbikatı gibi seri üretimdeki tüm sorunları bulup ortadan kaldırmaya çalışmak için "Üretim Dalgası" adlı bir operasyon başlattı.

Fabrikanın merkezi bölgesinde "Jüpiter" adı verilen ana konferans odası bulunmaktadır. Musk burayı ofis ve toplantı odası olarak, bazen de uyuduğu yer olarak kullanıyor. Odada bir sıra ekran var, arayüz yanıp sönüyor ve bir hisse senedi takip sistemi gibi güncelleniyor, tüm fabrikanın ve her iş istasyonunun toplam çıktısını gerçek zamanlı olarak gösteriyor.

Musk'a göre iyi bir fabrika tasarlamak bir mikroçip tasarlamak gibidir Önemli olan makul yoğunlukta iş istasyonları, süreç düzenlemeleri ve iş süreçleri tasarlamaktır. Bu nedenle en çok dikkat ettiği şey görüntüleme ekranlarından biridir: Bu ekranda montaj hattındaki her istasyonun durumunu görebilirsiniz ve trafik ışıkları istasyonun sorunsuz çalışıp çalışmadığını gösterir. Ayrıca her iş istasyonunda gerçek trafik ışıkları vardır. Musk odanın içinde dolaşabilir ve arıza noktasını tekrar tekrar bulabilir. Ekibi bu süreci "kırmızı ışığa gelmek" olarak adlandırıyor.

Surge Operasyonu başladıktan sonra Musk fabrikada bir ayı gibi dolaştı ve gördüğü her kırmızı ışığa doğru ilerledi. Kendi hatırladığına göre koşullar iyi olduğunda fabrikada günde 100 sipariş verebiliyordu.

İki aylık sıkı çalışmanın ardından fabrika, Mayıs 2018'in sonlarına doğru haftada 3.500 Model 3 araç üretmeyi başardı. Bu başarı etkileyici ancak henüz 5.000 araç hedefine ulaşılamadı.

Beşincisi, çadırda araba yapın

Fremont fabrikasının üretim kapasitesini daha da artırmak için Musk, II. Dünya Savaşı ile ilgili bir hikaye düşündü: O zamanlar ABD hükümetinin bombardıman uçakları üretmek için acele etmesi gerekiyordu, bu yüzden Kaliforniya'nın otoparkında bir üretim hattı inşa etti. Havacılık ve Uzay Şirketi. Yöneticilerle yapılan görüşmelerin ardından ABD hükümetinin yaptıklarını takip etmeye karar verdiler.

Fremont'un imar yönetmeliğinde, küçük benzin istasyonlarının araç lastiği değişimini veya susturucu değişikliklerini kolaylaştırmak için çadır kurmasına olanak tanıyan, ancak çadırın maksimum boyutunu belirtmeyen "Geçici Araç Bakım Tesisi" adı verilen bir hüküm bulunuyor. Musk, "Git ve izin al, sonra büyük bir çadır kurup dışarı çıkalım ve cezayı daha sonra ödeyeceğiz." diye emretti.

O öğleden sonra Tesla işçileri fabrikanın arkasındaki otoparkı kaplayan enkazları temizlemeye başladı. Çatlak betonu döşemeye zamanları yoktu, bu yüzden sadece bir şerit döşediler ve etrafına çadır kurmaya başladılar. Sadece iki hafta içinde çadırı kurdular ve geçici bir montaj hattını barındırmaya yetecek kadar 300 metre uzunluğunda ve 150 metre genişliğinde bir üretim tesisini tamamladılar. Her iş istasyonuna işçiler atanır ve hiçbir robot kullanılmaz.

Ancak bir sorun vardı; bitmemiş araçları çadırın diğer ucuna taşıyacak taşıma bantları yoktu. Ellerinde olan tek şey hareketli parçalar için eski bir sistemdi ve aktarma kapasitesi arabanın gövdesini hareket ettirmek için yeterli değildi. Musk şunları söyledi: "Onu küçük bir eğime koyuyoruz ve yerçekimi, aracı hareket ettirmek için standart bir taşıma bandı hızını korumaya yetecek itme kuvvetine sahip olacak."

Burası Musk'ın "Operasyon Çadırı". Musk, "Geleneksel düşünme bir görevi tamamlayamıyorsa, o zaman alışılmadık düşünme yöntemlerini kullanmak gerekir" dedi.

5.000 araç hedefini 1 Temmuz sabah saat 1.53'te tamamladılar. Musk, tüm Tesla çalışanlarına bir mesaj gönderdi: "Başardık! ... İmkansızı kıran yeni bir çözüm yarattık ve çadırda çok çalıştık."

Musk nasıl yönetiyor? Catch-13

Musk, Nevada ve Fremont tesislerindeki korkunç kapasite artışını deneyimledikten sonra "beş adımlı çalışma yöntemini" özetledi ve bu metodolojiyi bir mantra gibi şirket içinde tekrarlayacak. Musk, "Beş adımlı çalışma yöntemi hakkında her konuştuğumda, dualar okuyan yaşlı bir keşiş gibi oluyorum" dedi ve şöyle devam etti: "Fakat herkesin kulaklarındaki nasırları gidermek iyi bir şey."

Onun "beş adımlı çalışma yöntemi" şöyledir:

1. Her isteği sorgulayın. Herhangi bir talepte bulunurken talepte bulunan kişinin eklenmesi gerekmektedir. Asla "Hukuk" veya "Güvenlik" gibi bir departmandan gelen talebi kabul etmeyin. Talepte bulunan kişinin adını bilmeniz gerekir. Daha sonra kişi ne kadar akıllı olursa olsun bunu sorgulamanız gerekir. Akıllı insanlar tarafından öne sürülen iddialar en tehlikeli olanlardır çünkü insanların bunları sorgulama olasılığı daha düşüktür. Talep benden, yani Musk'tan gelse bile, bunun her zaman yapılması gerekiyor. Sorgulamanın ardından insanlar isteği geliştirecek ve daha az aptal hale getireceklerdir.

2. Gereksinimin mümkün olan tüm bölümlerini ve süreçlerini silin, ancak bunları geri eklemeniz gerekebilir. Hatta sonda geri eklediğiniz kısım, sildiğiniz kısmın %10’undan az ise yeterince silmemişsiniz demektir.

3. Basitleştirin ve optimize edin. Bu, 2. adımdan sonra yerleştirilmelidir, çünkü insanların yaptığı yaygın bir hata, ilk etapta olmaması gereken bir parçayı veya süreci basitleştirmek ve optimize etmektir.

4. Geri dönüş süresini hızlandırın. Her işlem hızlandırılabilir, ancak yalnızca ilk üç adım izlendikten sonra. Tesla fabrikasında, üretim süreçlerini hızlandırmak için çok fazla enerji harcama hatasına düştüm ve daha sonra bunun ortadan kaldırılması gerektiğini fark ettim.

5. Otomasyon. Nevada ve Fremont'ta yaptığım en büyük hatalardan biri başlangıçta her adımı otomatikleştirmeye çalışmamdı. Önce tüm gereksinimleri sorgulamalı, gereksiz parçaları ve süreçleri ortadan kaldırmalı, sorunları eleyip ele almalı ve ardından otomasyona geçmeliydik.

Beş adıma ek olarak aşağıdakileri de içeren bazı çıkarımlar elde edilir:

6. Tüm teknik yöneticilerin pratik deneyime sahip olması gerekir. Örneğin, yazılım ekibi yöneticileri, zamanlarının en az %20'sini programlamaya harcamalı ve güneş enerjisi çatı işinde deneyimi olanların, çatıda kurulum işlerini kendileri yaparak zaman geçirmeleri gerekir. Aksi takdirde, pratik yapmadan sadece konuşurlarsa, ata binemeyen süvari yüzbaşısı veya kılıç ve silah kullanamayan bir general gibi olurlar.

7. "Merhaba, merhaba, herkese merhaba" çok tehlikelidir. Sonuç olarak, insanlar artık meslektaşlarının iş sonuçlarını sorgulamayacaklar.İnsanların yakın meslektaşlarını gemiden atmama yönünde doğal bir eğilimi var ve bu tehlikeli eğilimden kaçınılmalıdır.

8. Hata yapmak sorun değil ama hatalı olduğunuzda boyun eğmeyi reddetmek doğru değil.

9. Kendi başınıza yapmak istemediğiniz bir şeyi asla ekibinizden istemeyin.

10. Çözülmesi gereken bir sorun olduğunda doğrudan yönetiminizden sorumlu ilgili kişiyle sohbet etmeyin. Derinlemesine araştırma, seviyeler arası iletişim anlamına gelir. Gidin ve astlarınızla doğrudan iletişim kurun.

11. İyi tavırlara sahip insanları işe alın. Beceriler öğretilebilir, ancak bir kişinin çalışma tutumunu değiştirmek çok zordur. "Beynini değiştirmek" zorundasınız.

12. Şirketimizin çalışma şekli çılgın bir aciliyet duygusudur.

13. Uyulması gereken kurallar yalnızca fizik yasalarından türetilen kurallardır, geri kalan her şey yalnızca bir öneridir.

Yukarıdakiler Musk's Catch-13 olarak kabul edilebilir.

Musk'ın kişiliğiyle tutarlı olan yönetimi abartı, büyüklenme ve dramlarla doludur.

Musk'a bir CEO'nun hangi niteliklere ihtiyacı olduğunu sorarsanız "iyi bir insan olmak" kesinlikle bunların arasında olmayacaktır.

Musk'ın ilkelerinden biri de yöneticilerin peşinde olduğu hedeflerin "beğenilmeyi" içermemesi gerektiğidir. Bu nedenle Twitter'ı aldıktan sonra şirketin yönetiminden kurtulup yönetimi eline aldı ve ardından çalışanların çoğundan kurtuldu.

Yazar, sonunda Musk'ın karmaşık ve çok yönlü karakteriyle ilgili şunları söyledi: Ölçülü ve tedbirli olmayı bilen bir Musk, gerçekten özgür ve sınır tanımayan bir Musk kadar başarı elde edebilir mi? Açık sözlülük ve vicdan azabı kişiliğinin ayrılmaz bir parçası mı? O gerçekçi ve vahşidir ve kişiliğinin karmaşıklığını kabul etmeseydik uzaya roket gönderilir miydi? Elektrikli araç devriminde çığır açan dönüşüme hâlâ öncülük edebilir miyiz?

Bazen büyük yenilikçiler risk alan ve disipline olmayı reddeden çocuklardır. Pervasız, beceriksiz olabilirler ve hatta bazen krizlere neden olabilirler, ama belki de aynı zamanda delidirler; dünyayı gerçekten değiştirebileceklerini düşünecek kadar deliler.

Belki de Musk'ın içindeki şeytanları anlamazsak, Musk'u ve onun deliliğini gerçekten anlamak da zor olacaktır.

Not: Bu makalenin bu alıntısı "The Biography of Elon Musk" kitabından alıntıdır. Bu kitap 12 Eylül 2023'te dünya çapında eş zamanlı olarak yayınlanacaktır. Basitleştirilmiş tek Çince versiyonu CITIC Yayın Grubu tarafından yayınlanacaktır. Bu kitap, "Steve Jobs'un Biyografisi" kitabının yazarı ve tanınmış çağdaş Amerikalı biyografi yazarı Walter Isaacson tarafından yazılmıştır