Внутренние демоны и менеджмент Маска: Моя боль никогда не прекращается

Автор: Чжан Сяоцзюнь

Что еще беспокоит самого богатого человека в мире, от чего он до сих пор не может избавиться?

Уолтер Айзексон проливает свет на эту тему в своей новой биографии «Илон Маск: Биография». Маск поговорил с Айзексоном о психических и физических шрамах, которые останутся незаживающими в 2021 году, сказав:

«С 2007 года, может быть, до прошлого года, боль никогда не прекращалась. Это как меч, висящий над моей головой. Я должен сделать Tesla лучше. Давайте проделаем трюк. Давайте проделаем еще один трюк. Давайте проделаем серию маленьких трюков». В воздухе летают кролики. Если следующий кролик не появится, вы мертвы. Невозможно всегда бороться за свою жизнь, всегда в состоянии адреналина и при этом остаться невредимым.

Что-то новое, что я также обнаружил в этом году, заключается в том, что борьба за выживание может поддерживать вас в течение довольно долгого времени. Но когда вы больше не находитесь в этой ситуации жизни и смерти, не так-то просто продолжать сражаться, как куриная кровь, каждый день. "

Айзексон заметил, что Маск — «наркоман риска». Всякий раз, когда он переживал успешный момент, он, казалось, начинал беспокоиться, а затем сразу же создавал совершенно новый уровень драмы — начинал яростную кампанию, бросался в бой и объявлял крайние сроки, которые часто были не только нереалистичными, но и ненужными. .

Его недостатки сформировали его личность, а внутренние демоны стали его топливом. Он был похож на ревущего в компании «огнедышащего дракона». В результате Маск разработал уникальный и экстремальный метод управления.

Стоит отметить, что управление Маска более сложное, чем то, с чем сталкиваются большинство основателей технологических компаний.

Давайте сначала посмотрим на шесть компаний, которые он основал или которыми управлял: Tesla (рыночная стоимость 788,7 миллиардов долларов США), SpaceX (оценка почти 150 миллиардов долларов США), Boring Company (оценка 5,6 миллиардов долларов США), Neuralink (оценка 5 миллиардов долларов США). , Twitter (приобретён за 44 миллиарда долларов США), X.AI, начиная от создания транспортных средств на новых источниках энергии, строительства ракет, рытья туннелей, создания интерфейсов «мозг-компьютер» до социальной игровой площадки, а затем и до компании, занимающейся искусственным интеллектом.

Давайте посмотрим на глубину управления этих компаний. В книге основатель Oracle Ларри Эллисон отметил, что у Маска, как и у Джобса, обсессивно-компульсивное расстройство — они одержимы решением проблемы и не сдадутся, пока не добьются своей цели. Но разница в том, что привычка Маска отражается не только в дизайне продуктов, но и в его исследованиях по вопросам фундаментальной науки, техники и производства. Джобсу нравилось каждый день ходить в дизайн-студию Apple, но он никогда не был на заводе Apple в Китае. Напротив, Маск проводит больше времени на сборочных линиях, чем в дизайн-студиях. «Умственные усилия по проектированию автомобиля — ничто по сравнению с умственными усилиями по проектированию завода», — сказал он.

Как Маск стал Маском? Как ему удалось развить тот резкий, холодный и подлый стиль управления, который он демонстрировал? Как ему удавалось быть главой шести компаний одновременно? «Биография Илона Маска» дает некоторые ответы.

Внутренние демоны самого богатого человека в мире

Для Маска вся боль незначительна по сравнению с той эмоциональной травмой, которую когда-то причинил ему отец.

Согласно «Биографии Илона Маска», его отец Эррол Маск был «инженером, негодяем и харизматичным провидцем — черты, которые до сих пор преследуют Маска».

Детство Маск провел в Южной Африке: «Он испытал боль на собственной шкуре и научился выживать в боли». Когда ему было 12 лет, он поехал на автобусе в лагерь выживания под названием «Дикая школа». Каждому ребенку дают лишь небольшое количество еды и воды, и им разрешают бороться за припасы для выживания, и их даже поощряют это делать. Маск, невысокий, тупой человек, был дважды избит и потерял 10 фунтов.

Самый болезненный опыт был в школе. Он самый младший и самый невысокий ученик в классе, и ему трудно понять законы мира. Гангстеры часто нападали на него и били по лицу. Однажды утром во время студенческого собрания мальчик играл с группой друзей и наткнулся на Маска. Маск оттолкнул его, и завязалась ссора. Мальчик и его друзья подошли к Маску во время перерыва и увидели, что он ест сэндвич. Они подошли сзади, ударили его ногой по голове и столкнули с бетонных ступенек. После избиения он был похож на опухший комок плоти, попал в больницу и неделю не мог ходить в школу.

После того, как в школе произошли издевательства, его отец встал на сторону преступников. Когда Маск вернулся домой из больницы, отец отругал его. Маск вспоминал Айзексону: «Я простоял там час, и он кричал на меня, называя меня идиотом и говоря, что я ни на что не годен». это слишком много раз видели в детстве с его братьями и сестрами.

Автор описывает это так: Хотя Маск бесчисленное количество раз пытался избавиться от тени своего отца физически и психологически, духовное влияние отца на него будет продолжать существовать. Его эмоции колеблются между ясным небом и тьмой, между страстью и оцепенением, между безразличием и истинными чувствами, а иногда он впадает в «демонический режим» раздвоения личности, из-за чего люди вокруг него чувствуют страх.

По собственному признанию Эррола, он осуществлял «чрезвычайно жесткую диктатуру» над своими детьми, используя стиль управления, напоминающий уличные банды. «Позже Илон применил тот же жесткий диктаторский стиль к своим отношениям с другими».

Эррол был темной фигурой, причинявшей боль. Он одно за другим совершал домашнее насилие в отношении матери Маска, и в конце концов они развелись. Много лет спустя, когда Маск узнал, что у его отца есть ребенок от дочери его второй жены, он пришел в ужас, рассердился, но не смог говорить. Маск больше никогда не разговаривал со своим отцом.

Любитель риска

Детство Маска было наполнено человечностью. Айзексон проанализировал, что бурная обстановка и жестокие конфликты очень привлекали его, и иногда он даже жаждал этих вещей. Столкнувшись с серьезными кризисами, сроками и переменами в карьере, он преодолевал препятствия и смело продвигался вперед.

«Драма была его лучшим спутником в жизни», — сказал брат Маска Кимбалл.

Его экстремальная семья сформировала его экстремальное поведение. Ему нравится расширять риски, разрушать все и оставлять всех без выхода. Можно сказать, что он «наркоман риска».

Когда он играл с друзьями в техасский холдем покер с высокими ставками, Маск садился за стол, хотя и не был экспертом. «Здесь много умных людей и мастеров, которые хорошо умеют считать карты и рассчитывать шансы». Один из присутствующих сказал: «Что делает Илон, так это идет олл-ин в каждой раздаче, теряет все, а затем покупает больше фишек. Удвойте ставку. Наконец, проиграв много раздач, он снова пошел ва-банк, выиграл и сказал: «Хорошо, все, я больше не буду играть». Подобные действия представляли собой тему его жизни. фишки со стола и позволить им продолжать рисковать вместе с ним.

"Я всегда находился в таком состоянии, либо кладя фишки обратно на покерный стол, либо переходя на следующий уровень игры. Короче говоря, я не буду довольствоваться статус-кво", - сказал Маск.

Маск — централизованный лидер, который особенно не умеет делиться властью с генеральным директором — именно поэтому он лично работает в шести компаниях одновременно — вместо того, чтобы выступать в качестве инвестора или члена совета директоров.

На заре Tesla Маск был инвестором Tesla, но расстался с тремя первыми генеральными директорами. Среди них Майкл Маркс, второй генеральный директор Tesla, постепенно обнаружил, что вообще терпеть не может поведение Маска. «Он мог быть тираном», — сказал Майкл, которого многие хвалили как добросердечного человека, который всегда был вежлив, независимо от того, был ли другой человек охранником или руководителем. «Илон был очень вспыльчивым и не заботился о том, чтобы быть добрым с другими людьми.» Майкл был шокирован тем, что он даже не читал большинство романов своей тогдашней жены Жюстин. «У него весьма экстремальный характер. Честно говоря, он никогда ни с кем не устанавливал настоящей эмоциональной связи».

В конце концов Маск понял, что не может делиться властью с другими, вытеснил лично назначенного генерального директора и в 2008 году занял его место.

Его стиль управления можно охарактеризовать как резкий и резкий. На собраниях Маск говорил: «Это самый глупый план, который я когда-либо слышал».

Автор отмечает, что в команде, возглавляемой Маском, хотя и существует командный дух, его отношение к другим все равно может быть холодным и грубым. На заводе Gigafactory в Неваде в 10 часов субботнего вечера Маск был в ярости и позвонил молодому инженеру-технологу, поскольку ход установки задержался из-за проблемы неточного выравнивания роботизированной руки. Маск громко крикнул: «Эй, эта машина прицеливается неточно, это ты?» Инженер пробормотал несколько слов. Маск продолжал спрашивать: «Ты это сделал?!» Он потерял терпение: «Ты идиот! Уйди и не дай мне больше тебя увидеть!»

Через несколько минут руководитель проекта отвел незадачливого молодого инженера в сторону и сообщил ему, что Маск приказал его уволить. Скоро он получит розовую квитанцию. Через неделю после ухода инженера уволили менеджера, через неделю уволили и начальника менеджера.

«Когда Илон недоволен, он злится и часто злится на новых сотрудников и сотрудников более низкого уровня», — сказал сотрудник. Другой сотрудник сказал, что просто не может найти эффективный способ справиться со своим разочарованием.

Одно из любимых слов и понятий Маска — «хардкор». Когда он основал свою первую компанию Zip2, он использовал слово «хардкор» для описания культуры на рабочем месте, которую он хотел создать. Почти 30 лет спустя он использовал это слово, превращая Twitter в мягкую, гуманную культуру. В некоторых электронных письмах сотрудникам он называл их «Суперхардкор». Он написал: «Пожалуйста, будьте готовы к чрезвычайно высокой интенсивности работы. Большинство из вас никогда раньше не сталкивались с такой интенсивностью. Люди, которые недостаточно умственно сильны, не смогут разрушить отрасль».

У него фанатичное чувство срочности, он настаивает на установлении нереалистичных сроков и заставляет всех их соблюдать. Как сотрудник, вы никогда не сможете сказать ему «нет» — если вы это сделаете, он уволит вас на месте и заменит тем, кто скажет «да».

Более того, он не печалится об уходе некоторых людей, ему нравится, когда к нему присоединяется новая кровь. Его беспокоит тот факт, что «когда ты богат, тебе больше не нужно все делать самому». Он всегда чувствует, что некоторые люди работают в компании долгое время, зарабатывают достаточно денег, покупают несколько домиков для отдыха и больше не скучают по дням укладки полов на фабриках - вам трудно представить, что самый богатый человек в мире даже личный помощник или координатор, который хочет полностью контролировать свой распорядок дня.

«Илон тоже очень заботится о людях, но люди, о которых он заботится, чаще всего представляют собой группы в широком смысле слова». Один сотрудник сказал: «Как его подчиненный, вы обязательно поймете, что вы всего лишь инструмент, используемый для достижения этой великой цели». ... В этом нет ничего плохого, чувак. Но иногда инструментщик устает и ему кажется, что он может просто заменить его». Это отталкивает некоторых сотрудников от его жесткого подхода.

Автор сказал, что Маск в чем-то похож на Безоса (основателя Amazon). Они оба полагаются на страсть, инновации и сильную силу воли, чтобы подорвать отрасль. Они оба грубы с сотрудниками и часто используют слово «глупый». Любой, кто осмеливается если подвергать их сомнению или противостоять им, это быстро вызовет их гнев. Их внимание сосредоточено на будущем, а не на краткосрочной прибыли.

Но эти двое мужчин подходили к инженерным проблемам совершенно по-разному. Девиз Безоса — «шаг за шагом, как волк и тигр». Характер Маска — рваться вперед и доводить всех до предела, устанавливая невыполнимые сроки, даже если он рискует.

Это дает Маску уникальное право голоса в теории чрезвычайно массового производства и методологии корпоративного управления. В следующих двух главах делается попытка теоретизировать его подход: как Маск управляет фабриками и компаниями.

**Массовое производство! Массовое производство! Как Tesla максимизирует массовое производство? **

Сначала возьмите фабрику под контроль в свои руки

Маск выступает за стратегию «вертикальной интеграции». По его мнению, успех компании делает не сам продукт, а способность эффективно производить продукт. Вопрос в том, как создавать машины, которые производят машины, другими словами, как спроектировать завод. Это так же важно, как и проектирование самого автомобиля.

Его методология проектирования заводов оформилась в мае 2010 года, когда Toyota продавала завод во Фримонте, штат Калифорния, на окраине Силиконовой долины. Маск купил его за 42 миллиона долларов.

При проектировании завода Маск разместил разделенные рабочие места инженеров в углу сборочной линии. Всякий раз, когда элементы конструкции, которые они создавали, задерживали ход производства, вы могли видеть мигающие огни и слышать жалобы рабочих. Маск часто вызывал инженеров, чтобы они прогулялись с ним по производственной линии.

Он разместил свой открытый стол посередине конвейера без стен и с подушкой под ним, чтобы можно было ночевать.

В 2013 году он предложил смелую идею: построить в США огромный завод по производству аккумуляторов, производительность которого будет больше, чем у всех других заводов по производству аккумуляторов в мире вместе взятых. По мнению Маска, это включает в себя основные принципы. Батареи, используемые в Model S, составляют около 10% от общего количества батарей в мире, а новые модели Model X и Model 3, которые Tesla готовила в то время, приведут к увеличению спроса на батареи Tesla в 10 раз по сравнению с предыдущим уровнем. В конце концов он объединился с поставщиком аккумуляторов Panasonic, чтобы построить Gigafactory.

Во-вторых, возьмите на себя ответственность лично, живите на заводе и заряжайте коллективно 24 часа в сутки

В книге Айзексон отмечает: «Всякий раз, когда Маск впадает в угрюмое состояние, он заставляет себя работать как сумасшедший». В это время он только что пережил разрыв отношений; что еще хуже, он узнал, что дочь его отца от второй жены беременна ребенком. Итак, он погрузился в темный ад массового производства Модели 3.

Его основной заботой в то время было увеличение производственных мощностей, чтобы Tesla могла производить 5000 моделей Model 3 в неделю. Знаете, жизнь Теслы висит на волоске: если она сможет это сделать, Тесла выживет, если не сможет, у компании закончатся деньги.

Маск переехал в заводской цех. Это одна из его тактик: взять на себя ответственность лично, поддерживать состояние коллективного заряда 24 часа в сутки и усердно работать для достижения этой цели — в компании он требует от каждого достижения некой «опасной для жизни» интенсивности работы.

Он начал на заводе Gigafactory по производству аккумуляторов в Неваде, где вскоре стал фанатичным «генералиссимусом».

Маск поручил производить 5000 аккумуляторных блоков в неделю. Проектировщик производственной линии сказал ему: "Это безумие. Они могут производить до 1800 аккумуляторных блоков, а на расширение производства понадобится еще год". Маск немедленно перевел его и нашел нового ответственного человека, потому что этот ответственный человек обладал энергией «делать смелые шаги вперед», что нравилось Маску.

«Это было действительно безумие и опасно для жизни. Мы спали всего четыре или пять часов в день и часто спали на полу. Помню, я подумал тогда: «Я на грани того, чтобы остаться в здравом уме и стать сумасшедшим», — Маск напомнил. Когда погода немного успокаивается, Маск спит в палатке на крыше завода.

В-третьих, перейдите от сторонника автоматизации к отказу от автоматизации

Еще одна важная вещь, которую Маск сделал на заводе, — это переход от автоматизации к деавтоматизации.

С момента появления сборочных линий в начале 20-го века большинство заводов проектировались в два этапа: первый шаг — построить производственную линию, и рабочие должны выполнять конкретные задачи на каждой станции; второй шаг — добавить роботов и другое оборудование после запуска производственной линии.Выйдите на рынок и постепенно замените работу некоторых рабочих. Однако изначально Маск поменял эти два шага: первым шагом была максимальная автоматизация каждой задачи. Позже он обнаружил, что это не сработало.

Маск обнаружил на заводе в Неваде, что у роботизированной руки возникают проблемы при захвате и выравнивании материалов, что приводит к задержкам в работе; эта проблема была более надежной, если выполнять ее вручную.

В результате он превратился из сторонника автоматизации и с таким же высоким энтузиазмом начал преследовать новую цель: выяснить каждое звено производственной линии, где есть препятствия для автоматизации, и посмотреть, можно ли завершить ее быстрее после устранения автоматизации. .

С тех пор деавтоматизация стала частью «методологии массового производства» Маска: обязательно дождитесь завершения других частей процесса проектирования, подвергните сомнению все требования и удалите все ненужные детали, прежде чем внедрять автоматизированное оборудование.

Четвертое, управление экраном и светофором

После того, как весной 2018 года производственная проблема на заводе в Неваде утихла, Маск немедленно перебрался на завод по сборке автомобилей во Фримонте. Он хочет расширить производственную мощность завода с 2000 автомобилей Model 3 в неделю до 5000 автомобилей. Он начал операцию под названием «Производственный всплеск», чтобы попытаться найти и устранить все проблемы в массовом производстве, как пожарные учения.

В центральной части завода находится главный конференц-зал под названием «Юпитер». Маск использует его как офис и комнату для переговоров, а иногда и как место, где он спит. В комнате ряд экранов, интерфейс мигает и обновляется, как биржевая программа, показывая общий объем производства всей фабрики и каждой рабочей станции в реальном времени.

По мнению Маска, проектирование хорошей фабрики похоже на проектирование микрочипа. Поэтому больше всего он обращает внимание на один из экранов дисплея: на нем можно увидеть состояние каждой станции на конвейере, а светофоры показывают, бесперебойно ли работает станция. А еще на каждом рабочем месте есть настоящие светофоры: Маск может ходить по помещению и снова и снова находить место неисправности. Его команда называет этот процесс «переходом на красный свет».

После начала операции «Всплеск» Маск двигался по фабрике, как медведь, направляясь к каждому красному свету, который видел. По его собственным воспоминаниям, при хороших условиях он мог выдавать на фабрике 100 заказов в день.

После двух месяцев напряженной работы к концу мая 2018 года завод смог производить 3500 автомобилей Model 3 в неделю. Это достижение впечатляет, но цель в 5000 автомобилей еще не достигнута.

В-пятых, постройте машину в палатке

Чтобы еще больше увеличить производственные мощности завода во Фримонте, Маск придумал историю о Второй мировой войне: Аэрокосмическая корпорация. После обсуждений с руководителями они решили последовать примеру правительства США.

В кодексе зонирования Фремонта есть положение под названием «Временная станция технического обслуживания транспортных средств», которое позволяет небольшим заправочным станциям устанавливать палатки для облегчения замены автомобильных шин или глушителей, но не определяет максимальный размер палатки. «Идите и получите разрешение, затем давайте поставим огромную палатку и выйдем, а штраф мы заплатим позже», — приказал Маск.

В тот же день рабочие Tesla начали расчищать завалы, завалившие парковку за заводом. Времени замостить потрескавшийся бетон не было, поэтому просто выложили полосу и начали ставить вокруг нее палатки. Всего за две недели они установили палатку и завершили строительство производственного объекта длиной 1000 футов и шириной 150 футов, достаточного для размещения временной сборочной линии. Рабочие закреплены за каждой рабочей станцией, роботы не используются.

Но была одна проблема: у них не было конвейера, который мог бы отвезти недостроенные машины на другой конец палатки. Все, что у них было под рукой, это старая система движущихся частей, а мощности трансмиссии не хватало для перемещения кузова автомобиля. Маск сказал: «Мы поместили его на небольшой уклон, и силы тяжести будет достаточно, чтобы поддерживать стандартную скорость конвейерной ленты для перемещения автомобиля».

Это «Операционная палатка» Маска. «Если традиционное мышление не может выполнить задачу, то необходимо использовать нетрадиционные методы мышления», — сказал Маск.

Они выполнили задачу по сбору 5000 автомобилей в 1:53 ночи 1 июля. Маск разослал сообщение всем сотрудникам Tesla: «Мы сделали это!… Мы создали новое решение, которое сломало невозможное, и упорно трудились в палатке».

Как Маск справляется? Его Уловка-13

Пережив адское расширение мощностей заводов в Неваде и Фремонте, Маск резюмировал «метод пятиэтапной работы» и будет повторять эту методологию внутри себя, как мантру. «Каждый раз, когда я говорю о пятишаговом методе работы, я похож на старого монаха, повторяющего сутры, — сказал Маск, — но я думаю, что полезно вычистить мозоли в ушах каждого».

Его «пятишаговый метод работы» заключается в следующем:

1. Ставьте под сомнение каждую просьбу. При подаче любого запроса должно быть прикреплено лицо, делающее запрос. Никогда не принимайте запрос от одного отдела, например «Юридического» или «Безопасности». Вы должны знать имя человека, сделавшего запрос. Далее вам следует подвергнуть сомнению это, независимо от того, насколько умен этот человек. Заявления умных людей наиболее опасны, потому что люди с меньшей вероятностью будут подвергать их сомнению. Это нужно делать постоянно, даже если запрос исходит от меня, самого Маска. После расспроса люди улучшат запрос и сделают его менее глупым.

2. Удалите все части и процессы требования, которые сможете, хотя, возможно, вам придется добавить их обратно. Фактически, если часть, которую вы в конечном итоге добавляете обратно, составляет менее 10% от части, которую вы удалили, это означает, что вы удалили недостаточно.

3. Упростите и оптимизируйте. Его следует разместить после шага 2, поскольку распространенная ошибка, которую допускают люди, — это упрощение и оптимизация части или процесса, которых вообще не должно быть.

4. Ускорьте время обработки. Каждый процесс можно ускорить, но только после выполнения первых трех шагов. На заводе Тесла я совершил ошибку, потратив много энергии на ускорение производственных процессов, которые, как я позже понял, следовало отнять.

5. Автоматизация. Одна из самых больших ошибок, которые я совершил в Неваде и Фремонте, заключалась в том, что изначально я пытался автоматизировать каждый шаг. Нам следовало сначала подвергнуть сомнению все требования, удалить ненужные части и процессы, отсеять и устранить проблемы, а затем перейти к автоматизации.

В дополнение к пяти шагам сделаны некоторые выводы, в том числе:

6. Все технические менеджеры должны иметь практический опыт. Например, менеджеры групп разработчиков программного обеспечения должны тратить не менее 20% своего времени на программирование, а те, кто имеет опыт работы в сфере солнечных батарей на крышах, должны проводить время на крыше, выполняя монтажные работы самостоятельно. В противном случае, если они будут просто говорить, не практикуясь, они будут подобны кавалерийскому капитану, который не умеет ездить на лошади, или генералу, который не умеет владеть мечом или ружьем.

7. «Привет, привет, привет всем» очень опасно. В результате люди больше не будут подвергать сомнению результаты работы своих коллег.Люди имеют естественную склонность не выгонять своих близких коллег с лодки, и этой опасной тенденции следует избегать.

8. Совершать ошибки – это нормально, но нельзя отказываться подчиняться, когда вы неправы.

9. Никогда не просите свою команду сделать то, что вы не готовы делать сами.

10. Всякий раз, когда возникает проблема, которую необходимо решить, не просто разговаривайте с соответствующим лицом, отвечающим за ваше непосредственное руководство. Углубленное исследование означает межуровневое общение.Идите и общайтесь напрямую со своими подчиненными.

11. Нанимайте людей с хорошим отношением. Навыкам можно научить, но изменить отношение человека к работе слишком сложно: нужно «менять его мозг».

12. Наша компания работает с сумасшедшим чувством безотлагательности.

13. Единственные правила, которым следует следовать, — это те, которые можно вывести из законов физики, все остальное — всего лишь предложения.

Вышеупомянутое можно рассматривать как Уловку-13 Маска.

Управление Маска, соответствующее его личности, полно преувеличений, грандиозности и драматизма.

Если вы спросите Маска, какие качества нужны генеральному директору, «быть хорошим человеком» среди них точно не будет.

Один из принципов Маска заключается в том, что цели, которые преследуют менеджеры, не должны включать в себя «нравиться». Именно поэтому после приобретения Twitter он избавился от руководства компании и взял управление на себя, а затем избавился и от большей части сотрудников.

По поводу сложного и многогранного характера Маска автор в конце сказал: Может ли Маск, умеющий быть сдержанным и осторожным, действительно добиться такого же успеха, как свободный и раскованный Маск? Являются ли откровенность и беспринципность неотъемлемой частью его личности? Он практичный и дикий, и если бы мы не приняли сложность его личности, отправили бы в космос ракету? Можем ли мы по-прежнему начать эпохальную трансформацию революции электромобилей?

Иногда великие новаторы — это дети, которые идут на риск и отказываются соблюдать дисциплину. Они могут быть безрассудными, неуклюжими и иногда даже вызывать кризисы, но, возможно, они также сумасшедшие — достаточно сумасшедшие, чтобы думать, что они действительно могут изменить мир.

Возможно, если мы не поймем внутренних демонов Маска, нам будет трудно по-настоящему понять Маска и его безумие.

Примечание: этот отрывок из этой статьи взят из книги «Биография Илона Маска». Эта книга будет опубликована одновременно во всем мире 12 сентября 2023 г. Единственная упрощенная китайская версия будет опубликована CITIC Publishing Group. Эту книгу написал Уолтер Айзексон, автор «Биографии Стива Джобса» и известный современный американский биограф