Los demonios internos y la gestión de Musk: Mi dolor nunca cesa

Autor: Zhang Xiaojun

Al hombre más rico del mundo, ¿qué más le preocupa de lo que todavía no puede deshacerse?

Walter Isaacson arroja luz sobre este tema en su nueva biografía "Elon Musk: A Biography". Musk habló con Isaacson sobre las cicatrices físicas y mentales que siguen sin sanar en 2021 y dijo:

"Desde 2007, tal vez hasta el año pasado, el dolor nunca ha cesado. Es como una espada colgando sobre mi cabeza. Tengo que mejorar a Tesla. Hagamos un truco. Hagamos otro truco. Hagamos una serie de pequeños trucos". Los conejos vuelan por el aire. Si el siguiente conejo no aparece, estás muerto. No puedes estar siempre luchando por tu vida, siempre en un estado de adrenalina, y aun así salir ileso.

Algo nuevo que también descubrí este año es que luchar por la supervivencia puede mantenerte activo durante bastante tiempo. Pero cuando ya no estás en esta situación de vida o muerte, no es tan fácil seguir luchando como sangre de pollo todos los días. "

Isaacson observó que Musk es un "adicto al riesgo". Cada vez que estaba en medio de un momento exitoso, parecía inquietarse e inmediatamente creaba un nivel completamente nuevo de drama: lanzaba una campaña furiosa, entraba en acción y anunciaba una fecha límite que a menudo no sólo era poco realista sino innecesaria. .

Sus defectos moldearon su personalidad y sus demonios internos se convirtieron en su combustible. Parecía un "dragón que escupe fuego" rugiendo en la empresa. Como resultado, Musk ha desarrollado un método de gestión único y extremo.

Vale la pena mencionar que la gestión de Musk es más compleja que la que enfrentan la mayoría de los fundadores de empresas de tecnología: su gestión abarca más de seis empresas y la cadena abarca desde el diseño de productos y la ingeniería de software hasta la fabricación, la cadena de suministro y múltiples fábricas gigantes.

Veamos primero las seis empresas que fundó o dirigió: Tesla (valor de mercado de 788.700 millones de dólares), SpaceX (valoración de casi 150.000 millones de dólares), Boring Company (valoración de 5.600 millones de dólares), Neuralink (valoración de 5.000 millones de dólares). , Twitter (adquirido por 44 mil millones de dólares), X.AI, que abarca desde la construcción de vehículos de nueva energía, la construcción de cohetes, la excavación de túneles, la construcción de interfaces cerebro-computadora, hasta un patio de juegos social y luego una empresa de inteligencia artificial.

Veamos la profundidad de la gestión de estas empresas. En el libro, el fundador de Oracle, Larry Ellison, comentó que Musk, al igual que Jobs, tienen un trastorno obsesivo-compulsivo: están obsesionados con resolver un problema y no se rendirán hasta lograr su objetivo. Pero la diferencia es que el hábito de Musk no sólo se refleja en el diseño de productos, sino también en sus investigaciones sobre temas de ciencia básica, ingeniería y fabricación. A Jobs le encantaba entrar al estudio de diseño de Apple todos los días, pero nunca había estado en una fábrica de Apple en China. Por el contrario, Musk pasa más tiempo en líneas de montaje que en estudios de diseño. "El esfuerzo mental de diseñar un coche no es nada comparado con el esfuerzo mental de diseñar una fábrica", afirmó.

¿Cómo se convirtió Musk en Musk? ¿Cómo desarrolló el estilo de gestión abrasivo, frío y mezquino que mostraba? ¿Cómo logró ser jefe de seis empresas al mismo tiempo? "La biografía de Elon Musk" da algunas respuestas.

Demonios internos del hombre más rico del mundo

Para Musk, todo el dolor es insignificante en comparación con el trauma emocional que una vez le causó su padre.

Según la "Biografía de Elon Musk", su padre Errol Musk era "un ingeniero, un sinvergüenza y un visionario carismático, rasgos que todavía persiguen a Musk hoy".

Musk pasó su infancia en Sudáfrica: "Experimentó el dolor de su propia piel y aprendió a sobrevivir en el dolor". Cuando tenía 12 años, tomó un autobús hasta un campo de supervivencia llamado "Wild School". A cada niño sólo se le da una pequeña cantidad de comida y agua, y se les permite luchar por los suministros de supervivencia, e incluso se les anima a hacerlo. Musk, un hombre bajo y aburrido, fue golpeado dos veces y perdió 10 libras.

La experiencia más dolorosa fue en la escuela. Es el estudiante más joven y bajo de la clase, y le resulta difícil comprender las costumbres del mundo. Los gánsteres a menudo lo atacaban y le golpeaban en la cara. Una mañana, durante una asamblea en el campus, un niño estaba jugando con un grupo de amigos y se topó con Musk. Musk lo empujó hacia atrás y se produjo una pelea. El niño y sus amigos se acercaron a Musk durante el recreo y lo encontraron comiendo un sándwich. Se acercaron por detrás, le dieron patadas en la cabeza y lo empujaron escaleras abajo. Después de la paliza, quedó como una bola de carne hinchada. Fue al hospital y no pudo ir a la escuela durante una semana.

Después de que ocurriera acoso en la escuela, su padre se puso del lado de los perpetradores. Cuando Musk llegó a casa del hospital, su padre le regañó. Musk le recordó a Isaacson: "Me quedé allí durante una hora y él me gritó, llamándome idiota y diciendo que no servía para nada". Y escenas similares como Esto lo vio demasiadas veces en su infancia con sus hermanos y hermanas.

El autor lo describe de esta manera: Aunque Musk ha intentado innumerables veces deshacerse de la sombra de su padre física y psicológicamente, la influencia espiritual de su padre sobre él seguirá existiendo. Sus emociones alternarán entre cielos despejados y oscuridad, entre pasión y entumecimiento, entre indiferencia y sentimientos verdaderos, y ocasionalmente caerá en el "modo demonio" de doble personalidad, lo que hace que las personas que lo rodean se sientan asustadas.

Según admite el propio Errol, ejerció una "dictadura extremadamente dura" sobre sus hijos con un estilo de gestión similar al de una pandilla callejera. "Elon aplicaría más tarde el mismo estilo dictatorial duro a sus relaciones con los demás".

Errol era una figura oscura que causaba dolor: cometió violencia doméstica contra la madre de Musk una tras otra y los dos finalmente se divorciaron. Muchos años después, cuando Musk se enteró de que su padre tenía un hijo con la hija de su segunda esposa, se horrorizó, se enojó, pero no pudo hablar. Musk nunca volvió a hablar con su padre.

Un adicto al riesgo

La infancia de Musk estuvo llena de humanidad. Isaacson analizó que los ambientes turbulentos y los conflictos violentos ejercían una gran atracción para él, y en ocasiones incluso añoraba estas cosas. Cuando se enfrentó a crisis importantes, plazos y transiciones profesionales, superó obstáculos y siguió adelante con valentía.

"El drama fue su mejor compañero en la vida", dijo el hermano de Musk, Kimball.

Su extrema familia de origen moldeó su comportamiento extremo. Le gusta ampliar los riesgos, destruirlo todo y dejar a todos sin salida. Se puede decir que es un "adicto al riesgo".

Cuando jugaba al póquer Texas Hold'em de altas apuestas con amigos, Musk se sentaba a la mesa a pesar de que no era un experto. "Aquí hay muchas personas inteligentes y maestros que son buenos contando cartas y calculando probabilidades". Una persona presente dijo: "Lo que hace Elon es apostar todo en cada mano, perderlo todo y luego comprar más fichas. Doblar. Finalmente, después de perder muchas manos, volvió a apostar todo, ganó y dijo: 'Está bien, ya está, no voy a jugar más'". Tales acciones representaron un tema en su vida. : No tomará fácilmente Quite las fichas de la mesa y que sigan arriesgándose con él.

"Siempre he estado en este estado, ya sea empujando las fichas a la mesa de póquer o pasando al siguiente nivel del juego. En resumen, no estaré contento con el status quo", dijo Musk.

Musk es un líder centralizado, especialmente no es bueno para compartir el poder con el CEO, razón por la cual trabaja personalmente en 6 empresas al mismo tiempo, en lugar de actuar como inversionista o miembro de la junta directiva.

En los primeros días de Tesla, Musk era un inversor en Tesla, pero rompió con tres de los primeros directores ejecutivos. Entre ellos, Michael Marx, el segundo director ejecutivo de Tesla, descubrió gradualmente que no podía soportar el comportamiento de Musk en absoluto. "Podría ser un tirano", dijo Michael, quien fue ampliamente elogiado por ser un hombre de buen corazón que siempre se mostraba cortés, ya fuera la otra persona un guardia de seguridad o un ejecutivo. "Elon tenía muy mal carácter y no le importaba ser amable con los demás." Michael se sorprendió al saber que ni siquiera había leído la mayoría de las novelas de su entonces esposa Justine. "Su carácter es bastante extremo. Para ser honesto, nunca ha establecido una conexión emocional real con nadie".

Finalmente, Musk se dio cuenta de que no podía compartir el poder con otros, expulsó al director ejecutivo designado personalmente y asumió el poder como propio en 2008.

Su estilo de gestión puede describirse como abrasivo y brusco. Musk decía en las reuniones: "Éste es el plan más estúpido que he oído jamás" y a menudo desahogaba su ira despidiendo empleados.

El autor observa que en el equipo dirigido por Musk, aunque existe espíritu de equipo, su actitud hacia los demás puede seguir siendo fría y dura. En la Gigafactory de Nevada, a las 10 de la noche de un sábado, Musk estaba furioso y llamó al joven ingeniero de fabricación porque el progreso de la instalación se retrasaba debido al problema de alineación inexacta del brazo robótico. Musk gritó en voz alta: "Oye, el objetivo de esta máquina no es preciso, ¿verdad?", El ingeniero murmuró algunas palabras. Musk seguía preguntando: "¡¿Hiciste esto?!" y perdió la paciencia: "¡Eres un idiota! ¡Fuera y no dejes que te vuelva a ver!".

Unos minutos más tarde, el director del proyecto llamó aparte al desventurado joven ingeniero y le dijo que Musk había ordenado su despido. Pronto recibirá su nota rosa. Una semana después de que el ingeniero se fue, el gerente fue despedido; una semana después, el jefe del gerente también fue despedido.

"Cuando Elon no está contento, se enoja y, a menudo, se enoja con los empleados nuevos y de nivel inferior", dijo un empleado. Otro empleado dijo que simplemente no podía encontrar una manera efectiva de lidiar con su frustración.

Una de las palabras o conceptos favoritos de Musk es "hardcore". Cuando fundó su primera empresa, Zip2, utilizó "hardcore" para describir la cultura laboral que quería crear. Casi 30 años después, usaría la palabra al remodelar Twitter para convertirlo en una cultura amable y humana. En algunos de sus correos electrónicos a los empleados, los tituló "Super Hardcore". Escribió: "Por favor, estén preparados para una intensidad de trabajo extremadamente alta. La mayoría de ustedes nunca antes han soportado este tipo de intensidad. Las personas que no son lo suficientemente fuertes mentalmente no pueden subvertir una industria".

Tiene un sentido fanático de urgencia, insiste en fijar plazos poco realistas y presionar a todos para que los cumplan. Como empleado, nunca podrás decirle que no; si lo haces, te despedirá en el acto y te reemplazará con alguien que diga que sí.

Además, no se siente triste por la partida de algunas personas, le gusta que se una sangre nueva. Lo que le preocupa es el fenómeno de que "cuando eres rico, ya no tienes que hacerlo todo tú mismo". Siempre tiene la sensación de que algunas personas trabajan en la empresa durante mucho tiempo, ganan suficiente dinero, compran algunas cabañas de vacaciones y ya no echan de menos los días de colocación de suelos en las fábricas; es difícil imaginar que el hombre más rico del mundo haya ni siquiera un asistente personal o un coordinador que quiera tener un control total sobre su agenda diaria.

"Elon también se preocupa mucho por los humanos, pero los humanos que le importan suelen ser grupos en un sentido amplio". Un empleado dijo: "Como su subordinado, definitivamente te darás cuenta de que eres solo una herramienta utilizada para lograr este gran objetivo". "No hay nada malo en eso, hombre. Pero a veces, el encargado de las herramientas se desgasta y siente que puede simplemente reemplazarlo". Esto aleja a algunos empleados de su enfoque incondicional.

El autor dijo que Musk es similar a Bezos (fundador de Amazon) en algunos aspectos. Ambos dependen de la pasión, la innovación y una gran fuerza de voluntad para subvertir una industria. Ambos son groseros con los empleados y a menudo usan la palabra "estúpido" ante cualquiera que se atreva. cuestionarlos u oponerse a ellos rápidamente provocará su ira. Su atención se centra en el futuro, no en las ganancias a corto plazo.

Pero los dos hombres abordaron los problemas de ingeniería de maneras muy diferentes. El lema de Bezos es "paso a paso, como un lobo y un tigre". La naturaleza de Musk es apresurarse y llevar a todos al límite con una fecha límite imposible, incluso si asume riesgos.

Esto le da a Musk una voz única en la teoría de la producción en masa extrema y la metodología de gobierno corporativo de la fábrica. Los dos capítulos siguientes intentan teorizar su enfoque: cómo Musk dirige fábricas y gestiona empresas.

**¡Producción en masa! ¡Producción en masa! ¿Cómo maximiza Tesla la producción en masa? **

Primero, toma el control de la fábrica en tus propias manos

Musk está a favor de una estrategia de "integración vertical". Según su principio, lo que hace que una empresa tenga éxito no es el producto en sí, sino la capacidad de fabricarlo de manera eficiente. La pregunta es cómo se fabrican las máquinas que fabrican máquinas; en otras palabras, cómo se diseña la fábrica. Esto es tan importante como diseñar el propio vehículo.

Su metodología para diseñar fábricas tomó forma en mayo de 2010, cuando Toyota estaba vendiendo una fábrica en Fremont, California, en las afueras de Silicon Valley. Musk lo compró por 42 millones de dólares.

En el diseño de la fábrica, Musk colocó las estaciones de trabajo divididas de los ingenieros en la esquina de la línea de montaje. Cada vez que los elementos de diseño que hacían retrasaban el progreso de la producción, se veían luces intermitentes y se escuchaban las quejas de los trabajadores. Musk a menudo convocaba a ingenieros para que caminaran con él por la línea de producción.

Colocó su escritorio abierto en medio de la línea de montaje, sin paredes y con una almohada debajo para pasar la noche.

En 2013, propuso una idea audaz: construir una enorme fábrica de baterías en Estados Unidos, con una producción mayor que la de todas las demás fábricas de baterías del mundo juntas. Para Musk, esto implica primeros principios. Las baterías utilizadas por el Model S representan aproximadamente el 10% del total de baterías del mundo, y los nuevos modelos Model X y Model 3 que Tesla estaba preparando en ese momento harán que la demanda de baterías de Tesla aumente a 10 veces el nivel anterior. Finalmente, se asoció con el proveedor de baterías Panasonic para construir la Gigafábrica.

En segundo lugar, hacerse cargo personalmente, vivir en la fábrica y cargar colectivamente las 24 horas del día

En el libro, Isaacson observa: "Siempre que Musk cae en un estado de ánimo sombrío, se pone a trabajar como loco." Estaba en este estado después de que el Model 3 comenzara la producción en masa en julio de 2017. En ese momento, acababa de experimentar una ruptura de relación y, para empeorar las cosas, se enteró de que la hija de su padre de su segunda esposa estaba embarazada de un hijo. Entonces, se sumergió en el oscuro infierno de la producción en masa del Modelo 3.

Su principal preocupación en ese momento era: aumentar la capacidad de producción para que Tesla pudiera producir 5.000 Model 3 por semana. Ya sabes, la vida de Tesla pende de un hilo: si puede hacerlo, Tesla sobrevivirá; si no puede, la empresa se quedará sin dinero.

Musk se mudó a la fábrica. Esta es una de sus tácticas: hacerse cargo personalmente, mantener un estado de carga colectiva las 24 horas del día y trabajar duro para lograr este objetivo; en la empresa, exige que todos alcancen el tipo de intensidad de trabajo "que pone en peligro la vida".

Comenzó en la Gigafactory, productora de baterías en Nevada, donde pronto se convirtió en el fanático "generalísimo".

Musk solicitó producir 5.000 paquetes de baterías por semana. El diseñador de la línea de producción le dijo: "Esto es una locura. Pueden producir hasta 1.800 paquetes de baterías y tomará otro año expandir la producción". Musk lo transfirió inmediatamente y encontró una nueva persona a cargo, porque esta persona a cargo tenía la energía de "hacer avances audaces" que a Musk le gustaban.

"Era realmente una locura y una amenaza para nuestras vidas. Sólo dormíamos cuatro o cinco horas al día y a menudo dormíamos en el suelo. Recuerdo haber pensado en ese momento: 'Estoy a punto de permanecer cuerdo y volverme loco'", Musk recordado. Cuando el tiempo se calma un poco, Musk duerme en una tienda de campaña en el tejado de la fábrica.

En tercer lugar, pasar de creer en la automatización a desautomatizarla

Otra gran cosa que hizo Musk en la fábrica fue pasar de la automatización a la desautomatización.

Desde la introducción de las líneas de montaje a principios del siglo XX, la mayoría de las fábricas se han diseñado en dos pasos: el primer paso es construir la línea de producción, y los trabajadores tienen que completar tareas específicas en cada estación; el segundo paso es agregar robots y Otros equipos después de que la línea de producción esté en funcionamiento ingresan al mercado y reemplazan gradualmente el trabajo de algunos trabajadores. Sin embargo, inicialmente, Musk invirtió estos dos pasos: el primero fue automatizar cada tarea tanto como fuera posible. Más tarde descubrió que esto no funcionaba.

Musk descubrió en la fábrica de Nevada que el brazo robótico tenía problemas durante el agarre y alineación de materiales, provocando retrasos en el avance; este problema era más confiable si se completaba manualmente.

Como resultado, dejó de ser un creyente en la automatización y comenzó a perseguir un nuevo objetivo con el mismo gran entusiasmo: descubrir cada eslabón de la línea de producción donde hay obstáculos para la automatización y ver si se puede completar más rápido después de eliminar la automatización. .

Desde entonces, la desautomatización se ha convertido en parte de la "metodología de producción en masa" de Musk: asegúrese de esperar hasta que se completen otras partes del proceso de diseño, cuestione todos los requisitos y elimine todas las piezas innecesarias antes de introducir equipos automatizados.

Cuarto, gestión de pantallas y semáforos

Después de que el cuello de botella de producción en la planta de Nevada disminuyó en la primavera de 2018, Musk se trasladó inmediatamente a la planta de ensamblaje de vehículos de Fremont. Quiere ampliar la capacidad de producción de la fábrica de 2.000 vehículos Modelo 3 por semana a 5.000 vehículos. Lanzó una operación llamada "Aumento de producción" para tratar de encontrar y eliminar todos los problemas en la producción en masa, como un simulacro de incendio.

En la zona central de la fábrica se encuentra la sala principal de conferencias denominada “Júpiter”. Musk lo utiliza como oficina y sala de reuniones, y en ocasiones como lugar donde duerme. Hay una fila de pantallas en la sala, la interfaz parpadea y se actualiza como un indicador de bolsa, mostrando la producción total de toda la fábrica y cada estación de trabajo en tiempo real.

En opinión de Musk, diseñar una buena fábrica es como diseñar un microchip: lo importante es diseñar una densidad razonable de estaciones de trabajo, disposiciones de procesos y procesos de trabajo. Por eso, a lo que le presta más atención es a una de las pantallas: en ella se puede ver el estado de cada estación en la línea de montaje y los semáforos indican si la estación está funcionando sin problemas. Además, cada puesto de trabajo cuenta con semáforos reales: Musk puede recorrer la habitación y localizar el punto de avería una y otra vez. Su equipo llama a este proceso "llegar a una luz roja".

Después de que comenzó la Operación Surge, Musk se movió por la fábrica como un oso, dirigiéndose hacia cada luz roja que veía. Según sus propios recuerdos, cuando las condiciones eran buenas, podía emitir 100 pedidos al día en la fábrica.

Después de dos meses de arduo trabajo, la fábrica pudo producir 3500 vehículos Modelo 3 por semana a fines de mayo de 2018. Este logro es impresionante, pero aún no se ha alcanzado el objetivo de 5.000 vehículos.

Quinto, construir un coche en una tienda de campaña

Para aumentar aún más la capacidad de producción de la planta de Fremont, Musk pensó en una historia sobre la Segunda Guerra Mundial: en ese momento, el gobierno de Estados Unidos necesitaba apresurarse para producir bombarderos, por lo que construyó una línea de producción en el estacionamiento de California. Corporación Aeroespacial. Después de conversaciones con los ejecutivos, decidieron seguir lo que había hecho el gobierno de Estados Unidos.

En el código de zonificación de Fremont, existe una disposición llamada "Instalación de mantenimiento temporal de vehículos" que permite a las pequeñas gasolineras instalar tiendas de campaña para facilitar el reemplazo de neumáticos o cambios de silenciador, pero no especifica el tamaño máximo de la tienda. "Vaya y obtenga un permiso, luego instalemos una carpa enorme y salgamos, y pagaremos la multa más tarde", ordenó Musk.

Esa tarde, los trabajadores de Tesla comenzaron a retirar los escombros que cubrían el estacionamiento detrás de la fábrica. No tuvieron tiempo de pavimentar el hormigón agrietado, así que simplemente extendieron una franja y empezaron a montar tiendas de campaña a su alrededor. En sólo dos semanas, levantaron la tienda y completaron una instalación de producción de 1000 pies de largo y 150 pies de ancho, suficiente para albergar una línea de ensamblaje temporal. Se asignan trabajadores a cada estación de trabajo y no se utilizan robots.

Pero había un problema: no tenían una cinta transportadora para llevar los vehículos sin terminar al otro extremo de la tienda. Lo único que tenían a mano era un viejo sistema de piezas móviles y la capacidad de transmisión no era suficiente para mover la carrocería. Musk dijo: "Lo colocamos en una pequeña pendiente y la gravedad tendrá suficiente empuje para mantener una velocidad estándar de la cinta transportadora para mover el vehículo".

Esta es la "Operación Tienda" de Musk. "Si el pensamiento convencional no puede completar una tarea, entonces es necesario utilizar métodos de pensamiento no convencionales", dijo Musk.

Completaron la meta de 5.000 vehículos a la 1:53 a. m. del 1 de julio. Musk envió un mensaje a todos los empleados de Tesla: "¡Lo logramos!... Creamos una nueva solución que rompió lo imposible y trabajamos duro en la tienda".

**¿Cómo se las arregla Musk? Su trampa 13 **

Después de experimentar la infernal expansión de capacidad de las plantas de Nevada y Fremont, Musk resumió el "método de trabajo de cinco pasos" y recitará esta metodología internamente como un mantra. "Cada vez que hablo del método de trabajo de cinco pasos, soy como un viejo monje que canta sutras", dijo Musk, "pero creo que es bueno rechinar los callos en los oídos de todos".

Su "método de trabajo de cinco pasos" es el siguiente:

1. Cuestiona cada solicitud. Al realizar cualquier solicitud se deberá adjuntar la persona que realiza la solicitud. Nunca acepte una solicitud de un departamento, como "Legal" o "Seguridad". Debe conocer el nombre de la persona que realiza la solicitud. Lo siguiente que debes cuestionar es lo inteligente que sea la persona. Las afirmaciones hechas por personas inteligentes son las más peligrosas porque es menos probable que la gente las cuestione. Esto debe hacerse todo el tiempo, incluso si la solicitud proviene de mí, el propio Musk. Después del interrogatorio, la gente mejorará la solicitud y la hará menos estúpida.

2. Elimine todas las partes y procesos del requisito que pueda, aunque es posible que tenga que volver a agregarlos. De hecho, si la parte que vuelves a agregar al final es menos del 10% de la parte que eliminaste, significa que no has eliminado lo suficiente.

3. Simplifique y optimice. Esto debe colocarse después del paso 2, porque un error común que comete la gente es simplificar y optimizar una parte o proceso que no debería existir en primer lugar.

4. Acelerar el tiempo de respuesta. Cada proceso se puede acelerar, pero sólo después de seguir los primeros tres pasos. En la fábrica de Tesla, cometí el error de gastar mucha energía en acelerar los procesos de producción que luego me di cuenta de que deberían haberme quitado.

5. Automatización. Uno de los grandes errores que cometí en Nevada y Fremont fue que inicialmente intenté automatizar cada paso. Primero deberíamos haber cuestionado todos los requisitos, eliminado las piezas y procesos innecesarios, descartado y solucionado los problemas, y luego avanzar con la automatización.

Además de los cinco pasos, se derivan algunas inferencias, que incluyen:

6. Todos los responsables técnicos deberán tener experiencia práctica. Por ejemplo, los gerentes de equipos de software deben dedicar al menos el 20% de su tiempo a programar, y aquellos con experiencia en el negocio de tejados solares deben pasar tiempo en el tejado realizando ellos mismos el trabajo de instalación. De lo contrario, si simplemente hablan sin practicar, serán como un capitán de caballería que no sabe montar a caballo o un general que no puede empuñar una espada o un arma.

7. "Hola, hola, hola a todos" es muy peligroso. Como resultado, la gente ya no cuestionará los resultados laborales de sus colegas. La gente tiene una tendencia natural a no echar a sus colegas más cercanos del barco y esta peligrosa tendencia debe evitarse.

8. Está bien cometer errores, pero no está bien negarse a inclinarse cuando te equivocas.

9. Nunca le pidas a tu equipo que haga algo que tú mismo no estás dispuesto a hacer.

10. Siempre que haya un problema que deba solucionarse, no se limite a charlar con la persona responsable de su gestión directa. La investigación en profundidad significa comunicación entre niveles: vaya y comuníquese directamente con sus subordinados.

11. Reclutar personas con buenas actitudes. Se pueden enseñar habilidades, pero es demasiado difícil cambiar la actitud laboral de una persona: hay que "cambiar su cerebro".

12. Nuestra empresa opera con un loco sentido de urgencia.

13. Las únicas reglas a seguir son aquellas que se pueden derivar de las leyes de la física, todo lo demás es sólo una sugerencia.

Lo anterior puede considerarse como El callejón sin salida de Musk.

La gestión de Musk, acorde con su personalidad, está llena de exageración, grandiosidad y dramatismo.

Si le preguntas a Musk qué cualidades necesita un CEO, "ser una buena persona" definitivamente no estará entre ellas.

Uno de los principios de Musk es que los objetivos que persiguen los directivos no deben incluir "agradar". Por eso, tras adquirir Twitter, se deshizo de la dirección de la empresa y se hizo cargo él mismo, y luego se deshizo de la mayoría de los empleados.

Respecto al carácter complejo y multifacético de Musk, el autor dijo al final: ¿Puede un Musk que sabe ser comedido y cauteloso realmente lograr tanto éxito como un Musk libre y desinhibido? ¿La franqueza y la falta de escrúpulos son parte integral de su personalidad? Tiene los pies en la tierra y es salvaje, y si no aceptáramos la complejidad de su personalidad, ¿se enviaría un cohete al espacio? ¿Podemos todavía marcar el comienzo de la transformación histórica de la revolución de los vehículos eléctricos?

A veces los grandes innovadores son niños que corren riesgos y se niegan a ser disciplinados. Pueden ser imprudentes, torpes y, a veces, incluso causar crisis, pero tal vez también estén locos, lo suficientemente locos como para pensar que realmente pueden cambiar el mundo.

Quizás, si no entendemos los demonios internos de Musk, será difícil comprender verdaderamente a Musk y su locura.

Nota: Este extracto de este artículo está extraído de "La biografía de Elon Musk". Este libro se publicará simultáneamente a nivel mundial el 12 de septiembre de 2023. La única versión en chino simplificado será publicada por CITIC Publishing Group. Este libro está escrito por Walter Isaacson, autor de "La biografía de Steve Jobs" y un conocido biógrafo estadounidense contemporáneo