Джек Дорси: прощание с традиционной корпоративной иерархией, переход к интеллектуальной архитектуре с помощью ИИ

撰文：Джек Дорси и Роелофф Боотза, Block

编译：Янз, Techub News

В Sequoia мы обнаружили, что скорость — лучший предиктор успеха стартапа. Большинство компаний воспринимают AI как инструмент повышения производительности. Но лишь немногие обращают внимание на его потенциал менять то, как мы сотрудничаем. А то, что Block демонстрирует сейчас, — это коренная перестройка организационного дизайна, в конечном итоге использующая AI для повышения скорости, превращая её в конкурентное преимущество со «сложным процентом».

Две тысячи лет назад, когда появилась первая в мире организационная схема, римская армия решила проблему, которая до сих пор мучает все крупные организации: как координировать тысячи людей, разбросанных по огромной территории, когда коммуникация ограничена?

Их ответ — вложенная иерархическая структура, где на каждом уровне сохраняется стабильная ширина управления. Самая маленькая единица называется «восьмёрка» («contubernium») — в ней восемь солдат, они делят одну палатку, снаряжение и одну мула, и ею руководит командир на десять человек («decanus»). Десять «восьмёрок» составляют «центурию» («century») — восемьдесят человек — и ей командует центурион («centurion»). Шесть центурий образуют «когорту». Десять когорт составляют легион («legion») — около пяти тысяч человек. На каждом уровне есть назначенный командир с понятной властью: он суммирует информацию от нижестоящих и передаёт решения вниз. Эта структура (8 → 80 → 480 → 5,000) по сути является протоколом маршрутизации информации, основанным на простом человеческом ограничении: число людей, которыми лидер может эффективно управлять, примерно находится в диапазоне от трёх до восьми. Римляне нашли это опытным путём — через сотни лет войны. Даже сегодня иерархическая цепочка армии США следует похожему паттерну. Мы сейчас называем это «шириной управления», и она по-прежнему является ключевым ограничением для каждой крупной организации на Земле.

Следующая крупная трансформация пришла из Пруссии. В 1806 году армия Наполеона разгромила прусскую армию в битве при Йене. Затем группа реформаторов во главе со Scharnhorst и Gneisenau восстановила армию вокруг неприятного факта: вы не можете полагаться на гений отдельного человека наверху — вам нужен система. Они создали генеральный штаб — специализированный слой обученных офицеров, чья работа заключалась не в боевых действиях, а в планировании операций, обработке информации и координации подразделений. Scharnhorst хотел, чтобы эти штабные офицеры «помогали некомпетентным генералам, предоставляя таланты, которых лидерам и командирам может не хватать». Это был прообраз ещё до того, как появилось само понятие «средний менеджмент». Задача этих профессионалов — маршрутизировать информацию в сложной организации, заранее рассчитывать решения и поддерживать согласованность. Армия также официально разделила два типа полномочий: «линейные» («line») и «штабные/функциональные» («staff»). Линейные подразделения продвигают ключевую миссию, функциональные подразделения предоставляют профессиональную поддержку. До сегодняшнего дня многие компании продолжают использовать эти термины.

Эта военная иерархическая модель вошла в бизнес-мир через американские железные дороги в 40–50-е годы XIX века. Армия США командировала инженеров, которых готовили в Вест-Пойнте, в частные железнодорожные компании — эти офицеры привнесли мышление об управлении военной организацией. Функции и линейная иерархия, дивизиональная структура, бюрократизированная система отчётности и контроля — всё это было разработано в армии, а позже внедрено железнодорожными компаниями. В середине 1850-х годов Daniel McCallum из New York and Erie Railroad Company создал первую в мире организационную диаграмму, чтобы управлять системой протяжённостью более 500 миль и насчитывавшей тысячи сотрудников. То, что раньше работало на небольших железных дорогах неформально, стало давать сбои: происходили частые столкновения поездов, с человеческими жертвами. Организационная диаграмма McCallum формализовала ту же иерархическую логику, которой пользовались римляне: иерархия власти, чёткие отношения отчётности, структурированный поток информации. Она стала планом для современных компаний.

Затем Frederick Taylor (1856-1915), которого называли «отцом научного менеджмента», оптимизировал способы работы внутри этой иерархии. Taylor разложил работу на специализированные задачи, отдал их подготовленным экспертам и управлял не интуицией, а измерениями. Так появилась функциональная «пирамида» — структура, оптимизированная под эффективность системы передачи информации, первоначально созданная военными, а затем «приватизированная» железнодорожным бизнесом.

Во время Второй мировой войны функциональная иерархия впервые столкнулась с реальным испытанием. Манхэттенский проект требовал, чтобы физики, химики, инженеры, металлурги и военные при крайней секретности и давлении по времени пересекали границы дисциплин и совместно достигали одной цели. Oppenheimer организовал лабораторию в Los Alamos в ряд функциональных подразделений, но настаивал на межподраздельном открытом сотрудничестве, сопротивляясь тому шаблону разделения на департаменты, который был привычен армии. В 1944 году, когда проблема ядерного взрыва стала критическим узким местом, он перестроил лабораторию вокруг этой проблемы и создал кросс-функциональные команды — нечто, невиданное тогда в американской корпоративной среде. Этот подход сработал, но в то время это была исключительная ситуация, которую обеспечил выдающийся лидер. После войны бизнес столкнулся с вопросом: может ли такое кросс-функциональное сотрудничество стать нормой?

По мере роста компаний после Второй мировой войны и их глобализации ограниченность функционального дизайна становилась всё более очевидной. В 1959 году Gilbert Clee и Alfred di Scipio из McKinsey в Harvard Business Review опубликовали статью «Creating a World-Class Company», предложив теоретическую рамку для матричной организационной структуры, сочетающей функциональную экспертизу с дивизионами. Под руководством Marvin Bower McKinsey помогала таким компаниям, как Shell и General Electric, внедрять эти принципы, балансируя между центральными стандартами и локальной гибкостью. Так появилась зародыш «профессионализированной» или «современной» компании — формы, которая в дальнейшем стала поддерживать развитие мировой экономики в послевоенный период.

С течением времени появлялись и другие рамки — чтобы справляться со сложностью, жёсткостью и бюрократизацией матричных структур. В конце 1970-х Tom Peters и Robert Waterman предложили framework McKinsey 7S, различая «жёсткие S» (strategy, structure, systems) и «мягкие S» (shared values, skills, staff, style). Ключевая идея такова: одних структурных элементов недостаточно. Эффективность организации должна быть выровнена — между культурными характеристиками и факторами, определяющими, сможет ли стратегия реально добиться успеха.

В последние десятилетия технологические компании ставили смелые эксперименты с организационным устройством. Spotify продвигала модель кросс-функциональных небольших команд с короткими спринтами. Zappos пробовала холакратию, полностью отменив управленческие должностные титулы. Valve использовала плоскую структуру без формальной иерархии. Эти эксперименты показали некоторые ограничения традиционной иерархии, но так и не решили корневую проблему. Spotify, расширившись, вернулась к традиционной модели управления. Zappos пережила заметную текучесть персонала. А модель Valve, как оказалось, трудно масштабировать на более чем сотни людей. Когда организация вырастает до тысяч, все они возвращаются к иерархической координации, потому что пока не было ни одного альтернативного механизма маршрутизации информации, достаточно сильного, чтобы заменить её.

Это ограничение совпадает один-в-один с тем, с чем сталкивались римляне, и что позже — в ходе Второй мировой войны — заново обнаружили морские пехотинцы США: уменьшение ширины управления означает увеличение количества уровней командования, но чем уровней больше, тем медленнее движется поток информации. За две тысячи лет инноваций в организациях по сути делалось одно и то же: попытка обойти это компромиссное ограничение, но окончательно разорвать его так и не удалось.

Так что же сейчас другое?

В Block мы ставим под сомнение фундаментальное предположение, что организация должна выстраиваться через иерархию и что люди выступают механизмом координации. Вместо этого мы собираемся заменить функцию, которую выполняет иерархия. Сегодня большинство компаний, использующих AI, раздают каждому человеку «ассистента» — это слегка улучшает работу существующих структур без изменения их сути. Но то, к чему мы стремимся, принципиально иное: компания, построенная как «агент» (или мини AGI).

Мы не первые, кто пытался выйти за рамки традиционной иерархии. Holacracy в Haier, платформенные организации, «data-driven» менеджмент — всё это были реальные попытки исследовать одну и ту же проблему. Чего им не хватало, — технологии, которая могла бы действительно выполнять координационную функцию, которую берёт на себя иерархия. AI и есть такая технология. Впервые в истории система сможет поддерживать постоянно обновляемую бизнес-модель и использовать её для координации работы. Раньше это требовало от людей передавать информацию через многоуровневое управление.

Чтобы это сделать, компании нужно две вещи: во-первых, какая-то «модель мира» о собственной операционной деятельности; во-вторых, достаточно насыщенные сигналы от клиентов, чтобы эта модель стала полезной.

Block начинает с удалённой работы. Всё, что мы делаем, создаёт артефакты (artifacts). Решения, обсуждения, код, дизайн, планы, проблемы, прогресс — всё это существует в форме задокументированных действий. Это и есть исходное сырьё для построения модели мира компании. В традиционных компаниях задача менеджера — понимать, что происходит в его команде, и передавать вверх и вниз по иерархии эти контекстные сведения. А в компании, где работа уже машинно читаема и «remote-first», AI может непрерывно строить и поддерживать эту картину: что сейчас строится, что застряло, как распределяются ресурсы, что работает и что не работает. Раньше такую информацию несла иерархическая структура — теперь это делает модель мира компании.

Однако возможности системы зависят от качества клиентских сигналов, подаваемых ей на вход. А деньги — самый честный сигнал в мире.

Люди могут лгать в опросах, игнорировать рекламу. Но когда они тратят, копят, переводят, берут в кредит или возвращают долг — это факт. Каждая транзакция — это факт о жизни конкретного человека. Каждый день Block получает данные о покупателях и продавцах миллионов транзакций через Cash App и Square, а также данные, возникающие в ходе работы продавцов-мерчантов. Это даёт модели мира клиентов редкую способность: понимать финансовую реальность каждого клиента и каждого мерчанта, опираясь на постоянно накапливаемые честные сигналы. Чем богаче сигналы, тем лучше модель; чем лучше модель, тем больше транзакций; чем больше транзакций, тем богаче сигналы.

Модель мира компании вместе с моделью мира клиента формируют фундамент нового типа компании. В такой компании уже не продуктовые команды строят заранее заданную дорожную карту, а нужно выстроить четыре вещи:

Первое: функциональность — атомарные базовые финансовые примитивы. Платёж, кредитование, эмиссия карт, банковские операции, «купи сейчас — заплати потом», платёжные сервисы для зарплаты и т.п. — эти базовые финансовые функции не являются продуктами; они — фундаментальные строительные блоки, которые трудно получить и поддерживать (некоторые обладают сетевыми эффектами и требуют регулирующих лицензий). У них нет пользовательского интерфейса. У них есть цели по надёжности, соответствию требованиям и производительности.

Второе: модель мира. Она включает две части. Модель мира компании позволяет компании понимать себя, свои операции, результаты и приоритеты — заменяя информацию, которая раньше «текла» по управленческой иерархии. Модель мира клиента — это представление, построенное на основе проприетарных транзакционных данных: для каждого клиента, каждого мерчанта и каждого рынка. Она стартует с исходных транзакционных данных и со временем постепенно эволюционирует в полноценную причинно-следственную модель и модель прогнозов.

Третье: слой интеллекта. Он отвечает за то, чтобы собирать базовые финансовые функции в решения для конкретных клиентов в конкретные моменты и активно их доставлять. Например, денежный поток ресторана в сезонной низкой точке становится туже, но модель уже видела такой паттерн раньше. Слой интеллекта комбинирует из кредитной функции краткосрочный кредит, использует платёжную функцию, чтобы скорректировать график погашения, и показывает это мерчанту, ещё до того как тот сам подумал бы о финансировании. Или, например, у пользователя Cash App меняется паттерн расходов — модель связывает это с «переездом в новый город». В этот момент слой интеллекта собирает новые настройки прямого депозита, Cash App-карту с кэшбэком, оптимизированным под новую общину, и цель по накоплениям, откалиброванную под обновлённый доход. Ни один product manager не принял решение специально построить эти два решения. Базовые финансовые функции уже существуют, а слой интеллекта распознаёт эти моменты и собирает решения.

Четвёртое: интерфейс (железо и софт). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Это интерфейсы доставки, через которые слой интеллекта доставляет собранные решения. Они важны, но основное создание ценности здесь не происходит. Ценность — в самой модели и слое интеллекта.

Когда слой интеллекта пытается построить решение, но терпит неудачу из‑за отсутствия нужных функций, такой сигнал провала становится дорожной картой продукта на будущее. Традиционная дорожная карта — предположения product manager о следующем, что стоит разрабатывать — это ограничитель, который в итоге сказывается на любой компании. А в этой модели реальные потребности клиентов напрямую определяют список задач по продукту.

Если это и есть продукт, который компания «создаёт», тогда вопрос становится таким: что именно должны делать сотрудники?

Отсюда возникает новая организационная структура — и она диаметрально противоположна традиционной модели. В традиционной компании люди — это агенты, а иерархия отвечает за маршрутизацию разных видов информации. В новой модели интеллект хранится в системе, а люди находятся на периферии — а периферия и есть то место, где реально происходят действия.

Периферия — это зона контакта интеллекта с реальностью. Люди могут углубляться в области, куда модель ещё не дотягивается, воспринимать то, что модель не может воспринять: интуицию, самостоятельные суждения, культурный контекст, состояние доверия, атмосферу в комнате и т.д. Они могут принимать решения, которые модель не должна принимать в одиночку — особенно этические решения, решения в новых ситуациях и высокорисковые моменты, где цена ошибки может означать гибель. Мировая модель, которую невозможно достичь миром, — это просто база данных. Но периферии не нужны иерархии, чтобы координировать её работу. Модель мира предоставляет каждому человеку на периферии тот контекст, который ему нужен, так что им не приходится ждать, пока информация будет идти вверх и вниз по цепочке командования.

На практике это означает, что мы оформляем роли в три типа:

Individual Contributors (ICs) — индивидуальные исполнители: они строят и управляют разными финансовыми функциями, моделями, слоем интеллекта и интерфейсами. Это глубокие эксперты на уровнях, специфичных для системы. Модель мира даёт тот контекст, который раньше предоставляли менеджеры, поэтому индивидуальные исполнители могут принимать решения на своём уровне без ожидания инструкций.

DRI — лица, несущие прямую ответственность: они отвечают за конкретные кросс-дисциплинарные проблемы, возможности или результаты для клиентов. Один DRI может, например, в проекте на 90 дней отвечать за проблему оттока мерчантов в определённой подкатегории и иметь достаточно полномочий, чтобы при необходимости мобилизовать ресурсы команды модели мира, команды кредитных функций и команды интерфейсов. DRI могут длительно фокусироваться на отдельных проблемах или же переходить на решение новых.

Совмещение управленческой и практической ролей: эти люди участвуют в реальной работе по построению и одновременно отвечают за развитие персонала. Они заменяют традиционных менеджеров, чья ключевая функция заключалась в маршрутизации информации. Эти люди всё равно будут писать код, строить модели или проектировать интерфейсы. При этом они вкладывают силы в развитие людей вокруг. Они не тратят время на совещания по синхронизации статусов, на согласования и переговоры по приоритетам. Модель мира отвечает за согласование, структура DRI — за стратегию и приоритеты, а они — за техническое руководство и управление персоналом.

Здесь больше не нужен постоянный слой среднего менеджмента. Всё остальное, что раньше делала старая иерархия, теперь координирует система. Каждому предоставлены полномочия, и его роль становится ближе к реальной работе и к клиентам.

Block сейчас находится на ранней стадии этой трансформации. Это будет трудный путь, на котором некоторые части, вероятно, будут ломаться до того, как начнут действительно работать. Мы пишем это сейчас, потому что верим: каждой компании в конечном итоге придётся столкнуться с той же проблемой, с которой столкнулись и мы: что именно понимает ваша компания — то, что действительно трудно понять? Прояснение этого понимания происходит ли ежедневно — становится ли оно глубже?

Если ответ «ничего», тогда AI — просто история про оптимизацию затрат. Вы можете уволить людей и улучшить маржу в течение нескольких кварталов, но в итоге вас поглотят более умные конкуренты. Если же ответ — «углубляется», то AI не только усилит вашу компанию: он раскроет её природу.

Ответ Block — экономическая карта: миллионы мерчантов и потребителей, обе стороны каждой транзакции, финансовые действия, которые можно наблюдать в реальном времени. Это понимание растёт со «сложным процентом» каждую секунду, пока система работает. Мы верим, что лежащая в основе этого схема — компания, организованная как агент, а не как иерархия — настолько важна, что в ближайшие годы сможет изменить то, как работают разные компании. То, что Block уже достигла на данный момент, достаточно, чтобы показать: это не просто теория (конечно, мы приветствуем обсуждения и отзывы со стороны всех, чтобы проверить и улучшить наши идеи).

То, как быстро работает компания, зависит от потока информации, а иерархия и средний менеджмент мешают этому потоку. За две тысячи лет — от римских «восьмёрок» до сегодняшних глобальных предприятий — у нас не было действительно альтернативного решения. Восемь солдат, делящих одну палатку, нуждаются в командира на десять; восемьдесят человек — в центурионе; пять тысяч — в командире. Проблема никогда не в том, нужна ли вам иерархия, а в том, вопрос в другом: для функций, которые берёт на себя эта иерархия, люди являются единственным вариантом? Очевидно, что теперь — нет. Block строит организацию следующей эпохи.