Создание эффективной команды по развитию бизнеса (BD) и росту в криптоиндустрии - задача не из легких. Уникальная динамика криптовалютного сектора делает трудным простое копирование организационной структуры или моделей найма из Web2. С углубленным вовлечением финансовых технологий и финансовых услуг в крипто-пространство, ландшафт этой области постоянно меняется. Правильная конфигурация ролей в области развития бизнеса полностью зависит от продукта, который ваша компания разрабатывает, и целевых результатов.
Например, вы строите продукт на публичной блокчейне, сосредоточив внимание на увеличении общего заблокированного объема (TVL) и числа пользователей? Или вы являетесь поставщиком инфраструктуры, ваша цель — помочь финансовым технологиям и новым банкам внедрить криптовалютные функции в свои основные продукты? В зависимости от различных ответов на эти вопросы, ваша стратегия расширения бизнеса и роста также должна быть скорректирована.
Перед наймом уточните, что именно ваша компания строит, какие критерии успеха, а также как новая роль BD или роста поможет достичь целей.
Данная статья не является пошаговым руководством для всех типов крипто-компаний, а предназначена для того, чтобы поделиться некоторыми рекомендациями и практическими уроками, извлеченными из реального опыта в криптоэкосистеме, с командами, которые строят и плотно сотрудничают с основателями.
Но сначала, как криптовалюта изменит BD?
Бизнес-развитие (BD) и рост в криптоиндустрии имеют фундаментальные отличия от традиционного Web2, и следующие ключевые факторы кардинально изменили правила игры:
Дизайн токенов: когда и как использовать токены в партнерских отношениях или объединенных структурах стимулов, необходимо глубоко понимать целевую экосистему, а также твердо владеть собственной токеномикой. Правильное использование токенов может способствовать росту пользователей через партнерские продукты, в то время как злоупотребление ими может привести к высоким затратам и низкой отдаче от экспериментов.
Модель распределения: распределение в области криптовалюты обычно происходит в блокчейне, что означает, что вам нужно разрабатывать стратегии вокруг кошельков, аирдропов и задач, а не полагаться на традиционные списки рассылки или платную рекламу.
Децентрализованное управление: в некоторых случаях для совместных сделок требуется одобрение через децентрализованное управление, что означает необходимость получения поддержки от децентрализованной автономной организации (DAO), а не традиционной команды руководителей. Это обычно связано с управлением более широкими и сложными группами заинтересованных сторон.
Открытая экосистема: Криптоиндустрия обычно функционирует в открытых, безлицензионных экосистемах, где большая часть кода является открытым. Это делает конкуренцию более прозрачной, а успешные стратегии легче быстро копировать.
Эти моменты не применимы ко всем проектам, и в зависимости от вашего продукта некоторые из них могут быть важнее других. Но они представляют собой уровень, который в традиционных Web2-стратегиях вообще не существует. Если хотя бы один из этих моментов является ключевым для роста вашего продукта, они напрямую определят, какие таланты вам нужны, какие опытности следует приоритизировать и насколько быстро эти таланты могут начать работать на практике.
Понять, какие из упомянутых динамик являются ключевыми для вашего продукта и могут повлиять на все, от того, как вы выходите на рынок, до того, как вы строите партнерские отношения и измеряете успех.
Первый шаг: четко определить требования к роли
Во-первых, поймите требования и цели, которые вы хотите достичь с помощью этого найма.
Перед началом процесса найма команда должна четко понимать, почему эта новая роль может способствовать успеху бизнеса, а также какие конкретно функции необходимо нанимать. Ниже представлены несколько общих профессиональных направлений в области бизнес-развития и роста, а также их различия:
Развитие бизнеса (BD): сосредоточение на стратегических сделках, таких как корпоративное сотрудничество, выход на биржи или интеграция кошельков, которые могут помочь расширить каналы распределения и доступ пользователей.
Рост: акцент на продуктовой цикличности (например, программы рекомендаций, основанные на самоусилении пользовательского поведения, или сетевые эффекты) и оптимизации воронки (повышение эффективности каждого этапа взаимодействия клиента от осознания до конверсии, от удержания до монетизации).
Партнёрские отношения: сосредоточение на интеграции продуктов (например, встраивание вашего продукта в другие платформы или создание партнёрских решений на вашей платформе), совместные маркетинговые программы, совместный маркетинг для повышения осведомлённости о бренде или другие стратегические сотрудничества, которые могут удвоить распределение.
Доход: сосредоточение на расширении объема продаж клиентам после соответствия продукта и рынка.
Экосистема: более широкий диапазон, обычно включает отношения с разработчиками (DevRel), фонды или стимулирующие программы, управляемые сообществом, для поощрения сторонних приложений, инструментов и инфраструктуры, а также рост базового сообщества для расширения всей сети.
Эти роли не взаимозаменяемы. Хотя они все относятся к широкой категории «бизнес-развития» или «маркетинга», каждая роль требует совершенно разных навыков и показателей успеха. Попытка заставить одного человека одновременно выполнять все обязанности может привести к смещению ролей или плохой производительности. Распространенной ошибкой является ожидание, что «сильные кадры в BD» будут одновременно отвечать за цикл роста, операцию доходов и строительство экосистемы, в то время как на самом деле рассеивание внимания обычно означает, что эти задачи не могут быть выполнены должным образом. Поэтому перед определением ролей четко укажите, какое влияние вы хотите, чтобы они оказали, и используйте точные названия должностей, чтобы избежать путаницы. Мы подчеркивали в других статьях по набору персонала, что этот шаг жизненно важен для любой роли. Этот основной этап часто игнорируется в начале процесса найма, и небрежность может нарастать как снежный ком. Если вы не понимаете, что именно вам нужно, это повлияет на все последующие процессы, от поиска талантов и их отбора до установления ожиданий кандидатов и структуры компенсации.
Ключевые соображения: Значение первой нанимаемой должности
На ранних этапах стартапа исполнительская способность имеет решающее значение. Быстро развивающимся стартапам нужны люди, которые могут максимально эффективно использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды, которые не только могут разрабатывать стратегии, но и активно участвовать в работе. Это обычно включает в себя активные контакты, поиск и отбор потенциальных клиентов, проведение исследовательских телефонных конференций, глубокое понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт может решить эти проблемы.
Важно установить четкие показатели и цели для первой вакансии, которые должны быть непосредственно связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с соответствующими соглашениями, количество потенциальных клиентов в приоритетных вертикальных областях или достижение значительных партнерских отношений в ключевых категориях.
Перед тем как продукт станет соответствовать рынку, правильные цели BD могут оказаться сложными. В этот момент соблазн стремиться к значительным сотрудничествам велик, но это может привести к обратному результату. Слишком раннее привлечение неправильного «крупного клиента» может заставить команду слишком сосредоточиться на одном функциональном запросе или индивидуальной интеграции, игнорируя другие более важные части продукта, которые могут быть критически важны для более широкого принятия на рынке. Хотя стратегические сделки могут принести распределение, доверие или ранний доход, они также могут отвлечь команду от необходимого итеративного обучения для достижения соответствия продукта и рынка.
С развитием продукта цели BD будут постоянно эволюционировать, но без четких показателей и вех трудно оценить прогресс новых ролей. Связывая эти показатели с компенсацией, установите как сложные, так и достижимые цели (если речь идет о компенсации токенами, пожалуйста, ознакомьтесь с нашей статьей о компенсации токенами).
После определения ожиданий к роли команда также может рассмотреть время, квалификацию и опыт найма, что будет подробно рассмотрено в следующем разделе.
Шаг 2: Определите, когда и кого нанимать
Нанимая руководителя по развитию бизнеса (BD) или роста, компании могут добиться значительного прогресса в своем развитии, но при условии, что условия благоприятны, а момент выбран правильно. Прежде чем продукт будет соответствовать рынку, команде нужен «практический» специалист, способный гибко реагировать, чтобы исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и, при необходимости, помогать в разработке функционала продукта. После достижения PMF акцент смещается на масштабирование: создание воспроизводимой системы, четких показателей и сосредоточение на выполнении эффективных стратегий.
Так как основателям добиться эффективности от первого набора сотрудников?
PMF до: набор гибких и адаптивных специалистов, исследование сценариев использования и проверка эффективных стратегий.
После PMF: наем экспертов, умеющих масштабировать, глубоко понимающих процесс продаж, воспроизводимые системы и управление командой.
Вот некоторые часто задаваемые нам вопросы о рекрутерах, от квалификации до опыта в криптоиндустрии. Каждая компания отвечает на эти вопросы по-разному, но есть некоторые закономерности, которые стоит знать, чтобы помочь нам избежать дорогостоящих ошибок.
Когда нужно нанимать главного директора по доходам (CRO) или главного директора по росту (CGO)?
При найме старших руководителей на ранних стадиях важнейшим является исполнительская способность. Стартапам нужны ресурсы, способные выполнять работу лично, а не просто разрабатывать стратегии. Поэтому слишком ранний найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и неэффективным результатам.
Настоящему CRO/CGO необходим зрелый механизм выхода на рынок (GTM), включающий воспроизводимые процессы продаж, поддержку успешности клиентов, маркетинговые ресурсы и стабильный поток потенциальных клиентов, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Однако большинству проектов, находящихся на стадии PMF, не нужны такие сложные системы. Если вы не уверены, нужен ли вам CRO или CGO, возможно, эти роли временно не требуются. На ранних этапах лучше всего подходят «практические» специалисты, которые могут как руководить, так и выполнять задачи, заключая сделки лично и одновременно начиная формировать команду продаж или роста. Сохраняйте дисциплину и подождите, пока бизнес или механизм GTM не будут готовы, прежде чем рассматривать возможность найма руководителей.
Нужны ли технические знания для специалистов по маркетинговым стратегиям?
Это зависит от природы продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или относится к инфраструктурным протоколам, то технический опыт обычно необходим и ценен, даже если речь идет о уровнях CRO/CGO.
Если ваш продукт находится на уровне приложений, конечно, важно быть знакомым с техническими концепциями, но технический фон не является обязательным.
Насколько важен опыт в криптоиндустрии?
Это зависит от вашей категории продукта. Если вы разрабатываете такие продукты, как Layer 1 или инфраструктурные протоколы, то опыт в криптоиндустрии обычно является незаменимым, поскольку базовые технологии сложны и тесно связаны с другими основными компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная грамотность (например, понимание местных норм криптоиндустрии, популярных мемов, механизмов мотивации и динамики сообщества) может быть ключом к успеху.
Однако не стоит игнорировать талантливых людей из-за пределов криптоиндустрии. Для многих ролей опыт в криптовалюте не является обязательным требованием — кандидаты могут освоить основы кошельков, протоколов и действий в блокчейне. Однако некоторые навыки нельзя получить через обучение, такие как эмпатия к клиентам и сильные коммуникативные способности.
Криптоиндустрия все еще находится на стадии формирования, и опыта может не хватать. Подходящие кадры из области финансовых технологий, открытого программного обеспечения, игр или других передовых технологий могут привнести совершенно новые стратегии, поскольку они не ограничены традиционным крипто-мышлением. Некоторые из самых сильных стратегий часто исходят от тех, кто не привязан к установленным правилам.
Больше факторов, которые следует учитывать при раннем найме:
Этот человек отвечает за поиск новых сделок (внешние связи) или за управление существующими сделками (внутренние связи)? Это различие очень важно, так как для каждого из них требуются разные навыки.
Вы начинаете с нуля или расширяете существующую успешную стратегию? Вам могут понадобиться люди, способные справляться с неопределенностью, или те, кто хорош в оптимизации существующих стратегий.
Какова ваша стратегическая партнерская стратегия? Этот человек отвечает за ограниченную глубокую интеграцию или за большое количество легких взаимодействий? Четкое понимание потребностей (терпение и глубина против скорости и широты) может значительно повлиять на определение роли.
Имеют ли они успешный опыт и практические достижения в аналогичных ролях? Успешные люди в компаниях разного типа (этап, продукт и т.д.) не обязательно смогут добиться успеха в вашей компании.
Общие ошибки:
Слишком высококвалифицированный найм (потеря исполнительности): очень опытные кандидаты обычно ожидают руководить командой и разрабатывать стратегию, в то время как на ранних стадиях настоящая потребность заключается в исполнении.
Слишком обобщенный набор кадров (недостаток GTM-способностей): обобщенные специалисты без опыта в маркетинговых акциях могут испытывать трудности с приоритизацией самых эффективных стратегий на раннем этапе. Ранний набор GTM обычно требует острых и практических навыков.
Неопределенность целей (например, «заниматься BD», не зная критериев успеха): нечеткое определение задач может привести к провалу кандидатов. Четкое определение успеха имеет решающее значение.
Командная структура: Стратегии маркетинга в криптоиндустрии
С ростом масштабов стартапов основатели часто задаются вопросом, как построить команду по выходу на рынок (GTM). Хотя нет единственного ответа, есть несколько успешных моделей и ловушек, которых стоит избегать.
Вот часто задаваемые вопросы и лучшие практики по структуре команд проектов L1, L2, приложений и инфраструктуры.
Должен ли один человек управлять BD, ростом и маркетингом?
На ранних стадиях может быть целесообразно, чтобы один мощный руководитель по маркетингу управлял всем, но по мере роста команды разделение этих функций становится более разумным выбором.
BD (Бизнес-развитие): сосредоточение на сделках и партнерских отношениях.
Рост: внимание к оптимизации воронки и стратегиям, основанным на продукте.
Маркетинг: сосредоточение на создании и распространении бренда.
Каждая функция имеет свои собственные ритмы и показатели, поэтому долгосрочная связь может привести к плохим результатам в некоторых областях.
Вам нужна поддержка по раннему успеху клиентов или интеграции?
Для ясности, успех клиентов в основном отвечает за управление существующими клиентскими отношениями, включая помощь в решении проблем с продуктами, обеспечение постоянной ценности для клиентов и поддержание их активности (включая покупку большего количества продуктов). Эта функция особенно важна для сложных, высоко настроенных или SaaS продуктов.
На ранних этапах гибкие продукты и команды разработчиков, как правило, могут справляться с работой по обеспечению успеха клиентов. Однако, если вашему продукту требуется значительная поддержка внедрения (например, инфраструктура, инструменты разработки или интеграция протоколов), возможно, стоит заранее вложиться в специализированные функции обеспечения успеха клиентов, даже если это не называется напрямую «обеспечение успеха клиентов».
Когда основатели должны разделять функции BD по сегментам рынка или вертикальным областям?
Некоторые команды разделены по отраслям, таким как DeFi, NFT, игры, банки и финансовые учреждения. Этот подход применим после того, как была найдена рыночная тяга в основных сценариях использования, а не до этого. В противном случае можно чрезмерно сосредоточиться на еще не проверенной области.
Если ваш продукт еще не созрел или база пользователей еще не сформирована, поддерживайте плоскую структуру команды. Опытный руководитель BD может одновременно охватывать несколько областей.
Какие лучшие практики у команды протоколов уровня 1/уровня 2?
Команда по развитию бизнеса сталкивается с уникальными вызовами, поскольку они не просто создают продукт, а строят сеть. Это обычно означает, что BD не является единственной функцией, а представляет собой несколько взаимодополняющих ролей, работающих совместно для стимулирования роста сети.
Вот распространенные распределения работы в команде:
Основная команда BD: сосредоточена на привлечении разработчиков и проектов для создания на L1/L2.
Экосистемная команда: отвечает за финансирование, построение сообщества и управление.
Техническая интеграционная команда: поддержка развертывания проектов партнеров в сети.
Региональная команда: работа с местным языком и продвижением в регионе, решение специфических потребностей региона.
Как команда планирует географическую экспансию?
В отличие от традиционного выпуска продуктов, криптопроекты обычно являются глобальными с первого дня. Поэтому крайне важно сосредоточиться на регионах, где уже есть пользователи. Не рекомендуется создавать постоянные должности для маркетинга в регионе, пока не проявится значительная рыночная привлекательность или интерес.
Однако, в зависимости от потребностей продукта, найм младшего менеджера сообщества в странах с высоким первоначальным интересом может повысить вовлеченность местных пользователей. Конкретное время зависит от фактического принятия продукта в этом регионе и потенциального роста в будущем.
Как управлять治理 / продвижением на рынке сообщества?
Управление - это процесс координации решений через децентрализованное сообщество, уникальная особенность криптовалютной области, применимая только к отдельным проектам. Традиционный бизнес-развитие зависит от иерархических решений и прямых переговоров, в то время как бизнес-развитие, основанное на управлении, подчеркивает участие сообщества и прозрачность блокчейна.
Например, при расширении протокола через межблокчейн-сети, управление сообществом играет важную роль через децентрализованные автономные организации (DAO) или механизмы управления протоколом. DeFi протоколы, такие как Uniswap и Aave, принимают решения о многосетевой развертке, обновлении протокола, управлении активами и параметрах выпуска токенов через DAO и голосование владельцев токенов.
Успешный менеджер по бизнес-развитию должен отвечать за предложения, активизацию представителей и продвижение голосования по управлению — это часть бизнес-развития, а также часть общественной пропаганды, включая коммуникацию и избирательные кампании.
Вот некоторые нюансы, на которые кандидаты должны обратить внимание в отношении BD и управления.
Не только продажи, но и продуктовые навыки: управленческий форум полон предложений на разных этапах, которые могут потребовать многолетнего построения и итераций. Каждый раз, когда проводится голосование, кандидаты должны понимать исторический контекст предложений и то, как они вписываются в эволюцию темы. Одного опыта продаж недостаточно, кандидаты также должны обладать продуктовыми навыками, чтобы рассказывать привлекательные истории и обрабатывать действия после голосования (например, объяснять результаты голосования и их влияние на протокол).
Управление и влияние «крупных игроков»: кандидаты должны хорошо разбираться в отношениях и строительстве сообществ, а также уметь четко объяснять ценность заинтересованным сторонам. Это обычно требует прямых контактов для получения поддержки крупных держателей («китов»), а также завоевания признания мелких держателей через управляющие дискуссионные форумы и каналы сообщества (такие как X и Discord).
Динамика на блокчейне и вне его: многие успешные сообщества форумов полагаются не только на онлайн-взаимодействие, но и нуждаются в обратной связи оффлайн. Предложения обычно начинают обсуждаться оффлайн, но в конечном итоге проходят голосование на блокчейне. Этот смешанный подход позволяет установить глубокие отношения и доверие, а также подвергается более широкому scrutin крипто-сообщества.
Ключевым моментом является прозрачность и обеспечение того, чтобы даже если большая часть обсуждений проходит вне цепочки, все потенциальные избиратели могли ясно понять, где происходят обсуждения и как принимаются определенные решения. Во многих случаях взаимодействие с сообществом на этапе обсуждения имеет решающее значение. Кандидаты должны уметь разрабатывать четкие, основанные на данных предложения для внесения или ответа на конкретные предложения по управлению, а также обладать навыками реагирования и обработки публичных возражений.
Координационные трудности: по сравнению с традиционными переговорами, крипт治理涉及多个不同类型的利益相关者及跨时区协调, что может привести к усталости от принятия решений или остановке прогресса. Кандидаты должны обладать терпением, организаторскими способностями и высокой внимательностью к деталям.
Распространенные ошибки:
Долгосрочно связывайте развитие бизнеса, рост и маркетинг, а не позволяйте им иметь свои собственные акценты. Несвоевременное разделение функций может привести к ухудшению результатов в некоторых областях, так как каждая функция требует более глубоких навыков и сосредоточенности после того, как она получает рыночное внимание.
Преждевременное разделение по отраслям или регионам до того, как будет четко определено соответствие продукта и рынка. Преждевременная специализация до того, как будет установлено соответствие продукта рынку, может привести к растрате ресурсов, то есть к погоне за неправильным рынком до того, как будут поняты наиболее востребованные потребности.
Отсутствие технической поддержки: для продуктов, требующих значительной интеграционной поддержки, отсутствие технической поддержки ограничит эффективность маркетинга.
Процесс собеседования: лучшие практики
Набор специалистов по развитию бизнеса (BD), росту или маркетингу — это не только просмотр резюме, но и оценка мышления, коммуникации и практических навыков кандидатов в реальных сценариях. Отличный процесс собеседования должен быть достаточно структурированным для справедливого сравнения кандидатов, но также достаточно гибким, чтобы адаптироваться к особенно выдающимся кандидатам. Когда встречаются кандидаты с высокой релевантностью опыта или уникальной перспективой, стоит корректировать процесс для глубокого изучения их потенциала.
Ключевые этапы процесса собеседования:
Анализ случая
Пусть кандидаты проведут анализ на основе случаев, связанных с вашим продуктом, желательно на основе реальных или анонимизированных торговых сценариев.
Предпочитайте реальные примеры, а не теоретические предположения.
Попросите кандидата поделиться конкретными сделками, которые он руководил, выполненными маркетинговыми стратегиями или организованными общественными мероприятиями.
Наблюдайте, как они демонстрируют чувство ответственности и адаптивность, а также четко передают результаты работы.
Имитационная демонстрация
Попросите кандидата разработать стратегию внешних связей или обработать сложный входящий запрос. Например, предоставьте размытое входящее сообщение (например, что-то вроде «изучить возможности сотрудничества»), и попросите кандидата объяснить, как он будет оценивать возможности, разрабатывать предложение и продвигать сотрудничество.
Междисциплинарное собеседование
В зависимости от этапа компании организуйте межфункциональные собеседования с командами по маркетингу, продуктам, юридическим вопросам и другими, которые нуждаются в сотрудничестве с BD. Хотя некоторые сотрудничества на начальном этапе могут выглядеть отлично, без поддержки продукта или юридической защиты они могут потерпеть неудачу.
Встреча с основателем
Для раннего найма BD, особенно первого BD-специалиста, встреча с основателем имеет решающее значение для обеспечения соответствия кандидата целям и ценностям компании. По мере расширения команды основателю не обязательно встречаться с каждым кандидатом, но процесс найма все равно должен гарантировать, что новые члены смогут интегрироваться в команду и эффективно работать.
Почему эти методы эффективны?
Тестирование стратегического мышления и исполнительских навыков.
Демонстрация коммуникативных навыков кандидата под давлением.
Суть расширения бизнеса заключается в быстрой обучаемости, концентрации на важных вопросах и глубоком анализе по мере необходимости. На собеседовании не стоит ожидать, что кандидат полностью ознакомлен с вашим продуктом, а вместо этого ищите качества, которые позволяют адаптироваться, решать проблемы и справляться с быстро меняющейся средой.
Проведите достаточно времени, чтобы тщательно оценить кандидатов, одновременно предоставляя своевременную обратную связь. Процесс найма отражает имидж компании, даже небольшие детали со временем могут накопиться и повлиять на репутацию ваших основателей и команды.
Ключевая тема здесь — это момент: найм подходящих людей в нужное время может быстро продвинуть компанию вперед, в то время как неверный найм может привести к замедлению процесса.
Перед достижением соответствия продукта рынку (PMF) команде нужны кандидаты с высокой практической способностью для тестирования, обучения и завершения ранних сделок; после PMF акцент смещается на расширение воспроизводимых систем и команд. При этом ясность имеет первостепенное значение: для BD, роста и маркетинга требуются разные навыки, и долгосрочная комбинация этих функций является распространенной ловушкой. Кроме того, сложность криптоиндустрии (такие как токены, управление и динамика открытого кода) делает целенаправленный набор сотрудников в зависимости от продукта и этапа еще более важным.
На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .
Создание команды по шифрованию BD с нуля: практический опыт a16z
Автор: Кристиан Кроули, Пирс Карволт, Мэгги Хсу и Мехди Хасан, a16zcrypto
Компиляция: ShenChao TechFlow
Создание эффективной команды по развитию бизнеса (BD) и росту в криптоиндустрии - задача не из легких. Уникальная динамика криптовалютного сектора делает трудным простое копирование организационной структуры или моделей найма из Web2. С углубленным вовлечением финансовых технологий и финансовых услуг в крипто-пространство, ландшафт этой области постоянно меняется. Правильная конфигурация ролей в области развития бизнеса полностью зависит от продукта, который ваша компания разрабатывает, и целевых результатов.
Например, вы строите продукт на публичной блокчейне, сосредоточив внимание на увеличении общего заблокированного объема (TVL) и числа пользователей? Или вы являетесь поставщиком инфраструктуры, ваша цель — помочь финансовым технологиям и новым банкам внедрить криптовалютные функции в свои основные продукты? В зависимости от различных ответов на эти вопросы, ваша стратегия расширения бизнеса и роста также должна быть скорректирована.
Перед наймом уточните, что именно ваша компания строит, какие критерии успеха, а также как новая роль BD или роста поможет достичь целей.
Данная статья не является пошаговым руководством для всех типов крипто-компаний, а предназначена для того, чтобы поделиться некоторыми рекомендациями и практическими уроками, извлеченными из реального опыта в криптоэкосистеме, с командами, которые строят и плотно сотрудничают с основателями.
Но сначала, как криптовалюта изменит BD?
Бизнес-развитие (BD) и рост в криптоиндустрии имеют фундаментальные отличия от традиционного Web2, и следующие ключевые факторы кардинально изменили правила игры:
Эти моменты не применимы ко всем проектам, и в зависимости от вашего продукта некоторые из них могут быть важнее других. Но они представляют собой уровень, который в традиционных Web2-стратегиях вообще не существует. Если хотя бы один из этих моментов является ключевым для роста вашего продукта, они напрямую определят, какие таланты вам нужны, какие опытности следует приоритизировать и насколько быстро эти таланты могут начать работать на практике.
Понять, какие из упомянутых динамик являются ключевыми для вашего продукта и могут повлиять на все, от того, как вы выходите на рынок, до того, как вы строите партнерские отношения и измеряете успех.
Первый шаг: четко определить требования к роли
Во-первых, поймите требования и цели, которые вы хотите достичь с помощью этого найма.
Перед началом процесса найма команда должна четко понимать, почему эта новая роль может способствовать успеху бизнеса, а также какие конкретно функции необходимо нанимать. Ниже представлены несколько общих профессиональных направлений в области бизнес-развития и роста, а также их различия:
Эти роли не взаимозаменяемы. Хотя они все относятся к широкой категории «бизнес-развития» или «маркетинга», каждая роль требует совершенно разных навыков и показателей успеха. Попытка заставить одного человека одновременно выполнять все обязанности может привести к смещению ролей или плохой производительности. Распространенной ошибкой является ожидание, что «сильные кадры в BD» будут одновременно отвечать за цикл роста, операцию доходов и строительство экосистемы, в то время как на самом деле рассеивание внимания обычно означает, что эти задачи не могут быть выполнены должным образом. Поэтому перед определением ролей четко укажите, какое влияние вы хотите, чтобы они оказали, и используйте точные названия должностей, чтобы избежать путаницы. Мы подчеркивали в других статьях по набору персонала, что этот шаг жизненно важен для любой роли. Этот основной этап часто игнорируется в начале процесса найма, и небрежность может нарастать как снежный ком. Если вы не понимаете, что именно вам нужно, это повлияет на все последующие процессы, от поиска талантов и их отбора до установления ожиданий кандидатов и структуры компенсации.
Ключевые соображения: Значение первой нанимаемой должности
На ранних этапах стартапа исполнительская способность имеет решающее значение. Быстро развивающимся стартапам нужны люди, которые могут максимально эффективно использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды, которые не только могут разрабатывать стратегии, но и активно участвовать в работе. Это обычно включает в себя активные контакты, поиск и отбор потенциальных клиентов, проведение исследовательских телефонных конференций, глубокое понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт может решить эти проблемы.
Важно установить четкие показатели и цели для первой вакансии, которые должны быть непосредственно связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с соответствующими соглашениями, количество потенциальных клиентов в приоритетных вертикальных областях или достижение значительных партнерских отношений в ключевых категориях.
Перед тем как продукт станет соответствовать рынку, правильные цели BD могут оказаться сложными. В этот момент соблазн стремиться к значительным сотрудничествам велик, но это может привести к обратному результату. Слишком раннее привлечение неправильного «крупного клиента» может заставить команду слишком сосредоточиться на одном функциональном запросе или индивидуальной интеграции, игнорируя другие более важные части продукта, которые могут быть критически важны для более широкого принятия на рынке. Хотя стратегические сделки могут принести распределение, доверие или ранний доход, они также могут отвлечь команду от необходимого итеративного обучения для достижения соответствия продукта и рынка.
С развитием продукта цели BD будут постоянно эволюционировать, но без четких показателей и вех трудно оценить прогресс новых ролей. Связывая эти показатели с компенсацией, установите как сложные, так и достижимые цели (если речь идет о компенсации токенами, пожалуйста, ознакомьтесь с нашей статьей о компенсации токенами).
После определения ожиданий к роли команда также может рассмотреть время, квалификацию и опыт найма, что будет подробно рассмотрено в следующем разделе.
Шаг 2: Определите, когда и кого нанимать
Нанимая руководителя по развитию бизнеса (BD) или роста, компании могут добиться значительного прогресса в своем развитии, но при условии, что условия благоприятны, а момент выбран правильно. Прежде чем продукт будет соответствовать рынку, команде нужен «практический» специалист, способный гибко реагировать, чтобы исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и, при необходимости, помогать в разработке функционала продукта. После достижения PMF акцент смещается на масштабирование: создание воспроизводимой системы, четких показателей и сосредоточение на выполнении эффективных стратегий.
Так как основателям добиться эффективности от первого набора сотрудников?
Вот некоторые часто задаваемые нам вопросы о рекрутерах, от квалификации до опыта в криптоиндустрии. Каждая компания отвечает на эти вопросы по-разному, но есть некоторые закономерности, которые стоит знать, чтобы помочь нам избежать дорогостоящих ошибок.
Когда нужно нанимать главного директора по доходам (CRO) или главного директора по росту (CGO)?
При найме старших руководителей на ранних стадиях важнейшим является исполнительская способность. Стартапам нужны ресурсы, способные выполнять работу лично, а не просто разрабатывать стратегии. Поэтому слишком ранний найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и неэффективным результатам.
Настоящему CRO/CGO необходим зрелый механизм выхода на рынок (GTM), включающий воспроизводимые процессы продаж, поддержку успешности клиентов, маркетинговые ресурсы и стабильный поток потенциальных клиентов, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Однако большинству проектов, находящихся на стадии PMF, не нужны такие сложные системы. Если вы не уверены, нужен ли вам CRO или CGO, возможно, эти роли временно не требуются. На ранних этапах лучше всего подходят «практические» специалисты, которые могут как руководить, так и выполнять задачи, заключая сделки лично и одновременно начиная формировать команду продаж или роста. Сохраняйте дисциплину и подождите, пока бизнес или механизм GTM не будут готовы, прежде чем рассматривать возможность найма руководителей.
Нужны ли технические знания для специалистов по маркетинговым стратегиям?
Это зависит от природы продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или относится к инфраструктурным протоколам, то технический опыт обычно необходим и ценен, даже если речь идет о уровнях CRO/CGO.
Если ваш продукт находится на уровне приложений, конечно, важно быть знакомым с техническими концепциями, но технический фон не является обязательным.
Насколько важен опыт в криптоиндустрии?
Это зависит от вашей категории продукта. Если вы разрабатываете такие продукты, как Layer 1 или инфраструктурные протоколы, то опыт в криптоиндустрии обычно является незаменимым, поскольку базовые технологии сложны и тесно связаны с другими основными компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная грамотность (например, понимание местных норм криптоиндустрии, популярных мемов, механизмов мотивации и динамики сообщества) может быть ключом к успеху.
Однако не стоит игнорировать талантливых людей из-за пределов криптоиндустрии. Для многих ролей опыт в криптовалюте не является обязательным требованием — кандидаты могут освоить основы кошельков, протоколов и действий в блокчейне. Однако некоторые навыки нельзя получить через обучение, такие как эмпатия к клиентам и сильные коммуникативные способности.
Криптоиндустрия все еще находится на стадии формирования, и опыта может не хватать. Подходящие кадры из области финансовых технологий, открытого программного обеспечения, игр или других передовых технологий могут привнести совершенно новые стратегии, поскольку они не ограничены традиционным крипто-мышлением. Некоторые из самых сильных стратегий часто исходят от тех, кто не привязан к установленным правилам.
Больше факторов, которые следует учитывать при раннем найме:
Общие ошибки:
Командная структура: Стратегии маркетинга в криптоиндустрии
С ростом масштабов стартапов основатели часто задаются вопросом, как построить команду по выходу на рынок (GTM). Хотя нет единственного ответа, есть несколько успешных моделей и ловушек, которых стоит избегать.
Вот часто задаваемые вопросы и лучшие практики по структуре команд проектов L1, L2, приложений и инфраструктуры.
Должен ли один человек управлять BD, ростом и маркетингом?
На ранних стадиях может быть целесообразно, чтобы один мощный руководитель по маркетингу управлял всем, но по мере роста команды разделение этих функций становится более разумным выбором.
Каждая функция имеет свои собственные ритмы и показатели, поэтому долгосрочная связь может привести к плохим результатам в некоторых областях.
Вам нужна поддержка по раннему успеху клиентов или интеграции?
Для ясности, успех клиентов в основном отвечает за управление существующими клиентскими отношениями, включая помощь в решении проблем с продуктами, обеспечение постоянной ценности для клиентов и поддержание их активности (включая покупку большего количества продуктов). Эта функция особенно важна для сложных, высоко настроенных или SaaS продуктов.
На ранних этапах гибкие продукты и команды разработчиков, как правило, могут справляться с работой по обеспечению успеха клиентов. Однако, если вашему продукту требуется значительная поддержка внедрения (например, инфраструктура, инструменты разработки или интеграция протоколов), возможно, стоит заранее вложиться в специализированные функции обеспечения успеха клиентов, даже если это не называется напрямую «обеспечение успеха клиентов».
Когда основатели должны разделять функции BD по сегментам рынка или вертикальным областям?
Некоторые команды разделены по отраслям, таким как DeFi, NFT, игры, банки и финансовые учреждения. Этот подход применим после того, как была найдена рыночная тяга в основных сценариях использования, а не до этого. В противном случае можно чрезмерно сосредоточиться на еще не проверенной области.
Если ваш продукт еще не созрел или база пользователей еще не сформирована, поддерживайте плоскую структуру команды. Опытный руководитель BD может одновременно охватывать несколько областей.
Какие лучшие практики у команды протоколов уровня 1/уровня 2?
Команда по развитию бизнеса сталкивается с уникальными вызовами, поскольку они не просто создают продукт, а строят сеть. Это обычно означает, что BD не является единственной функцией, а представляет собой несколько взаимодополняющих ролей, работающих совместно для стимулирования роста сети.
Вот распространенные распределения работы в команде:
Как команда планирует географическую экспансию?
В отличие от традиционного выпуска продуктов, криптопроекты обычно являются глобальными с первого дня. Поэтому крайне важно сосредоточиться на регионах, где уже есть пользователи. Не рекомендуется создавать постоянные должности для маркетинга в регионе, пока не проявится значительная рыночная привлекательность или интерес.
Однако, в зависимости от потребностей продукта, найм младшего менеджера сообщества в странах с высоким первоначальным интересом может повысить вовлеченность местных пользователей. Конкретное время зависит от фактического принятия продукта в этом регионе и потенциального роста в будущем.
Как управлять治理 / продвижением на рынке сообщества?
Управление - это процесс координации решений через децентрализованное сообщество, уникальная особенность криптовалютной области, применимая только к отдельным проектам. Традиционный бизнес-развитие зависит от иерархических решений и прямых переговоров, в то время как бизнес-развитие, основанное на управлении, подчеркивает участие сообщества и прозрачность блокчейна.
Например, при расширении протокола через межблокчейн-сети, управление сообществом играет важную роль через децентрализованные автономные организации (DAO) или механизмы управления протоколом. DeFi протоколы, такие как Uniswap и Aave, принимают решения о многосетевой развертке, обновлении протокола, управлении активами и параметрах выпуска токенов через DAO и голосование владельцев токенов.
Успешный менеджер по бизнес-развитию должен отвечать за предложения, активизацию представителей и продвижение голосования по управлению — это часть бизнес-развития, а также часть общественной пропаганды, включая коммуникацию и избирательные кампании.
Вот некоторые нюансы, на которые кандидаты должны обратить внимание в отношении BD и управления.
Распространенные ошибки:
Процесс собеседования: лучшие практики
Набор специалистов по развитию бизнеса (BD), росту или маркетингу — это не только просмотр резюме, но и оценка мышления, коммуникации и практических навыков кандидатов в реальных сценариях. Отличный процесс собеседования должен быть достаточно структурированным для справедливого сравнения кандидатов, но также достаточно гибким, чтобы адаптироваться к особенно выдающимся кандидатам. Когда встречаются кандидаты с высокой релевантностью опыта или уникальной перспективой, стоит корректировать процесс для глубокого изучения их потенциала.
Ключевые этапы процесса собеседования:
Анализ случая
Пусть кандидаты проведут анализ на основе случаев, связанных с вашим продуктом, желательно на основе реальных или анонимизированных торговых сценариев.
Имитационная демонстрация
Попросите кандидата разработать стратегию внешних связей или обработать сложный входящий запрос. Например, предоставьте размытое входящее сообщение (например, что-то вроде «изучить возможности сотрудничества»), и попросите кандидата объяснить, как он будет оценивать возможности, разрабатывать предложение и продвигать сотрудничество.
Междисциплинарное собеседование
В зависимости от этапа компании организуйте межфункциональные собеседования с командами по маркетингу, продуктам, юридическим вопросам и другими, которые нуждаются в сотрудничестве с BD. Хотя некоторые сотрудничества на начальном этапе могут выглядеть отлично, без поддержки продукта или юридической защиты они могут потерпеть неудачу.
Встреча с основателем
Для раннего найма BD, особенно первого BD-специалиста, встреча с основателем имеет решающее значение для обеспечения соответствия кандидата целям и ценностям компании. По мере расширения команды основателю не обязательно встречаться с каждым кандидатом, но процесс найма все равно должен гарантировать, что новые члены смогут интегрироваться в команду и эффективно работать.
Почему эти методы эффективны?
Суть расширения бизнеса заключается в быстрой обучаемости, концентрации на важных вопросах и глубоком анализе по мере необходимости. На собеседовании не стоит ожидать, что кандидат полностью ознакомлен с вашим продуктом, а вместо этого ищите качества, которые позволяют адаптироваться, решать проблемы и справляться с быстро меняющейся средой.
Проведите достаточно времени, чтобы тщательно оценить кандидатов, одновременно предоставляя своевременную обратную связь. Процесс найма отражает имидж компании, даже небольшие детали со временем могут накопиться и повлиять на репутацию ваших основателей и команды.
Ключевая тема здесь — это момент: найм подходящих людей в нужное время может быстро продвинуть компанию вперед, в то время как неверный найм может привести к замедлению процесса.
Перед достижением соответствия продукта рынку (PMF) команде нужны кандидаты с высокой практической способностью для тестирования, обучения и завершения ранних сделок; после PMF акцент смещается на расширение воспроизводимых систем и команд. При этом ясность имеет первостепенное значение: для BD, роста и маркетинга требуются разные навыки, и долгосрочная комбинация этих функций является распространенной ловушкой. Кроме того, сложность криптоиндустрии (такие как токены, управление и динамика открытого кода) делает целенаправленный набор сотрудников в зависимости от продукта и этапа еще более важным.