Создание эффективной команды по развитию бизнеса (BD) и росту в криптоиндустрии — задача не из легких. Уникальная динамика криптовалютной сферы делает трудным прямое копирование организационной структуры или модели найма Web2. С углублением участия финтеха и финансовых услуг в крипто-пространстве, ландшафт этой области также постоянно меняется. Правильное распределение ролей в области бизнес-развития полностью зависит от продукта, который ваша компания разрабатывает, и целевых результатов.
Например, вы строите продукт на публичной цепочке, сосредоточив внимание на увеличении общего объема заблокированных средств (TVL) и числа пользователей? Или вы выступаете в роли поставщика инфраструктуры, ваша цель – помочь финтех-компаниям и новым банкам интегрировать криптовалютные функции в свои основные продукты? В зависимости от различных ответов на эти вопросы ваша стратегия расширения бизнеса и роста также должна быть скорректирована.
Перед набором персонала уточните, что именно ваша компания строит, какие критерии успеха, а также как новая роль BD или роста поможет достичь этих целей.
Данная статья не является пошаговым руководством для всех типов криптокомпаний, а призвана поделиться некоторыми рекомендациями и практическими уроками, извлеченными из реального опыта в криптоэкосистеме, с командами, которые строят и тесно сотрудничают с основателями.
Но сначала, как криптовалюта изменит BD?
Расширение бизнеса (BD) и рост в криптоиндустрии кардинально отличаются от традиционного Web2, несколько ключевых факторов изменили правила игры:
Дизайн токенов: когда и как использовать токены в партнерских отношениях или структурах совместного стимулирования, необходимо глубоко понимать целевую экосистему, а также твердо владеть собственной токеномикой (Tokenomics). Разумное использование токенов может способствовать росту пользователей через продукты партнеров, в то время как злоупотребление ими может привести к высоким затратам и ничтожной отдаче от экспериментов.
Модель распределения: распределение в области криптографии обычно происходит в цепочке, что означает, что вам необходимо разрабатывать стратегии вокруг кошельков, эйрдропов и заданий, а не полагаться на традиционные списки рассылки или платную рекламу.
Децентрализованное управление: в некоторых случаях совместные сделки требуют одобрения через децентрализованное управление, что означает необходимость получения поддержки от децентрализованной автономной организации (DAO), а не от традиционной исполнительной команды. Это обычно включает в себя управление более широкой и сложной группой заинтересованных сторон.
Открытая экосистема: криптоиндустрия обычно функционирует в открытых, безлицензионных экосистемах, где большая часть кода является открытым. Это делает конкуренцию более прозрачной, а успешные стратегии легче быстро копировать.
Эти пункты не применимы ко всем проектам, и в зависимости от вашего продукта некоторые пункты могут быть более важными, чем другие. Но они представляют собой уровень, который совершенно отсутствует в традиционных стратегиях Web2. Если любой из этих пунктов является основой роста вашего продукта, они напрямую определят, какие таланты вам нужны, на каком опыте следует сосредоточиться и насколько быстро эти таланты могут начать работать.
Поймите, какие из вышеуказанных изменений имеют решающее значение для вашего продукта и могут повлиять на все, начиная от того, как вы выходите на рынок, до того, как вы строите партнерские отношения и оцениваете успех.
Первый шаг: уточните требования к ролям
Во-первых, поймите требования и цели, которые вы хотите достичь с помощью данного найма.
Перед началом процесса найма команда должна четко понимать, почему эта новая роль может способствовать успеху бизнеса, а также какие конкретные функции необходимо нанимать. Вот несколько распространенных профессиональных направлений в области бизнес-развития и роста и их различия:
Развитие бизнеса (BD): сосредоточение на стратегических сделках, таких как корпоративное сотрудничество, интеграция на бирже или в кошельках, которые могут помочь расширить каналы распределения и доступ пользователей.
Рост: акцент на продуктово-ориентированном цикле (например, программы рекомендаций, самоусиливающиеся благодаря поведению пользователей, или сетевые эффекты) и оптимизации воронки (повышение уровня клиентов на каждом этапе: от осознания до конверсии, от удержания до монетизации).
Партнёрские отношения: сосредоточение на интеграции продуктов (например, встраивание вашего продукта в другие платформы или позволение партнёрам строить на вашей платформе), совместные маркетинговые программы, совместный маркетинг для повышения узнаваемости бренда или другие стратегические сотрудничества, которые могут удвоить распределение.
Доход: сосредоточьтесь на расширении объема продаж клиентам после достижения соответствия продуктов и рынка.
Экосистема: более широкий охват, обычно включает в себя отношения с разработчиками (DevRel), фонды или сообщества, управляемые программами вознаграждений для стимулирования сторонних приложений, инструментов и инфраструктуры, а также рост базового сообщества для расширения всей сети.
Эти роли не являются взаимозаменяемыми. Хотя они все относятся к широкой категории «бизнес-развития» или «маркетинга», каждая роль требует совершенно разных навыков и критериев успеха. Попытка заставить одного человека одновременно выполнять все обязанности может привести к несоответствию ролей или плохой производительности. Распространенная ошибка — ожидать, что «сильный специалист по BD» будет одновременно отвечать за цикл роста, операцию доходов и строительство экосистемы, тогда как на самом деле рассеяние внимания обычно означает, что ни одна из этих задач не будет выполнена хорошо. Поэтому, прежде чем определить роль, уточните, какое влияние вы хотите, чтобы она оказала, и используйте точные названия должностей, чтобы избежать путаницы. Мы подчеркивали в других статьях по найму, что этот шаг имеет решающее значение для любой роли. Этот основной шаг часто игнорируется в начале процесса найма, и упущение может нарастать как снежный ком. Если вы не уверены, что вам действительно нужно, это повлияет на все последующие процессы, начиная от поиска талантов, отбора кандидатов, установления ожиданий от кандидатов до структуры компенсации.
Ключевое соображение: значение первого найма
На ранних этапах стартапа исполнительская способность имеет решающее значение. Быстро развивающимся стартапам нужны люди, которые могут в полной мере использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды, способные не только разрабатывать стратегии, но и активно участвовать в работе. Это обычно включает в себя активные связи, поиск и отбор потенциальных клиентов, ведение исследовательских телефонных переговоров, углубленное понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт может решить эти проблемы.
Важно установить четкие критерии и цели для первой вакансии, которые должны быть напрямую связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с соответствующими соглашениями, количество потенциальных клиентов в приоритетных вертикальных областях или заключение важных партнерских отношений в ключевых категориях.
Перед тем как продукт совпадет с рынком, правильные цели по развитию бизнеса могут стать сложными. В этот момент искушение стремиться к значительным сотрудничествам велико, но это может иметь обратный эффект. Слишком раннее привлечение неправильного «крупного клиента» может заставить команду слишком сосредоточиться на единственной функциональной потребности или индивидуальной интеграции, игнорируя другие более важные части продукта, которые могут быть критически важны для более широкого принятия на рынке. Хотя стратегические сделки могут принести распределение, доверие или ранний доход, они также могут отвлечь команду от необходимого итеративного обучения для нахождения совпадения продукта с рынком.
С учетом зрелости продукта, цели BD будут постоянно меняться, но без четких показателей и вех будет трудно оценить прогресс новых ролей. Связав эти показатели с компенсацией, установите как сложные, так и достижимые цели (если речь идет о компенсации токенами, обратитесь к нашей статье о компенсации токенами).
После определения ожиданий от роли команда также может рассмотреть время набора, квалификацию и опыт, что будет подробно обсуждено в следующей части.
Шаг 2: Определите, когда и кого нанимать
Нанять бизнес-менеджера по развитию (BD) или руководителя по росту может значительно ускорить развитие компании, но при условии, что условия подходят, а момент правильный. Прежде чем продукт будет соответствовать рынку, команде нужен «практический» специалист, способный гибко реагировать, чтобы исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и при необходимости помогать в разработке функционала продукта. После достижения PMF акцент смещается на масштабирование: создание воспроизводимой системы, четких показателей и сосредоточение на выполнении действенных стратегий.
Так как основателю сделать так, чтобы первое назначение сработало?
PMF до: Набор кадров, способных к адаптации, исследование сценариев использования и проверка эффективных стратегий.
После PMF: нанять экспертов, умеющих масштабироваться, хорошо разбирающихся в продажах, воспроизводимых системах и управлении командой.
Вот некоторые вопросы, которые нам часто задают о рекрутерах, от квалификации до опыта в криптоиндустрии. Каждая компания отвечает на эти вопросы по-своему, но есть некоторые закономерности, которые стоит понять, чтобы помочь нам избежать дорогостоящих ошибок.
Когда необходимо нанимать главного директора по доходам (CRO) или главного директора по росту (CGO)?
При найме высокопрофильных руководителей на ранних стадиях самым важным является исполнительская способность. Стартапам нужны ресурсы, которые могут выполнять работу самостоятельно, а не просто разрабатывать стратегии. Поэтому слишком ранний найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и неэффективным результатам.
Настоящему CRO/CGO нужен зрелый маркетинговый движок (GTM), включающий воспроизводимые процессы продаж, поддержку успеха клиентов, маркетинговые ресурсы и стабильный поток потенциальных клиентов, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Однако большинству проектов на стадии до PMF не нужны такие сложные системы. Если вы не уверены, нужен ли вам CRO или CGO, возможно, эти роли временно не требуются. На ранних стадиях лучше подходят «практические» таланты, которые могут как руководить, так и выполнять задачи, заключая сделки лично, одновременно начиная создавать команду по продажам или росту. Соблюдайте дисциплину и подумайте о найме руководителей, когда бизнес или GTM-движок будут готовы.
Нужны ли специалисты по GTM (выход на рынок) с техническим фоном?
Это зависит от природы продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или относится к инфраструктурным протоколам, то технический опыт обычно необходим и ценен, даже на уровне CRO/CGO.
Если ваш продукт находится на уровне приложений, то, безусловно, важно быть знакомым с техническими концепциями, но технический фон не является обязательным.
Насколько важен опыт в криптоиндустрии?
Это зависит от вашей категории продукта. Если вы разрабатываете такие продукты, как Layer 1 или инфраструктурные протоколы, то опыт в криптоиндустрии обычно является незаменимым, поскольку базовые технологии сложны и тесно связаны с другими основными компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная грамотность (например, понимание местных норм криптоиндустрии, популярных мемов, механизмов стимулов и динамики сообщества) может быть ключом к успеху.
Однако не следует недооценивать таланты, приходящие из других отраслей. Для многих ролей опыт в криптоиндустрии не является обязательным требованием — кандидаты могут изучить основы кошельков, протоколов и деятельности на блокчейне. Тем не менее, есть некоторые навыки, которые невозможно приобрести через обучение, такие как эмпатия к клиентам и отличные коммуникативные способности.
Криптоиндустрия все еще находится в стадии зрелости, и опыта может быть недостаточно. Подходящие кадры из финансовых технологий, открытого программного обеспечения, игр или других передовых технологий могут предоставить совершенно новые стратегии, поскольку они не связаны традиционным крипто-мышлением. Некоторые из самых сильных стратегий часто исходят от тех, кто не придерживается установленных правил.
Дополнительные факторы, которые стоит учитывать при раннем наборе персонала:
Этот человек отвечает за поиск новых сделок (внешние связи) или за управление существующими сделками (внутренние связи)? Это различие важно, потому что для обоих требуется разный набор навыков.
Вы начинаете с нуля или расширяете существующую успешную стратегию? Вам могут понадобиться люди, способные работать с неопределенностью, или те, кто хорошо разбирается в оптимизации существующих стратегий.
Какова ваша стратегия партнерства? Этот человек отвечает за небольшую глубинную интеграцию или за большое количество легких сотрудничеств? Четкое определение требований (терпение и глубина против скорости и широты) может значительно повлиять на определение роли.
Есть ли у них успешный опыт и практика в аналогичных ролях? Успешные люди в разных типах компаний (этап, продукт и т. д.) не обязательно смогут достичь успеха в вашей компании.
Распространенные ошибки:
Слишком высокие требования к кандидатам (потеря исполнительности): очень опытные кандидаты обычно ожидают руководства командой и разработки стратегии, в то время как на ранних этапах реальная потребность заключается в исполнении.
Обобщенное найм (недостаток GTM-способностей): обобщенные специалисты без опыта в маркетинге могут иметь трудности с приоритизацией наиболее эффективных ранних стратегий. Ранний найм GTM обычно требует острых и практических навыков.
Неясное определение цели (например, «заниматься BD», не зная, каковы критерии успеха): нечеткое определение задач может привести к провалу кандидатов. Четкое определение успеха имеет решающее значение.
Проектирование структуры команды: стратегии маркетинга в криптоиндустрии
С увеличением масштабов стартапа основатели часто задаются вопросом, как построить команду по выходу на рынок (GTM). Хотя нет единственного ответа, существуют некоторые успешные модели и ловушки, которых следует избегать.
Следующие часто задаваемые вопросы и лучшие практики касаются структуры команд проектов протоколов L1 и L2, приложений и инфраструктуры.
Должен ли один и тот же человек управлять BD, ростом и маркетингом?
На ранних этапах эти функции могут быть эффективно управляемы одним мощным руководителем по маркетингу, но по мере роста команды более разумным выбором будет разделение этих функций.
BD (бизнес-развитие): сосредоточение на торговле и партнерских отношениях.
Рост: внимание на оптимизацию воронки и стратегии, ориентированные на продукт.
Маркетинг: сосредоточение на строительстве и распространении бренда.
Каждая функция имеет свои собственные темпы и показатели, поэтому долгосрочная привязка может привести к плохим результатам в некоторых областях.
Вам нужна поддержка по вопросам успешного обслуживания клиентов или интеграции на ранних этапах?
Для ясности, команда успеха клиентов в основном отвечает за управление существующими клиентскими отношениями, включая помощь в решении проблем с продуктами, обеспечение постоянной ценности для клиентов и поддержание их активности (включая покупку дополнительных продуктов). Эта функция особенно важна для сложных, высоко настроенных или SaaS-продуктов.
На ранних этапах гибкие продукты и команды разработки обычно способны справляться с задачами по обеспечению успеха клиентов. Однако если ваш продукт требует значительной поддержки при внедрении (например, инфраструктура, инструменты разработки или интеграция протокола), возможно, стоит заранее инвестировать в специализированные функции по обеспечению успеха клиентов, даже если это не называется «обеспечение успеха клиентов» напрямую.
Когда основателям следует разделять функции BD по сегментам рынка или вертикальным областям?
Некоторые команды разделяют по отраслям, таким как DeFi, NFT, игры, банки и финансовые учреждения и т. д. Такой подход подходит для нахождения рыночного притяжения после того, как уже определены основные сценарии использования, а не до этого. В противном случае можно чрезмерно сосредоточиться на еще не проверенной области.
Если ваш продукт еще не готов или база пользователей еще не сформирована, держите команду в плоской структуре. Опытный руководитель по развитию бизнеса может одновременно охватывать несколько областей.
Каковы лучшие практики команд протоколов уровня 1/уровня 2?
Команда по развитию бизнеса сталкивается с уникальными вызовами, поскольку они не просто разрабатывают продукт, а создают сеть. Это часто означает, что BD не является единственной функцией, а представляет собой несколько взаимодополняющих ролей, которые работают вместе для стимулирования роста сети.
Вот распространённые распределения обязанностей в команде:
Основная команда BD: сосредоточена на привлечении разработчиков и проектов для создания на L1/L2.
Экосистемная команда: отвечает за финансирование, строительство сообщества и управление.
Команда интеграции технологий: поддержка развертывания партнерских проектов в сети.
Региональная команда: работа с местными языками и региональным продвижением, решение специфических потребностей региона.
Как команда планирует географическую экспансию?
В отличие от традиционного выпуска продуктов, криптопроекты, как правило, глобальны с первого дня. Поэтому крайне важно приоритизировать регионы, где уже есть пользователи. Не рекомендуется принудительно создавать постоянные должности по маркетингу в регионах, прежде чем они проявят значительную рыночную привлекательность или интерес.
Тем не менее, в зависимости от потребностей продукта, найм младшего менеджера сообщества в странах с высоким интересом на ранних стадиях может повысить участие местных пользователей. Конкретный момент зависит от фактического принятия продукта в данном регионе и потенциального роста в будущем.
Как обрабатывать управление / продвижение на рынке сообщества?
Управление — это процесс координации решений через децентрализованное сообщество, который является уникальной особенностью криптосферы и относится только к некоторым проектам. Традиционный бизнес-развитие (BD) полагается на иерархические решения и прямые переговоры, в то время как BD, управляемое сообществом, подчеркивает участие сообщества и прозрачность блокчейна.
Например, при расширении протокола через сеть блокчейнов сообществом, управление осуществляется через децентрализованные автономные организации (DAO) или механизмы управления протоколом. Протоколы DeFi, такие как Uniswap и Aave, принимают решения о многосетевом развертывании, обновлениях протоколов, управлении финансами и параметрах выпуска токенов через DAO и голосование держателей токенов.
Успешный менеджер по развитию бизнеса должен отвечать за предложения, активизацию представителей и продвижение голосования по управлению — это часть работы по развитию бизнеса, а также часть общественной агитации, включая коммуникацию и избирательные кампании.
Вот некоторые тонкие различия в отношении BD и управления, на которые кандидатам следует обратить внимание.
Не только продажи, но и продуктовые навыки: управляющий форум полон предложений на разных этапах, которые могут охватывать годы построения и итераций. Каждое голосование требует от кандидата понимания исторического контекста предложения и того, как оно вписывается в эволюцию темы. Одного опыта продаж недостаточно, кандидат также должен обладать продуктовыми навыками, чтобы рассказывать увлекательные истории и обрабатывать действия после голосования (например, объяснять результаты голосования и их влияние на соглашение).
Управление и влияние «крупных игроков»: кандидаты должны быть хороши в налаживании отношений и строительстве сообщества, а также уметь четко объяснять ценность заинтересованным сторонам. Это часто требует прямых контактов для получения поддержки крупных держателей («китов»), а также завоевания доверия мелких держателей через доски обсуждений по управлению и каналы сообщества (такие как X и Discord).
Динамика на цепочке и вне ее: многие успешные сообщества форумов полагаются не только на онлайн-взаимодействие, но и на обратную связь офлайн. Предложения обычно начинаются с обсуждения вне цепочки, но в конечном итоге голосование проходит на цепочке. Этот смешанный подход позволяет установить глубокие отношения и доверие, а также подвергается более широкому рассмотрению со стороны криптосообщества.
Ключевым моментом является прозрачность и обеспечение того, чтобы все потенциальные избиратели могли четко понимать, где происходят обсуждения, даже если большая часть диалогов происходит вне сети, и как принимаются определенные решения. Во многих случаях взаимодействие с сообществом на стадии обсуждения имеет решающее значение. Кандидаты должны быть способны разрабатывать ясные и основанные на данных предложения для выдвижения или ответа на конкретные предложения по управлению, а также обладать навыками реагирования и обработки открытых опровержений.
Координационные сложности: в отличие от традиционных переговоров, криптографическое управление включает множество различных типов заинтересованных сторон и координацию через разные часовые пояса, что может привести к утомлению от принятия решений или задержке в прогрессе. Кандидаты должны обладать терпением, организаторскими способностями и высокой внимательностью к деталям.
Распространенные ошибки:
Долгосрочно связывайте расширение бизнеса, рост и маркетинг вместе, а не позволяйте им иметь свои акценты. Несвоевременное разделение функций может привести к ухудшению показателей в некоторых областях, так как каждая функция требует более глубоких навыков и концентрации после получения рыночного импульса.
До того, как степень соответствия продукта и рынка станет ясной, слишком раннее разделение по вертикальным отраслям или регионам может привести к потере ресурсов, то есть стремление к неправильному рынку, не понимая, какой рынок имеет наибольший спрос.
Недостаток технической поддержки: отсутствие технической поддержки для продуктов, требующих значительной интеграции, ограничит эффективность их продвижения на рынке.
Процесс собеседования: лучшие практики
Набор специалистов по развитию бизнеса (BD), росту или маркетингу заключается не только в просмотре резюме, но и в оценке мышления, коммуникационных и практических навыков кандидатов через реальные сценарии. Отличный процесс собеседования должен быть достаточно структурированным для справедливого сравнения кандидатов, но также гибким, чтобы адаптироваться к особенно выдающимся кандидатам. Когда встречаются кандидаты с высокой релевантностью опыта или уникальной перспективой, стоит правильно скорректировать процесс для глубокого раскрытия их потенциала.
Ключевые шаги процесса собеседования:
Кейс-анализа
Пусть кандидаты проведут анализ на основе примеров, связанных с вашим продуктом, желательно на основе реальных или анонимизированных торговых сценариев.
Предпочитайте реальные примеры, а не теоретические предположения.
Пусть кандидаты поделятся конкретными сделками, которые они возглавляли, реализованными маркетинговыми стратегиями или мероприятиями, направленными на развитие сообщества.
Наблюдайте, как они демонстрируют ответственность и адаптивность, а также четко передают результаты работы.
Симуляционная демонстрация
Пусть кандидат разработает стратегию внешних связей или обработает сложный входящий запрос. Например, предоставить неясную входящую информацию (например, какой-то протокол хочет «изучить возможности для сотрудничества») и попросить кандидата объяснить, как оценить возможности, построить предложение и продвинуть сотрудничество.
Кросс-функциональное собеседование
В зависимости от этапа компании организуйте кросс-функциональные интервью с командами маркетинга, продукта, юридическими и другими, которые необходимо сотрудничать с BD. Хотя некоторые сотрудничества могут казаться отличными на начальном этапе, если нет поддержки продукта или юридических гарантий соблюдения, они могут провалиться.
Встреча с основателем
Для раннего найма BD, особенно для первой BD-таланта, встреча с основателем имеет решающее значение, чтобы убедиться, что кандидат соответствует целям и ценностям компании. По мере расширения команды основателю не нужно встречаться с каждым кандидатом, но процесс найма все равно должен гарантировать, что новые члены смогут интегрироваться в команду и эффективно работать.
Почему эти методы эффективны?
Одновременно тестируйте стратегическое мышление и способности к исполнению.
Показать коммуникативные навыки кандидата под давлением.
Суть делового развития заключается в быстром обучении, сосредоточении на важных вопросах и глубоком погружении в них по мере необходимости. На собеседовании не стоит ожидать, что кандидат полностью понимает ваш продукт, скорее ищите качества, позволяющие адаптироваться, решать проблемы и справляться с быстро меняющейся средой.
Потратьте достаточно времени на тщательную оценку кандидатов, одновременно обеспечивая своевременную обратную связь. Процесс найма отражает имидж компании, даже мелкие детали со временем могут накопительно повлиять на репутацию ваших основателей и команды.
Ключевая тема здесь - это тайминг: нанимая подходящих людей в правильное время, можно быстро продвинуть компанию вперед, в то время как неправильный найм может привести к замедлению процесса.
Перед достижением соответствия продукта и рынка (PMF) команде нужны кандидаты с высокой практической способностью для тестирования, обучения и завершения ранних сделок; после PMF акцент смещается на расширение воспроизводимых систем и команд. В то же время ясность имеет решающее значение: для BD, роста и маркетинга требуются разные навыки, и долгосрочная привязка этих функций является распространённой ловушкой. Кроме того, сложность криптоиндустрии (такие как токены, управление и динамика с открытым исходным кодом) делает целенаправленный набор персонала в зависимости от продукта и стадии еще более важным.
На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .
С 0 до 1: создание команды шифрования BD: практический опыт a16z
Автор: Кристиан Кроули, Пирс Карволт, Мэгги Хсу и Мехди Хасан, a16zcrypto
Составлено: Shenchao TechFlow
Создание эффективной команды по развитию бизнеса (BD) и росту в криптоиндустрии — задача не из легких. Уникальная динамика криптовалютной сферы делает трудным прямое копирование организационной структуры или модели найма Web2. С углублением участия финтеха и финансовых услуг в крипто-пространстве, ландшафт этой области также постоянно меняется. Правильное распределение ролей в области бизнес-развития полностью зависит от продукта, который ваша компания разрабатывает, и целевых результатов.
Например, вы строите продукт на публичной цепочке, сосредоточив внимание на увеличении общего объема заблокированных средств (TVL) и числа пользователей? Или вы выступаете в роли поставщика инфраструктуры, ваша цель – помочь финтех-компаниям и новым банкам интегрировать криптовалютные функции в свои основные продукты? В зависимости от различных ответов на эти вопросы ваша стратегия расширения бизнеса и роста также должна быть скорректирована.
Перед набором персонала уточните, что именно ваша компания строит, какие критерии успеха, а также как новая роль BD или роста поможет достичь этих целей.
Данная статья не является пошаговым руководством для всех типов криптокомпаний, а призвана поделиться некоторыми рекомендациями и практическими уроками, извлеченными из реального опыта в криптоэкосистеме, с командами, которые строят и тесно сотрудничают с основателями.
Но сначала, как криптовалюта изменит BD?
Расширение бизнеса (BD) и рост в криптоиндустрии кардинально отличаются от традиционного Web2, несколько ключевых факторов изменили правила игры:
Дизайн токенов: когда и как использовать токены в партнерских отношениях или структурах совместного стимулирования, необходимо глубоко понимать целевую экосистему, а также твердо владеть собственной токеномикой (Tokenomics). Разумное использование токенов может способствовать росту пользователей через продукты партнеров, в то время как злоупотребление ими может привести к высоким затратам и ничтожной отдаче от экспериментов.
Модель распределения: распределение в области криптографии обычно происходит в цепочке, что означает, что вам необходимо разрабатывать стратегии вокруг кошельков, эйрдропов и заданий, а не полагаться на традиционные списки рассылки или платную рекламу.
Децентрализованное управление: в некоторых случаях совместные сделки требуют одобрения через децентрализованное управление, что означает необходимость получения поддержки от децентрализованной автономной организации (DAO), а не от традиционной исполнительной команды. Это обычно включает в себя управление более широкой и сложной группой заинтересованных сторон.
Открытая экосистема: криптоиндустрия обычно функционирует в открытых, безлицензионных экосистемах, где большая часть кода является открытым. Это делает конкуренцию более прозрачной, а успешные стратегии легче быстро копировать.
Эти пункты не применимы ко всем проектам, и в зависимости от вашего продукта некоторые пункты могут быть более важными, чем другие. Но они представляют собой уровень, который совершенно отсутствует в традиционных стратегиях Web2. Если любой из этих пунктов является основой роста вашего продукта, они напрямую определят, какие таланты вам нужны, на каком опыте следует сосредоточиться и насколько быстро эти таланты могут начать работать.
Поймите, какие из вышеуказанных изменений имеют решающее значение для вашего продукта и могут повлиять на все, начиная от того, как вы выходите на рынок, до того, как вы строите партнерские отношения и оцениваете успех.
Первый шаг: уточните требования к ролям
Во-первых, поймите требования и цели, которые вы хотите достичь с помощью данного найма.
Перед началом процесса найма команда должна четко понимать, почему эта новая роль может способствовать успеху бизнеса, а также какие конкретные функции необходимо нанимать. Вот несколько распространенных профессиональных направлений в области бизнес-развития и роста и их различия:
Развитие бизнеса (BD): сосредоточение на стратегических сделках, таких как корпоративное сотрудничество, интеграция на бирже или в кошельках, которые могут помочь расширить каналы распределения и доступ пользователей.
Рост: акцент на продуктово-ориентированном цикле (например, программы рекомендаций, самоусиливающиеся благодаря поведению пользователей, или сетевые эффекты) и оптимизации воронки (повышение уровня клиентов на каждом этапе: от осознания до конверсии, от удержания до монетизации).
Партнёрские отношения: сосредоточение на интеграции продуктов (например, встраивание вашего продукта в другие платформы или позволение партнёрам строить на вашей платформе), совместные маркетинговые программы, совместный маркетинг для повышения узнаваемости бренда или другие стратегические сотрудничества, которые могут удвоить распределение.
Доход: сосредоточьтесь на расширении объема продаж клиентам после достижения соответствия продуктов и рынка.
Экосистема: более широкий охват, обычно включает в себя отношения с разработчиками (DevRel), фонды или сообщества, управляемые программами вознаграждений для стимулирования сторонних приложений, инструментов и инфраструктуры, а также рост базового сообщества для расширения всей сети.
Эти роли не являются взаимозаменяемыми. Хотя они все относятся к широкой категории «бизнес-развития» или «маркетинга», каждая роль требует совершенно разных навыков и критериев успеха. Попытка заставить одного человека одновременно выполнять все обязанности может привести к несоответствию ролей или плохой производительности. Распространенная ошибка — ожидать, что «сильный специалист по BD» будет одновременно отвечать за цикл роста, операцию доходов и строительство экосистемы, тогда как на самом деле рассеяние внимания обычно означает, что ни одна из этих задач не будет выполнена хорошо. Поэтому, прежде чем определить роль, уточните, какое влияние вы хотите, чтобы она оказала, и используйте точные названия должностей, чтобы избежать путаницы. Мы подчеркивали в других статьях по найму, что этот шаг имеет решающее значение для любой роли. Этот основной шаг часто игнорируется в начале процесса найма, и упущение может нарастать как снежный ком. Если вы не уверены, что вам действительно нужно, это повлияет на все последующие процессы, начиная от поиска талантов, отбора кандидатов, установления ожиданий от кандидатов до структуры компенсации.
Ключевое соображение: значение первого найма
На ранних этапах стартапа исполнительская способность имеет решающее значение. Быстро развивающимся стартапам нужны люди, которые могут в полной мере использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды, способные не только разрабатывать стратегии, но и активно участвовать в работе. Это обычно включает в себя активные связи, поиск и отбор потенциальных клиентов, ведение исследовательских телефонных переговоров, углубленное понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт может решить эти проблемы.
Важно установить четкие критерии и цели для первой вакансии, которые должны быть напрямую связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с соответствующими соглашениями, количество потенциальных клиентов в приоритетных вертикальных областях или заключение важных партнерских отношений в ключевых категориях.
Перед тем как продукт совпадет с рынком, правильные цели по развитию бизнеса могут стать сложными. В этот момент искушение стремиться к значительным сотрудничествам велико, но это может иметь обратный эффект. Слишком раннее привлечение неправильного «крупного клиента» может заставить команду слишком сосредоточиться на единственной функциональной потребности или индивидуальной интеграции, игнорируя другие более важные части продукта, которые могут быть критически важны для более широкого принятия на рынке. Хотя стратегические сделки могут принести распределение, доверие или ранний доход, они также могут отвлечь команду от необходимого итеративного обучения для нахождения совпадения продукта с рынком.
С учетом зрелости продукта, цели BD будут постоянно меняться, но без четких показателей и вех будет трудно оценить прогресс новых ролей. Связав эти показатели с компенсацией, установите как сложные, так и достижимые цели (если речь идет о компенсации токенами, обратитесь к нашей статье о компенсации токенами).
После определения ожиданий от роли команда также может рассмотреть время набора, квалификацию и опыт, что будет подробно обсуждено в следующей части.
Шаг 2: Определите, когда и кого нанимать
Нанять бизнес-менеджера по развитию (BD) или руководителя по росту может значительно ускорить развитие компании, но при условии, что условия подходят, а момент правильный. Прежде чем продукт будет соответствовать рынку, команде нужен «практический» специалист, способный гибко реагировать, чтобы исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и при необходимости помогать в разработке функционала продукта. После достижения PMF акцент смещается на масштабирование: создание воспроизводимой системы, четких показателей и сосредоточение на выполнении действенных стратегий.
Так как основателю сделать так, чтобы первое назначение сработало?
PMF до: Набор кадров, способных к адаптации, исследование сценариев использования и проверка эффективных стратегий.
После PMF: нанять экспертов, умеющих масштабироваться, хорошо разбирающихся в продажах, воспроизводимых системах и управлении командой.
Вот некоторые вопросы, которые нам часто задают о рекрутерах, от квалификации до опыта в криптоиндустрии. Каждая компания отвечает на эти вопросы по-своему, но есть некоторые закономерности, которые стоит понять, чтобы помочь нам избежать дорогостоящих ошибок.
Когда необходимо нанимать главного директора по доходам (CRO) или главного директора по росту (CGO)?
При найме высокопрофильных руководителей на ранних стадиях самым важным является исполнительская способность. Стартапам нужны ресурсы, которые могут выполнять работу самостоятельно, а не просто разрабатывать стратегии. Поэтому слишком ранний найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и неэффективным результатам.
Настоящему CRO/CGO нужен зрелый маркетинговый движок (GTM), включающий воспроизводимые процессы продаж, поддержку успеха клиентов, маркетинговые ресурсы и стабильный поток потенциальных клиентов, чтобы полностью реализовать свой потенциал. Однако большинству проектов на стадии до PMF не нужны такие сложные системы. Если вы не уверены, нужен ли вам CRO или CGO, возможно, эти роли временно не требуются. На ранних стадиях лучше подходят «практические» таланты, которые могут как руководить, так и выполнять задачи, заключая сделки лично, одновременно начиная создавать команду по продажам или росту. Соблюдайте дисциплину и подумайте о найме руководителей, когда бизнес или GTM-движок будут готовы.
Нужны ли специалисты по GTM (выход на рынок) с техническим фоном?
Это зависит от природы продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или относится к инфраструктурным протоколам, то технический опыт обычно необходим и ценен, даже на уровне CRO/CGO.
Если ваш продукт находится на уровне приложений, то, безусловно, важно быть знакомым с техническими концепциями, но технический фон не является обязательным.
Насколько важен опыт в криптоиндустрии?
Это зависит от вашей категории продукта. Если вы разрабатываете такие продукты, как Layer 1 или инфраструктурные протоколы, то опыт в криптоиндустрии обычно является незаменимым, поскольку базовые технологии сложны и тесно связаны с другими основными компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная грамотность (например, понимание местных норм криптоиндустрии, популярных мемов, механизмов стимулов и динамики сообщества) может быть ключом к успеху.
Однако не следует недооценивать таланты, приходящие из других отраслей. Для многих ролей опыт в криптоиндустрии не является обязательным требованием — кандидаты могут изучить основы кошельков, протоколов и деятельности на блокчейне. Тем не менее, есть некоторые навыки, которые невозможно приобрести через обучение, такие как эмпатия к клиентам и отличные коммуникативные способности.
Криптоиндустрия все еще находится в стадии зрелости, и опыта может быть недостаточно. Подходящие кадры из финансовых технологий, открытого программного обеспечения, игр или других передовых технологий могут предоставить совершенно новые стратегии, поскольку они не связаны традиционным крипто-мышлением. Некоторые из самых сильных стратегий часто исходят от тех, кто не придерживается установленных правил.
Дополнительные факторы, которые стоит учитывать при раннем наборе персонала:
Этот человек отвечает за поиск новых сделок (внешние связи) или за управление существующими сделками (внутренние связи)? Это различие важно, потому что для обоих требуется разный набор навыков.
Вы начинаете с нуля или расширяете существующую успешную стратегию? Вам могут понадобиться люди, способные работать с неопределенностью, или те, кто хорошо разбирается в оптимизации существующих стратегий.
Какова ваша стратегия партнерства? Этот человек отвечает за небольшую глубинную интеграцию или за большое количество легких сотрудничеств? Четкое определение требований (терпение и глубина против скорости и широты) может значительно повлиять на определение роли.
Есть ли у них успешный опыт и практика в аналогичных ролях? Успешные люди в разных типах компаний (этап, продукт и т. д.) не обязательно смогут достичь успеха в вашей компании.
Распространенные ошибки:
Слишком высокие требования к кандидатам (потеря исполнительности): очень опытные кандидаты обычно ожидают руководства командой и разработки стратегии, в то время как на ранних этапах реальная потребность заключается в исполнении.
Обобщенное найм (недостаток GTM-способностей): обобщенные специалисты без опыта в маркетинге могут иметь трудности с приоритизацией наиболее эффективных ранних стратегий. Ранний найм GTM обычно требует острых и практических навыков.
Неясное определение цели (например, «заниматься BD», не зная, каковы критерии успеха): нечеткое определение задач может привести к провалу кандидатов. Четкое определение успеха имеет решающее значение.
Проектирование структуры команды: стратегии маркетинга в криптоиндустрии
С увеличением масштабов стартапа основатели часто задаются вопросом, как построить команду по выходу на рынок (GTM). Хотя нет единственного ответа, существуют некоторые успешные модели и ловушки, которых следует избегать.
Следующие часто задаваемые вопросы и лучшие практики касаются структуры команд проектов протоколов L1 и L2, приложений и инфраструктуры.
Должен ли один и тот же человек управлять BD, ростом и маркетингом?
На ранних этапах эти функции могут быть эффективно управляемы одним мощным руководителем по маркетингу, но по мере роста команды более разумным выбором будет разделение этих функций.
BD (бизнес-развитие): сосредоточение на торговле и партнерских отношениях.
Рост: внимание на оптимизацию воронки и стратегии, ориентированные на продукт.
Маркетинг: сосредоточение на строительстве и распространении бренда.
Каждая функция имеет свои собственные темпы и показатели, поэтому долгосрочная привязка может привести к плохим результатам в некоторых областях.
Вам нужна поддержка по вопросам успешного обслуживания клиентов или интеграции на ранних этапах?
Для ясности, команда успеха клиентов в основном отвечает за управление существующими клиентскими отношениями, включая помощь в решении проблем с продуктами, обеспечение постоянной ценности для клиентов и поддержание их активности (включая покупку дополнительных продуктов). Эта функция особенно важна для сложных, высоко настроенных или SaaS-продуктов.
На ранних этапах гибкие продукты и команды разработки обычно способны справляться с задачами по обеспечению успеха клиентов. Однако если ваш продукт требует значительной поддержки при внедрении (например, инфраструктура, инструменты разработки или интеграция протокола), возможно, стоит заранее инвестировать в специализированные функции по обеспечению успеха клиентов, даже если это не называется «обеспечение успеха клиентов» напрямую.
Когда основателям следует разделять функции BD по сегментам рынка или вертикальным областям?
Некоторые команды разделяют по отраслям, таким как DeFi, NFT, игры, банки и финансовые учреждения и т. д. Такой подход подходит для нахождения рыночного притяжения после того, как уже определены основные сценарии использования, а не до этого. В противном случае можно чрезмерно сосредоточиться на еще не проверенной области.
Если ваш продукт еще не готов или база пользователей еще не сформирована, держите команду в плоской структуре. Опытный руководитель по развитию бизнеса может одновременно охватывать несколько областей.
Каковы лучшие практики команд протоколов уровня 1/уровня 2?
Команда по развитию бизнеса сталкивается с уникальными вызовами, поскольку они не просто разрабатывают продукт, а создают сеть. Это часто означает, что BD не является единственной функцией, а представляет собой несколько взаимодополняющих ролей, которые работают вместе для стимулирования роста сети.
Вот распространённые распределения обязанностей в команде:
Основная команда BD: сосредоточена на привлечении разработчиков и проектов для создания на L1/L2.
Экосистемная команда: отвечает за финансирование, строительство сообщества и управление.
Команда интеграции технологий: поддержка развертывания партнерских проектов в сети.
Региональная команда: работа с местными языками и региональным продвижением, решение специфических потребностей региона.
Как команда планирует географическую экспансию?
В отличие от традиционного выпуска продуктов, криптопроекты, как правило, глобальны с первого дня. Поэтому крайне важно приоритизировать регионы, где уже есть пользователи. Не рекомендуется принудительно создавать постоянные должности по маркетингу в регионах, прежде чем они проявят значительную рыночную привлекательность или интерес.
Тем не менее, в зависимости от потребностей продукта, найм младшего менеджера сообщества в странах с высоким интересом на ранних стадиях может повысить участие местных пользователей. Конкретный момент зависит от фактического принятия продукта в данном регионе и потенциального роста в будущем.
Как обрабатывать управление / продвижение на рынке сообщества?
Управление — это процесс координации решений через децентрализованное сообщество, который является уникальной особенностью криптосферы и относится только к некоторым проектам. Традиционный бизнес-развитие (BD) полагается на иерархические решения и прямые переговоры, в то время как BD, управляемое сообществом, подчеркивает участие сообщества и прозрачность блокчейна.
Например, при расширении протокола через сеть блокчейнов сообществом, управление осуществляется через децентрализованные автономные организации (DAO) или механизмы управления протоколом. Протоколы DeFi, такие как Uniswap и Aave, принимают решения о многосетевом развертывании, обновлениях протоколов, управлении финансами и параметрах выпуска токенов через DAO и голосование держателей токенов.
Успешный менеджер по развитию бизнеса должен отвечать за предложения, активизацию представителей и продвижение голосования по управлению — это часть работы по развитию бизнеса, а также часть общественной агитации, включая коммуникацию и избирательные кампании.
Вот некоторые тонкие различия в отношении BD и управления, на которые кандидатам следует обратить внимание.
Не только продажи, но и продуктовые навыки: управляющий форум полон предложений на разных этапах, которые могут охватывать годы построения и итераций. Каждое голосование требует от кандидата понимания исторического контекста предложения и того, как оно вписывается в эволюцию темы. Одного опыта продаж недостаточно, кандидат также должен обладать продуктовыми навыками, чтобы рассказывать увлекательные истории и обрабатывать действия после голосования (например, объяснять результаты голосования и их влияние на соглашение).
Управление и влияние «крупных игроков»: кандидаты должны быть хороши в налаживании отношений и строительстве сообщества, а также уметь четко объяснять ценность заинтересованным сторонам. Это часто требует прямых контактов для получения поддержки крупных держателей («китов»), а также завоевания доверия мелких держателей через доски обсуждений по управлению и каналы сообщества (такие как X и Discord).
Динамика на цепочке и вне ее: многие успешные сообщества форумов полагаются не только на онлайн-взаимодействие, но и на обратную связь офлайн. Предложения обычно начинаются с обсуждения вне цепочки, но в конечном итоге голосование проходит на цепочке. Этот смешанный подход позволяет установить глубокие отношения и доверие, а также подвергается более широкому рассмотрению со стороны криптосообщества.
Ключевым моментом является прозрачность и обеспечение того, чтобы все потенциальные избиратели могли четко понимать, где происходят обсуждения, даже если большая часть диалогов происходит вне сети, и как принимаются определенные решения. Во многих случаях взаимодействие с сообществом на стадии обсуждения имеет решающее значение. Кандидаты должны быть способны разрабатывать ясные и основанные на данных предложения для выдвижения или ответа на конкретные предложения по управлению, а также обладать навыками реагирования и обработки открытых опровержений.
Координационные сложности: в отличие от традиционных переговоров, криптографическое управление включает множество различных типов заинтересованных сторон и координацию через разные часовые пояса, что может привести к утомлению от принятия решений или задержке в прогрессе. Кандидаты должны обладать терпением, организаторскими способностями и высокой внимательностью к деталям.
Распространенные ошибки:
Долгосрочно связывайте расширение бизнеса, рост и маркетинг вместе, а не позволяйте им иметь свои акценты. Несвоевременное разделение функций может привести к ухудшению показателей в некоторых областях, так как каждая функция требует более глубоких навыков и концентрации после получения рыночного импульса.
До того, как степень соответствия продукта и рынка станет ясной, слишком раннее разделение по вертикальным отраслям или регионам может привести к потере ресурсов, то есть стремление к неправильному рынку, не понимая, какой рынок имеет наибольший спрос.
Недостаток технической поддержки: отсутствие технической поддержки для продуктов, требующих значительной интеграции, ограничит эффективность их продвижения на рынке.
Процесс собеседования: лучшие практики
Набор специалистов по развитию бизнеса (BD), росту или маркетингу заключается не только в просмотре резюме, но и в оценке мышления, коммуникационных и практических навыков кандидатов через реальные сценарии. Отличный процесс собеседования должен быть достаточно структурированным для справедливого сравнения кандидатов, но также гибким, чтобы адаптироваться к особенно выдающимся кандидатам. Когда встречаются кандидаты с высокой релевантностью опыта или уникальной перспективой, стоит правильно скорректировать процесс для глубокого раскрытия их потенциала.
Ключевые шаги процесса собеседования:
Кейс-анализа
Пусть кандидаты проведут анализ на основе примеров, связанных с вашим продуктом, желательно на основе реальных или анонимизированных торговых сценариев.
Предпочитайте реальные примеры, а не теоретические предположения.
Пусть кандидаты поделятся конкретными сделками, которые они возглавляли, реализованными маркетинговыми стратегиями или мероприятиями, направленными на развитие сообщества.
Наблюдайте, как они демонстрируют ответственность и адаптивность, а также четко передают результаты работы.
Симуляционная демонстрация
Пусть кандидат разработает стратегию внешних связей или обработает сложный входящий запрос. Например, предоставить неясную входящую информацию (например, какой-то протокол хочет «изучить возможности для сотрудничества») и попросить кандидата объяснить, как оценить возможности, построить предложение и продвинуть сотрудничество.
Кросс-функциональное собеседование
В зависимости от этапа компании организуйте кросс-функциональные интервью с командами маркетинга, продукта, юридическими и другими, которые необходимо сотрудничать с BD. Хотя некоторые сотрудничества могут казаться отличными на начальном этапе, если нет поддержки продукта или юридических гарантий соблюдения, они могут провалиться.
Встреча с основателем
Для раннего найма BD, особенно для первой BD-таланта, встреча с основателем имеет решающее значение, чтобы убедиться, что кандидат соответствует целям и ценностям компании. По мере расширения команды основателю не нужно встречаться с каждым кандидатом, но процесс найма все равно должен гарантировать, что новые члены смогут интегрироваться в команду и эффективно работать.
Почему эти методы эффективны?
Одновременно тестируйте стратегическое мышление и способности к исполнению.
Показать коммуникативные навыки кандидата под давлением.
Позвольте ключевым заинтересованным сторонам достичь согласия заранее.
Суть делового развития заключается в быстром обучении, сосредоточении на важных вопросах и глубоком погружении в них по мере необходимости. На собеседовании не стоит ожидать, что кандидат полностью понимает ваш продукт, скорее ищите качества, позволяющие адаптироваться, решать проблемы и справляться с быстро меняющейся средой.
Потратьте достаточно времени на тщательную оценку кандидатов, одновременно обеспечивая своевременную обратную связь. Процесс найма отражает имидж компании, даже мелкие детали со временем могут накопительно повлиять на репутацию ваших основателей и команды.
Ключевая тема здесь - это тайминг: нанимая подходящих людей в правильное время, можно быстро продвинуть компанию вперед, в то время как неправильный найм может привести к замедлению процесса.
Перед достижением соответствия продукта и рынка (PMF) команде нужны кандидаты с высокой практической способностью для тестирования, обучения и завершения ранних сделок; после PMF акцент смещается на расширение воспроизводимых систем и команд. В то же время ясность имеет решающее значение: для BD, роста и маркетинга требуются разные навыки, и долгосрочная привязка этих функций является распространённой ловушкой. Кроме того, сложность криптоиндустрии (такие как токены, управление и динамика с открытым исходным кодом) делает целенаправленный набор персонала в зависимости от продукта и стадии еще более важным.