A IA está a eliminar os gestores intermédios

A equipa de administradores abaixo das ordens de Huang Renxun tem cerca de 60 executivos que lhe comunicam diretamente. Ele não nomeia um “segundo” e não marca reuniões 1:1. Ele diz: “Nunca faço reuniões 1:1 com eles. Se houver um problema, apresentem-no em cima da mesa, e todos atacam em conjunto.”

De acordo com a gestão tradicional, o limite superior de pessoas que um líder consegue gerir eficazmente vai de 3 a 8; se forem mais, é mais fácil perder o controlo. Mas Huang Renxun conseguiu, graças a esta planificação extrema e altamente achatada, chegar ao top 3 do mundo em valor de mercado.

Quando Musk assumiu o Twitter em 2022, reduziu em poucas semanas cerca de 7.500 funcionários para perto de 1.500. A maioria do exterior previa que a plataforma iria colapsar; no entanto, o Twitter (agora X) não só sobreviveu como a iteração do produto continuou.

Estes dois casos revelam uma dúvida não dita nas empresas modernas: os gestores intermédios numa estrutura em pirâmide, afinal, que papel estão a desempenhar?

Gestão intermédia: ponto de retransmissão de informação

A verdade pode ser um pouco dura: mantivemos um sistema de gestão hierárquico de mais de dois mil anos, que nunca foi a solução óptima para a evolução de uma organização; é apenas uma medida desesperada, condicionada por limitações fisiológicas humanas.

Quer se trate do sistema de condados do período Qin, da estrutura aninhada de comando do exército romano, ou mesmo do estabelecimento específico de um cargo de oficial de estado-maior quando o exército prussiano foi reconstruído no século XVIII, na essência, toda a concepção hierárquica de organizações de grande escala ao longo da história humana resolve o mesmo problema: como a informação flui com precisão dentro de grandes grupos de pessoas.

A função central de um gestor intermédio resume-se a uma coisa: traduzir as decisões de cima em instruções executáveis para baixo, e agregar as situações de baixo em informação que de cima se consiga compreender. Eles não são ferramentas de poder; são protocolos de informação.

Ren Zhengfei, na expansão inicial da Huawei, ao investir muito esforço em criar sistemas de divisão por unidades e em definir processos de colaboração, seguiu também essa lógica: como fazer com que dezenas de milhares de pessoas trabalhem em conjunto, para que a informação não se distorça durante a transmissão.

Ao olhar para trás, no despedimento do Twitter, a ação de Musk é logicamente clara: ele está a verificar quais funções estão realmente a criar produto e quais estão apenas a fazer transmissão de informação e coordenação interna.

Quando Musk contorna esses pontos de retransmissão de informação e coloca engenheiros diretamente a encarar o código, a máquina continua a funcionar. Mas a abordagem do Twitter foi mais brutal. Depois de grandes despedimentos, muitas funções verdadeiramente úteis de coordenação desapareceram também; alguns problemas da plataforma vieram à tona mais tarde.

Isso indica: despedir pessoas, por si só, não resolve o problema de base; é necessário um mecanismo substituto.

Três experiências das grandes empresas chinesas

Antes de surgir um mecanismo substituto, as empresas de internet chinesas, num ambiente altamente competitivo, já tinham percebido as perdas no processo de circulação de informação e tentaram empurrar a eficiência de colaboração humana ao limite com instituições extremas.

O ByteDance tentou quebrar barreiras de informação com transparência muito elevada. Através de ferramentas internas de colaboração como Feishu, forneceu aos empregados bastante informação de contexto para reduzir ordens e aprovações e reduzir a dependência da direção pelos gestores intermédios. Mas à medida que a escala aumentou, a ByteDance acabou por avançar para uma arquitetura de unidades por linhas de negócio; os níveis hierárquicos regressaram silenciosamente. Transparência pura da informação não chega.

O Pinduoduo reduziu a hierarquia ao extremo e adotou uma orientação forte para resultados. Graças a isso, a Pinduoduo conseguiu números de eficiência incomparáveis na área do e-commerce. No entanto, este caminho quase não pode ser replicado. Depende de uma densidade de talento e de pressão cultural extremas; a maioria das empresas não consegue pagar esse preço.

Zhang Ruimin, da Haier, em 2005, dividiu 80.000 empregados em mais de 4.000 unidades de empreendedorismo em miniatura, com cada unidade diretamente responsável pelos utilizadores, cancelando muitas funções intermédias de gestão. Mas, em 10 anos, mais de 20.000 empregados saíram porque não conseguiram adaptar-se a um modelo de elevada auto-iniciativa. Quanto maior a escala, maior o custo de coordenação; reorganizar apenas através de instituições chega ao limite.

Estas três vias confirmam uma realidade: numa organização feita apenas por humanos, ao procurar uma planificação extrema, surge frequentemente um dilema entre perder o controlo ou ser pressionado em excesso. Remover a gestão intermédia torna o fluxo de informação mais fácil de se interromper. Ao depender de instituições e de cultura para elevar a eficiência de colaboração, o que o mecanismo humano consegue fazer chega, basicamente, ao tecto.

Manus: 78 pessoas, 125 milhões de dólares

Um mecanismo substituto que realmente pode quebrar este tecto está a surgir.

Em 2025, uma empresa de IA com origem na China e depois transferida para Singapura, a Manus, deu a resposta definitiva. Com apenas uma equipa de 78 pessoas, conseguiu atingir em 9 meses um volume de receitas anualizado equivalente a cerca de 125 milhões de dólares. No final de 2025, a Meta adquiriu-a por mais de 2 mil milhões de dólares.

Na Manus, não existem fluxos de aprovação tradicionais, nem gestores de projeto a coordenar no meio. O sistema funciona em conjunto com vários programas de IA: um responsável por decompor as tarefas, um responsável por executar e um responsável por verificar os resultados. A IA completou autonomamente toda a coordenação, e estas 78 pessoas concentraram-se em tratar partes que o sistema ainda não consegue alcançar temporariamente: juízos intuitivos, limites de valor e o primeiro passo em cenários totalmente novos.

Isto não é uma startup de sorte. É uma prova de até onde a eficiência pode ir depois de um “vulto” ser fechado. Uma equipa pequena alavanca um enorme valor comercial — é precisamente a mudança qualitativa de eficiência trazida pela IA a assumir o poder de coordenação.

IA: infra-estrutura para assumir a camada de coordenação

A Manus não é um caso isolado; isto está a acontecer em escala maior.

Jack Dorsey, fundador da empresa de fintech dos EUA Block (que tem aplicações de pagamento conhecidas como Square e Cash App), fez no início deste ano uma mudança de arquitetura que causou impacto. O número de trabalhadores da empresa foi reduzido de mais de 10.000 para menos de 6.000; as principais reduções foram nas funções de gestores intermédios, gestores de produto e analistas.

O responsável escreveu numa carta aos acionistas: isto serve para recriar uma nova forma de trabalhar com ferramentas inteligentes e com equipas mais pequenas e mais achatadas. O mercado reagiu de forma positiva e a cotação das ações subiu significativamente no próprio dia.

Mas mais do que este despedimento, o que merece atenção é o que eles estão a construir. Para a IA realmente substituir os gestores intermédios, são necessários dois elementos.

Um é uma imagem do estado interno em tempo real dentro da empresa. A Block é trabalho remoto; decisões, código, design — tudo fica registado em rastos digitais. O sistema, ao ler esses dados, passa a conhecer em tempo real o estado interno de toda a empresa: quem está a fazer o quê, onde está o bloqueio, onde estão os recursos. Antes, isso exigia que os gestores se sincronizassem através de reuniões; agora, a IA faz automaticamente o alinhamento do estado interno.

O outro é um modelo da verdade do cliente. A responsabilidade central tradicional dos gestores intermédios e dos gestores de produto é compreender as necessidades dos utilizadores e convertê-las em direção do produto. Mas entrevistas e questionários têm, por natureza, viés: o que as pessoas dizem e o que fazem muitas vezes não coincide. A Block, ao processar milhões de transações reais, transforma o fluxo de fundos em factos comportamentais. Mudanças no fluxo de caixa dos comerciantes, migração de utilizadores e transferência da estrutura de consumo — tudo isso pode ser capturado pelo sistema e combinado para formar entradas de decisão.

Com a sobreposição destas duas capacidades, as funções de integração de informação e coordenação de decisões que a gestão intermédia costumava assumir foram substituídas de forma integral. A organização começa a reduzir-se para três tipos de papéis:

Especialistas de profundidade, a trabalhar diretamente no contexto completo disponibilizado pelo sistema; responsáveis por uma área específica, com acesso a um problema concreto e com autoridade, dentro de um prazo limitado, para mobilizar todos os recursos necessários; depois de o problema ser resolvido, este papel é desfeito; especialistas que orientam pessoas, a fazerem o trabalho prático e, em simultâneo, a formarem as pessoas ao seu redor.

Muitas reuniões de alinhamento de progresso desaparecem, porque o sistema já faz a sincronização de informação na base. A forma de existência de longa duração da gestão intermédia começa a ser reescrita.

Mas tudo isto só funciona se: a empresa tiver dados digitalizados com densidade suficientemente alta e suficientemente reais, para que o sistema consiga construir estas duas “cartografias da realidade”. Sem esta base, a IA é apenas uma ferramenta mais eficiente — e não a própria organização.

A gestão intermédia não desaparece porque não se esforçam

Huang Renxun contornou a hierarquia com 60 diretos, e a Nvidia de 30.000 pessoas manteve a velocidade de decisão de uma empresa em arranque; depois de o Twitter despedir 80% dos empregados, a plataforma continuou a funcionar como sempre; a Block entregou metade do trabalho de coordenação ao sistema; a Manus, com 78 pessoas, atingiu a produção de uma empresa de dimensão intermédia.

Estas coisas não são coincidências, nem casos excecionais de génios individuais, mas sim o mesmo tipo de tendência a manifestar-se em sítios diferentes.

Ao longo de dois mil anos, havia apenas uma razão para a existência de hierarquias: humanos eram, na altura, o único mecanismo de retransmissão de informação disponível. Esta premissa mudou agora.

A eliminação da gestão intermédia não acontece porque não se esforçam, mas porque aquilo de que dependiam para sobreviver — recolher, agregar, transmitir e traduzir informação — já é feito pelo sistema de forma mais rápida, mais precisa e mais barata.

A “concessão” de dois mil anos chega aqui ao fim.