Os demônios internos e o gerenciamento de Musk: minha dor nunca para

Autor: Zhang Xiaojun

Para o homem mais rico do mundo, o que mais o incomoda e do qual ele ainda não consegue se livrar?

Walter Isaacson esclarece esse assunto em sua nova biografia "Elon Musk: A Biography". Musk conversou com Isaacson sobre as cicatrizes mentais e físicas que permanecem sem cura em 2021, dizendo:

"Desde 2007, talvez até o ano passado, a dor nunca parou. É como uma espada pendurada sobre minha cabeça. Tenho que melhorar Tesla. Vamos fazer um truque. Vamos fazer outro truque. Vamos fazer uma série de pequenos truques." Coelhos estão voando no ar. Se o próximo coelho não aparecer, você está morto. Você não pode estar sempre lutando pela sua vida, sempre em estado de adrenalina, e ainda assim sair ileso.

Algo novo que também descobri este ano é que lutar pela sobrevivência pode mantê-lo ativo por algum tempo. Mas quando você não está mais nesta situação de vida ou morte, não é tão fácil continuar lutando como sangue de galinha todos os dias. "

Isaacson observou que Musk é um “viciado em risco”. Sempre que estava no meio de um momento de sucesso, ele parecia ficar inquieto e imediatamente criava um novo nível de drama – lançando uma campanha furiosa, entrando em ação e anunciando um prazo que muitas vezes era não apenas irrealista, mas desnecessário. .

Suas falhas moldaram sua personalidade e seus demônios interiores tornaram-se seu combustível. Ele parecia um “dragão cuspidor de fogo” rugindo na companhia. Como resultado, Musk desenvolveu um método de gestão único e extremo.

Vale ressaltar que a gestão de Musk é mais complexa do que a enfrentada pela maioria dos fundadores de empresas de tecnologia. Sua gestão abrange mais de seis empresas, e a cadeia é profunda, desde o design de produto e engenharia de software até a fabricação, cadeia de suprimentos e várias fábricas gigantes.

Vejamos primeiro as seis empresas que fundou ou geriu: Tesla (valor de mercado de 788,7 mil milhões de dólares), SpaceX (avaliação de quase 150 mil milhões de dólares), Boring Company (valor de mercado de 5,6 mil milhões de dólares), Neuralink (avaliação de 5 mil milhões de dólares). , Twitter (adquirido por US$ 44 bilhões), X.AI, abrangendo desde a construção de novos veículos de energia, construção de foguetes, escavação de túneis, construção de interfaces cérebro-computador, até um playground social e, em seguida, uma empresa de IA.

Vejamos a profundidade da gestão dessas empresas. No livro, o fundador da Oracle, Larry Ellison, comentou que Musk, assim como Jobs, ambos têm transtorno obsessivo-compulsivo – eles são obcecados em resolver um problema e não desistirão até atingirem seu objetivo. Mas a diferença é que o hábito de Musk não se reflete apenas no design de produtos, mas também em suas pesquisas sobre ciência básica, engenharia e questões de manufatura. Jobs adorava entrar no estúdio de design da Apple todos os dias, mas nunca havia estado em uma fábrica da Apple na China. Por outro lado, Musk passa mais tempo em linhas de montagem do que em estúdios de design. “O esforço mental de projetar um carro não é nada comparado ao esforço mental de projetar uma fábrica”, disse ele.

Como Musk se tornou Musk? Como ele desenvolveu o estilo de gestão abrasivo, frio e mesquinho que exibia? Como ele conseguiu ser chefe de seis empresas ao mesmo tempo? "A Biografia de Elon Musk" dá algumas respostas.

Demônios Internos do Homem Mais Rico do Mundo

Para Musk, toda a dor é insignificante em comparação com o trauma emocional que seu pai lhe causou.

De acordo com a "Biografia de Elon Musk", seu pai, Errol Musk, era "um engenheiro, um canalha e um visionário carismático, características que ainda hoje assombram Musk".

Musk passou a infância na África do Sul. “Ele experimentou a dor da própria pele e aprendeu como sobreviver à dor.” Aos 12 anos, ele pegou um ônibus para um campo de sobrevivência chamado "Wild School". Cada criança recebe apenas uma pequena quantidade de comida e água, e elas podem lutar por suprimentos de sobrevivência, e são até incentivadas a fazê-lo. Musk, um homem baixo e chato, foi espancado duas vezes e perdeu 4,5 quilos.

A experiência mais dolorosa foi na escola. Ele é o aluno mais novo e mais baixo da turma e tem dificuldade em entender os costumes do mundo. Os gangsters muitas vezes o atacavam e lhe davam socos no rosto. Certa manhã, durante uma reunião no campus, um menino estava brincando com um grupo de amigos e esbarrou em Musk. Musk o empurrou para trás e começou uma briga. O menino e seus amigos abordaram Musk durante o intervalo e o encontraram comendo um sanduíche. Eles se aproximaram por trás, chutaram-no na cabeça e empurraram-no escada abaixo. Depois da surra, ele ficou como uma bola de carne inchada, foi para o hospital e ficou uma semana sem poder ir à escola.

Depois que o bullying ocorreu na escola, seu pai ficou do lado dos perpetradores. Quando Musk voltou do hospital, seu pai lhe deu uma bronca. Musk lembrou a Isaacson: "Fiquei lá por uma hora e ele gritou comigo, me chamando de idiota e dizendo que eu não servia para nada." E cenas semelhantes como isso foi visto muitas vezes em sua infância com seus irmãos e irmãs.

O autor descreve desta forma: Embora Musk tenha tentado inúmeras vezes se livrar física e psicologicamente da sombra de seu pai, a influência espiritual de seu pai sobre ele continuará a existir. Suas emoções irão circular entre o céu claro e a escuridão, entre a paixão e o entorpecimento, entre a indiferença e os sentimentos verdadeiros, e ocasionalmente ele cairá no "modo demoníaco" de dupla personalidade, o que faz com que as pessoas ao seu redor sintam medo.

Como o próprio Errol admite, ele exerceu uma "ditadura extremamente dura" sobre seus filhos com um estilo de gestão semelhante ao de uma gangue de rua. "Elon mais tarde aplicaria o mesmo estilo ditatorial severo em seus relacionamentos com os outros."

Errol era uma figura sombria que causava dor. Ele cometeu violência doméstica contra a mãe de Musk, um após o outro, e os dois acabaram se divorciando. Muitos anos depois, quando Musk soube que seu pai tinha um filho com a filha de sua segunda esposa, ficou horrorizado, zangado, mas não conseguiu falar. Musk nunca mais falou com o pai.

Um viciado em risco

A infância de Musk foi impregnada de humanidade. Isaacson analisou que ambientes turbulentos e conflitos violentos tinham um grande atrativo para ele, e às vezes ele até ansiava por essas coisas. Ao enfrentar grandes crises, prazos e transições de carreira, ele superou obstáculos e seguiu em frente com bravura.

“O drama foi seu melhor companheiro na vida”, disse Kimball, irmão de Musk.

Sua extrema família de origem moldou seu comportamento extremo. Ele gosta de ampliar os riscos, destruir tudo e deixar todos sem saída. Pode-se dizer que ele é um “viciado em risco”.

Quando jogava pôquer Texas Hold'em de apostas altas com amigos, Musk ia para a mesa, embora não fosse um especialista. "Há muitas pessoas inteligentes e mestres aqui que são bons em contar cartas e calcular probabilidades." Uma pessoa presente disse: "O que Elon faz é apostar tudo em todas as mãos, perder tudo e depois comprar mais fichas. Dobrar. Finalmente, depois de perder muitas mãos, ele foi all-in novamente, ganhou e disse: 'Ok, é isso, não vou mais jogar.'" Tais ações representaram um tema em sua vida.: Não aceitará facilmente tirar as fichas da mesa e deixá-los continuar a correr riscos com ele.

"Sempre estive neste estado, quer empurrando as fichas de volta para a mesa de pôquer, quer indo para o próximo nível do jogo. Em suma, não ficarei satisfeito com o status quo", disse Musk.

Musk é um líder centralizado, especialmente incapaz de partilhar o poder com o CEO – razão pela qual trabalha pessoalmente em 6 empresas ao mesmo tempo – em vez de servir como investidor ou membro do conselho.

Nos primeiros dias da Tesla, Musk era um investidor na Tesla, mas rompeu com três dos primeiros CEOs. Entre eles, Michael Marx, o segundo CEO da Tesla, gradualmente descobriu que não suportava o comportamento de Musk. “Ele poderia ser um tirano”, disse Michael, que foi amplamente elogiado por ser um homem de bom coração e sempre educado, quer a outra pessoa fosse um segurança ou um executivo. “Elon era muito mal-humorado e não se importava em ser gentil com as outras pessoas.” Michael ficou chocado por não ter lido a maioria dos romances de sua então esposa, Justine. "Seu personagem é bastante extremo. Para ser honesto, ele nunca estabeleceu uma conexão emocional real com ninguém."

Eventualmente, Musk percebeu que não poderia compartilhar o poder com outros, expulsou o CEO nomeado pessoalmente e assumiu o cargo em 2008.

Seu estilo de gestão pode ser descrito como abrasivo e brusco. Musk dizia nas reuniões: “Este é o plano mais estúpido que já ouvi.” Muitas vezes desabafava a sua raiva despedindo funcionários.

O autor observa que na equipe liderada por Musk, embora exista espírito de equipe, sua atitude em relação aos outros ainda pode ser fria e áspera. Na Gigafactory em Nevada, às 10 horas da noite de um sábado, Musk ficou furioso e ligou para o jovem engenheiro de produção porque o andamento da instalação estava atrasado devido ao problema de alinhamento impreciso do braço robótico. Musk gritou bem alto: “Ei, a mira desta máquina não é precisa, é você?” O engenheiro murmurou algumas palavras. Musk ficava perguntando: "Você fez isso?!" Ele perdeu a paciência: "Você é um idiota! Saia e não me deixe ver você de novo!"

Poucos minutos depois, o gerente do projeto puxou o infeliz jovem engenheiro de lado e disse-lhe que Musk havia ordenado sua demissão. Ele receberá seu recibo rosa em breve. Uma semana após a saída do engenheiro, o gerente foi demitido; uma semana depois, o chefe do gerente também foi demitido.

“Quando Elon está infeliz, ele fica com raiva e muitas vezes fica com raiva de novos funcionários e de níveis inferiores”, disse um funcionário. Outro funcionário disse que simplesmente não conseguia encontrar uma maneira eficaz de lidar com sua frustração.

Uma das palavras ou conceitos favoritos de Musk é “hardcore”. Quando fundou sua primeira empresa, a Zip2, ele usou “hardcore” para descrever a cultura do local de trabalho que queria criar. Quase 30 anos depois, ele usaria a palavra ao transformar o Twitter em uma cultura gentil e humana. Em alguns de seus e-mails aos funcionários, ele os intitulou de “Super Hardcore”. Ele escreveu: "Por favor, estejam preparados para uma intensidade de trabalho extremamente alta. A maioria de vocês nunca suportou esse tipo de intensidade antes. Pessoas que não são mentalmente fortes o suficiente não podem subverter uma indústria."

Ele tem um senso fanático de urgência, insistindo em estabelecer prazos irrealistas e pressionando todos para cumpri-los. Como funcionário, você nunca pode dizer não a ele - se o fizer, ele irá demiti-lo na hora e substituí-lo por alguém que diga sim.

Além disso, ele não fica triste com a saída de algumas pessoas e gosta de receber sangue novo. O que o preocupa é o fenômeno de que “quando você é rico, não precisa mais fazer tudo sozinho”. Ele sempre sente que algumas pessoas trabalham na empresa há muito tempo, ganham dinheiro suficiente, compram algumas cabanas de férias e não perdem mais os dias de assentamento de pisos em fábricas - é difícil para você imaginar que o homem mais rico do mundo tenha nem mesmo o Assistente Pessoal ou Coordenador que deseja controle total sobre sua programação diária.

“Elon também se preocupa muito com os humanos, mas os humanos com quem ele se preocupa são mais frequentemente grupos no sentido mais amplo.” Um funcionário disse: “Como seu subordinado, você definitivamente perceberá que é apenas uma ferramenta usada para atingir esse grande objetivo. ... Não há nada de errado com isso, cara. Mas às vezes, o cara da ferramenta fica cansado e sente que pode simplesmente substituí-lo." Isso afasta alguns funcionários de sua abordagem radical.

O autor disse que Musk é semelhante a Bezos (fundador da Amazon) em alguns aspectos. Ambos confiam na paixão, inovação e forte força de vontade para subverter uma indústria. Ambos são rudes com os funcionários e costumam usar a palavra "estúpido". questioná-los ou opor-se a eles irá rapidamente atrair a sua ira. Seu foco está no futuro e não nos lucros de curto prazo.

Mas os dois homens abordaram os problemas de engenharia de maneiras muito diferentes. O lema de Bezos é “passo a passo, como um lobo e um tigre”. A natureza de Musk é avançar e levar todos ao limite com um prazo impossível, mesmo que corra riscos.

Isso dá a Musk uma palavra única na teoria da produção em massa extrema da fábrica e na metodologia de governança corporativa. Os dois capítulos seguintes tentam teorizar a sua abordagem: como Musk dirige fábricas e gere empresas.

**Produção em massa! Produção em massa! Como a Tesla maximiza a produção em massa? **

Primeiro, assuma o controle da fábrica com suas próprias mãos

Musk defende uma estratégia de “integração vertical”. Em seu princípio, o que torna uma empresa bem-sucedida não é o produto em si, mas a capacidade de fabricá-lo com eficiência. A questão é: como fabricar as máquinas que fabricam máquinas – em outras palavras, como projetar a fábrica. Isto é tão importante quanto projetar o próprio veículo.

Sua metodologia para projetar fábricas tomou forma em maio de 2010, quando a Toyota estava vendendo uma fábrica em Fremont, Califórnia, nos limites do Vale do Silício. Musk comprou-o por 42 milhões de dólares.

No projeto da fábrica, Musk colocou as estações de trabalho divisórias dos engenheiros no canto da linha de montagem. Sempre que os elementos de design que eles faziam atrasavam o andamento da produção, você veria luzes piscando e ouviria as reclamações dos trabalhadores. Musk costumava convocar engenheiros para passear com ele pela linha de produção.

Ele colocou sua mesa aberta no meio da linha de montagem, sem paredes e com um travesseiro embaixo para pernoitar.

Em 2013, ele propôs uma ideia ousada: construir uma enorme fábrica de baterias nos Estados Unidos, com uma produção superior à de todas as outras fábricas de baterias do mundo juntas. Para Musk, isso envolve primeiros princípios. As baterias usadas pelo Modelo S representam cerca de 10% do total de baterias do mundo, e os novos modelos Modelo X e Modelo 3 que a Tesla estava preparando na época farão com que a demanda de baterias da Tesla aumente para 10 vezes o nível anterior. Eventualmente, ele se uniu ao fornecedor de baterias Panasonic para construir a Gigafactory.

Em segundo lugar, assuma o controle pessoalmente, viva na fábrica e carregue coletivamente 24 horas por dia

No livro, Isaacson observa: “Sempre que Musk entra em um estado de espírito taciturno, ele se esforça para trabalhar como um louco.” Ele estava nesse estado depois que o Modelo 3 iniciou a produção em massa em julho de 2017. Nessa época, ele acabara de romper um relacionamento e, para piorar a situação, soube que a filha de seu pai, de sua segunda esposa, estava grávida de um filho. Então, ele mergulhou no inferno sombrio da produção em massa do Modelo 3.

Sua principal preocupação na época era: aumentar a capacidade de produção para que a Tesla pudesse produzir 5.000 Modelos 3 por semana. Você sabe, a vida de Tesla está por um fio - se conseguir, Tesla sobreviverá; se não conseguir, a empresa ficará sem dinheiro.

Musk mudou-se para o chão de fábrica. Essa é uma de suas táticas: assumir o comando pessoalmente, manter um estado de carga coletiva 24 horas por dia e trabalhar duro para atingir esse objetivo - na empresa, ele exige que todos atinjam o tipo de intensidade de trabalho “com risco de vida”.

Ele começou na Gigafactory, produtora de baterias, em Nevada, onde logo se tornou o fanático "generalíssimo".

Musk solicitou a produção de 5.000 baterias por semana. O projetista da linha de produção disse a ele: Isso é uma loucura. Eles podem produzir até 1.800 baterias e levará mais um ano para expandir a produção. Musk imediatamente o transferiu e encontrou um novo responsável, porque esse responsável tinha a energia de "fazer movimentos ousados" que Musk gostava.

"Era uma loucura e ameaçava a vida. Dormíamos apenas quatro ou cinco horas por dia e muitas vezes dormíamos no chão. Lembro-me de ter pensado na época: 'Estou prestes a permanecer são e fazer testes de loucura'", disse Musk. lembrado. Quando o tempo acalma um pouco, Musk dorme em uma barraca no telhado da fábrica.

Terceiro, deixe de acreditar na automação e passe a desautomatizar

Outra grande coisa que Musk fez na fábrica foi passar da automação para a desautomação.

Desde a introdução das linhas de montagem no início do século XX, a maioria das fábricas foi projetada em duas etapas: a primeira etapa é construir a linha de produção, e os trabalhadores têm que completar tarefas específicas em cada estação; a segunda etapa é adicionar robôs e outros equipamentos após o funcionamento da linha de produção, entrar no mercado e substituir gradativamente o trabalho de alguns trabalhadores. No entanto, inicialmente, Musk inverteu esses dois passos – o primeiro passo foi automatizar todas as tarefas tanto quanto possível. Mais tarde, ele descobriu que isso não funcionava.

Musk descobriu na fábrica de Nevada que o braço robótico apresentava problemas durante a captura e alinhamento de materiais, causando atrasos no progresso; esse problema era mais confiável se concluído manualmente.

Como resultado, ele deixou de acreditar na automação e começou a perseguir um novo objetivo com o mesmo entusiasmo: descobrir cada elo da linha de produção onde há obstáculos à automação e ver se ela pode ser concluída mais rapidamente após a remoção da automação. .

Desde então, a desautomação tornou-se parte da “metodologia de produção em massa” de Musk: espere até que outras partes do processo de design sejam concluídas, questione todos os requisitos e remova todas as peças desnecessárias antes de introduzir equipamentos automatizados.

Quarto, gerenciamento de tela e semáforo

Depois que o gargalo de produção na fábrica de Nevada diminuiu na primavera de 2018, Musk mudou imediatamente para a fábrica de montagem de veículos em Fremont. Ele quer expandir a capacidade de produção da fábrica de 2.000 veículos Modelo 3 por semana para 5.000 veículos. Ele lançou uma operação chamada “Production Surge” para tentar encontrar e eliminar todos os problemas na produção em massa, como uma simulação de incêndio.

Na área central da fábrica fica a principal sala de conferências chamada “Júpiter”. Musk o usa como escritório e sala de reuniões e, às vezes, como local onde dorme. Há uma fileira de telas na sala, a interface pisca e se atualiza como um relógio da bolsa, mostrando a produção total de toda a fábrica e de cada posto de trabalho em tempo real.

Na opinião de Musk, projetar uma boa fábrica é como projetar um microchip: o importante é projetar uma densidade razoável de estações de trabalho, arranjos de processos e processos de trabalho. Por isso, o que ele mais presta atenção é em uma das telas: nela é possível ver o status de cada estação da linha de montagem, e os semáforos indicam se a estação está funcionando bem. E cada estação de trabalho também possui semáforos reais. Musk pode andar pela sala e localizar o ponto de falha repetidas vezes. Sua equipe chama esse processo de “chegar ao sinal vermelho”.

Depois que a Operação Surge começou, Musk se moveu pela fábrica como um urso, indo em direção a cada sinal vermelho que via. Segundo suas próprias lembranças, quando as condições eram boas, ele conseguia emitir 100 pedidos por dia na fábrica.

Após dois meses de trabalho árduo, a fábrica conseguiu produzir 3.500 veículos Modelo 3 por semana no final de maio de 2018. Esta conquista é impressionante, mas ainda não atingiu a meta de 5.000 veículos.

Quinto, construa um carro em uma barraca

Para aumentar ainda mais a capacidade de produção da fábrica de Fremont, Musk pensou em uma história sobre a Segunda Guerra Mundial: Naquela época, o governo dos EUA precisava se apressar para produzir bombardeiros, por isso construiu uma linha de produção no estacionamento da Califórnia. Corporação Aeroespacial. Após discussões com executivos, eles decidiram seguir o que o governo dos EUA havia feito.

No código de zoneamento de Fremont, existe uma disposição chamada “Instalação de manutenção temporária de veículos” que permite que pequenos postos de gasolina montem barracas para facilitar a troca de pneus de veículos ou troca de silenciadores, mas não especifica o tamanho máximo da barraca. “Vá e consiga uma licença, depois vamos montar uma barraca enorme e sair, e pagaremos a multa mais tarde”, ordenou Musk.

Naquela tarde, os trabalhadores da Tesla começaram a limpar os escombros que cobriam o estacionamento atrás da fábrica. Eles não tiveram tempo de pavimentar o concreto rachado, então simplesmente colocaram uma faixa e começaram a armar barracas ao redor dela. Em apenas duas semanas, eles ergueram a tenda e concluíram uma instalação de produção com 300 metros de comprimento e 45 metros de largura, o suficiente para acomodar uma linha de montagem temporária. Os trabalhadores são atribuídos a cada estação de trabalho e nenhum robô é usado.

Mas havia um problema: eles não tinham esteira transportadora para levar os veículos inacabados até o outro extremo da tenda. Tudo o que tinham em mãos era um antigo sistema de peças móveis, e a capacidade de transmissão não era suficiente para movimentar a carroceria do carro. Musk disse: “Nós o colocamos em uma pequena inclinação e a gravidade terá impulso suficiente para manter uma velocidade padrão da correia transportadora para mover o veículo”.

Esta é a “Tenda de Operação” de Musk. “Se o pensamento convencional não consegue completar uma tarefa, então é necessário usar métodos de pensamento não convencionais.” Musk disse.

Eles completaram a meta de 5.000 veículos à 1h53 do dia 1º de julho. Musk enviou uma mensagem a todos os funcionários da Tesla: “Conseguimos!… Criamos uma nova solução que quebrou o impossível e trabalhou duro na tenda”.

**Como Musk consegue? Seu Catch-13 **

Depois de experimentar a expansão infernal da capacidade das fábricas de Nevada e Fremont, Musk resumiu o “método de trabalho em cinco etapas” e entoará essa metodologia internamente como um mantra. “Cada vez que falo sobre o método de trabalho de cinco etapas, pareço um velho monge cantando sutras”, disse Musk, “mas acho que é bom remover os calos dos ouvidos de todos”.

Seu "método de trabalho em cinco etapas" é o seguinte:

1. Questione cada solicitação. Ao fazer qualquer solicitação, a pessoa que fez a solicitação deverá ser anexada. Nunca aceite uma solicitação de um departamento, como “Jurídico” ou “Segurança”. Você deve saber o nome da pessoa que faz a solicitação. Em seguida você deve questionar, não importa o quão inteligente a pessoa seja. As afirmações feitas por pessoas inteligentes são as mais perigosas porque é menos provável que as pessoas as questionem. Isso precisa ser feito o tempo todo, mesmo que o pedido venha de mim, do próprio Musk. Após o questionamento, as pessoas vão melhorar o pedido e torná-lo menos estúpido.

2. Exclua todas as partes e processos do requisito que puder, embora possa ser necessário adicioná-los novamente. Na verdade, se a parte que você adicionou no final for inferior a 10% da parte que você excluiu, significa que você não excluiu o suficiente.

3. Simplifique e otimize. Isso deve ser colocado após a etapa 2, porque um erro comum que as pessoas cometem é simplificar e otimizar uma peça ou processo que, em primeiro lugar, não deveria existir.

4. Acelere o tempo de resposta. Cada processo pode ser agilizado, mas somente após seguir as três primeiras etapas. Na fábrica da Tesla, cometi o erro de gastar muita energia na aceleração de processos de produção que mais tarde percebi que deveriam ter sido eliminados.

5. Automação. Um dos grandes erros que cometi em Nevada e Fremont foi inicialmente tentar automatizar cada etapa. Deveríamos ter questionado todos os requisitos primeiro, removido peças e processos desnecessários, examinado e resolvido os problemas, e então avançar com a automação.

Além das cinco etapas, algumas inferências são derivadas, incluindo:

6. Todos os gestores técnicos devem ter experiência prática. Por exemplo, os gerentes de equipes de software devem gastar pelo menos 20% de seu tempo programando, e aqueles com experiência no negócio de telhados solares devem passar algum tempo no telhado fazendo eles próprios o trabalho de instalação. Caso contrário, se apenas falarem sem praticar, serão como um capitão de cavalaria que não sabe andar a cavalo ou um general que não sabe empunhar uma espada ou uma arma.

7. “Olá, olá, olá a todos” é muito perigoso. Como resultado, as pessoas deixarão de questionar os resultados do trabalho dos seus colegas. As pessoas têm uma tendência natural de não expulsar os seus colegas mais próximos do barco, e esta tendência perigosa deve ser evitada.

8. Não há problema em cometer erros, mas não é certo recusar-se a curvar-se quando você está errado.

9. Nunca peça à sua equipe para fazer algo que você mesmo não esteja disposto a fazer.

10. Sempre que houver um problema que precise ser resolvido, não converse apenas com o responsável pela sua gestão direta. Pesquisa aprofundada significa comunicação entre níveis. Vá e comunique-se diretamente com seus subordinados.

11. Recrute pessoas com boas atitudes. Habilidades podem ser ensinadas, mas é muito difícil mudar a atitude de uma pessoa no trabalho. É preciso “mudar seu cérebro”.

12. Um senso louco de urgência é a forma como nossa empresa opera.

13. As únicas regras a seguir são aquelas que podem ser derivadas das leis da física, todo o resto é apenas uma sugestão.

O texto acima pode ser considerado como Catch-13 de Musk.

A gestão de Musk, condizente com sua personalidade, é cheia de exageros, grandiosidade e drama.

Se você perguntar a Musk quais qualidades um CEO precisa, “ser uma boa pessoa” definitivamente não estará entre elas.

Um dos princípios de Musk é que os objetivos perseguidos pelos gestores não devem incluir “ser querido”. É por isso que depois de adquirir o Twitter, ele se livrou da gestão da empresa e assumiu ele mesmo; e depois se livrou da maioria dos funcionários.

Sobre o caráter complexo e multifacetado de Musk, o autor disse no final: Será que um Musk que sabe ser contido e cauteloso pode realmente alcançar tanto sucesso quanto um Musk livre e desinibido? A franqueza e a falta de escrúpulos são parte integrante de sua personalidade? Ele é realista e selvagem, e se não aceitássemos a complexidade de sua personalidade, um foguete seria enviado ao espaço? Ainda podemos inaugurar a transformação marcante da revolução dos veículos elétricos?

Às vezes, os grandes inovadores são crianças que assumem riscos e se recusam a ser disciplinadas. Eles podem ser imprudentes, desajeitados e às vezes até causar crises, mas talvez também sejam loucos – loucos o suficiente para pensar que podem realmente mudar o mundo.

Talvez, se não compreendermos os demónios interiores de Musk, será difícil compreender verdadeiramente Musk e a sua loucura.

Nota: Este trecho deste artigo foi extraído de "A Biografia de Elon Musk". Este livro será publicado simultaneamente em todo o mundo em 12 de setembro de 2023. A única versão simplificada em chinês será publicada pelo CITIC Publishing Group. Este livro foi escrito por Walter Isaacson, autor de "A Biografia de Steve Jobs" e um conhecido biógrafo americano contemporâneo