Pregúntale a la IA · ¿Cómo el CCB pasa de la infraestructura física a la habilitación mediante sistemas?

Cuando la era redefine el significado de “construcción”.

Autor | beyond

Editor | 小白

27 de marzo, el Construction Bank of China (CCB) publicó su informe de resultados de 2025: ingresos operativos 7610.5 mil millones de yuanes, +1.9% interanual; beneficio neto 3397.9 mil millones de yuanes, +1.04% interanual; logró ingresos operativos 7408.7 mil millones de yuanes, provisiones previas al beneficio 5139.8 mil millones de yuanes, con incrementos interanuales de +1.7% en ambos conceptos; margen de interés neto 1.34%, ROA 0.79%, ROE 10.04%, ratio de suficiencia de capital 19.69%, ratio de costo-ingreso 29.44%, y la proporción de ingresos netos no relacionados con intereses 22.69%. Los indicadores clave están equilibrados y coordinados, manteniendo el liderazgo en el mercado.

Estas cifras dibujan el tono sólido de un gran banco estatal. Lo más digno de atención, sin embargo, es la lógica que hay detrás de lo digital.

“El Banco de Construcción de China nace para impulsar la construcción económica del país y prospera gracias al desarrollo económico”. Esta frase del presidente del CCB, Zhang Jinliang, en sus comentarios para el informe anual de 2025 revela con claridad la misión innata de un banco llamado “construcción”. En el momento histórico que se aproxima con el “XV Plan Quinquenal” —es decir, el inicio de “el Decimoquinto” mientras China pasa del crecimiento de alta velocidad al desarrollo de alta calidad—, el significado de “construcción” está viviendo un salto profundo, de la “construcción física” a la “habilitación mediante sistemas”.

Haitong Securities otorgó al CCB en acciones A/H el objetivo PB 0.86/0.66 veces para 2026; el precio objetivo es de 12.19 yuanes en A/H y 10.64 en Hong Kong, respectivamente, manteniendo la calificación de “Comprar”.

(Fuente: Haitong Securities)

El tono de base no cambia, avanzando hacia lo nuevo

Al volver a 1954, cuando el nombre de “China People’s Construction Bank” apareció por primera vez en la tierra de la nueva China, la misión que cargaba era clara y concreta: asegurar el control de la supervisión del desembolso de fondos para inversiones de construcción básica del país. Desde los 156 proyectos clave del Plan “Un Quinto” hasta el surgimiento posterior, de pie sobre la tierra, de miles de proyectos industriales de gran y mediana escala, el nombre del CCB quedó firmemente soldado con la columna vertebral industrial de la República. Entonces, “construcción” era la edificación física de acero y cemento, el armazón de hierro y acero para asentar el sistema de industrialización.

En 2025, los ingresos del negocio de consultoría de costos del CCB alcanzaron 23 mil millones de yuanes. Esto es una representación vívida del servicio del CCB a la gran causa de construcción económica del país, y también una prueba contundente de que “sus habilidades de casa” no se han perdido y las ventajas tradicionales siguen consolidándose. Tras el desarrollo impulsado por la transformación, el CCB ha logrado expandirse tanto en infraestructura tradicional como en nueva infraestructura: desde ferrocarriles, carreteras, aeropuertos e instalaciones de recursos hídricos, hasta campos de nueva infraestructura como centros de datos, optoelectrónica y energía eólica, etc. El alcance del negocio de consultoría de ingeniería también pasó de la consultoría previa de presupuestos y decisiones de ingeniería a servicios de consultoría de ciclo completo.

El CCB no se ha detenido en la defensa de lo tradicional. Hoy, setenta años después, cuando la economía china pasa de un crecimiento rápido a un desarrollo de alta calidad, y cuando la “productividad nueva de calidad” se convierte en el motor central que impulsa el futuro, el significado de “construcción” está experimentando un salto profundo. Ya no es solo infraestructura física para construir caminos y puentes, sino un enunciado de época sobre innovación científica y tecnológica, modernización industrial y habilitación digital. De la “construcción física” a la “construcción sistémica”; de la “expansión a escala” a la “creación de valor”, la era exige requisitos completamente nuevos para la “construcción”.

El comité del Partido del CCB dejó claro que el desarrollo propio debe integrarse en el panorama estratégico general del país, ubicando su posicionamiento y asumiendo la misión en el marco de las “cinco grandes redacciones”. “Esforzarnos por convertirnos en un banco líder en finanzas tecnológicas” quedó plasmado de manera nítida en el plan de desarrollo. Esto no es únicamente un cambio estratégico del foco del negocio, sino una respuesta de la era al significado de “construcción”.

Esto no es algo fácil. Será una transformación que requiera actuar de manera simultánea en el cambio e igualmente eliminar lo viejo; además, es un viaje estratégico que requiere una perspicacia profunda. Para el CCB, esto significa que debe replantear su propia orientación de rol, liberarse de la “cáscara” de su posicionamiento tradicional como “intermediario crediticio”, y transformarse en una “plataforma de habilitación” capaz de conectar valor, integrar recursos y acompañar el crecimiento.

“‘El significado de ‘construcción’’ puede variar en diferentes periodos históricos, pero lo que no cambia es el propósito original de servir a la construcción del país.” La explicación de la dirección del CCB marca un punto de referencia que señala que esta travesía estratégica no se perderá.

Redefiniendo el servicio: la lógica subyacente del modelo de operación integral

“El comité del Partido del CCB dejó claro que debemos avanzar en la integración de la inversión comercial y la banca de inversión, en la integración entre banca privada y pública, en la integración entre moneda local y extranjera, y en la integración a nivel de grupo. Detrás de esta lógica de ‘cuatro integraciones’ se encuentra una revisión profunda de la estructura organizativa tradicional y de los modos de operación.” En la conferencia de presentación de resultados del desempeño 2025, la dirección del CCB estableció con claridad el rumbo estratégico para la transformación de una operación integral, revelando de manera nítida la lógica de alto nivel profunda que subyace a sus datos operativos.

Si entras a un banco tradicional, podrías sentir ciertas “paredes” invisibles: cada departamento opera de forma independiente, sin conexión entre sí. Pero cuando la forma de operar de los clientes se vuelve cada vez más compleja y sus necesidades más diversas, este modelo de servicio fragmentado se vuelve insuficiente. Por ejemplo, una empresa tecnológica: desde la financiación de capital en la etapa inicial, pasando por el apoyo crediticio en la etapa de crecimiento, hasta la reestructuración de fusiones y adquisiciones en la etapa madura, y el despliegue transfronterizo, sus necesidades abarcan múltiples áreas como banca de inversión, banca comercial, banca transfronteriza y gestión patrimonial. Si el banco todavía ofrece servicio desde la “perspectiva de producto” en lugar de la “perspectiva del cliente”, solo puede desempeñar un papel único en alguna etapa del ciclo de vida del cliente, sin convertirse en un socio de confianza a largo plazo.

La transformación integrada del CCB busca precisamente romper estas barreras físicas y concretar una transición total de “banco por departamentos” a “banco por procesos”. Esto no es una simple adición a nivel del negocio, sino un cambio fundamental de la concepción del servicio: pasar de “qué productos tengo” a “qué necesita el cliente”.

Los cambios en los datos del desempeño ya existentes validan la efectividad de esta transformación. En 2025, el incremento de los ingresos netos por comisiones y honorarios del CCB fue de 5.13%, y la proporción de ingresos no relacionados con intereses aumentó en 3.71 puntos porcentuales. Detrás de los cambios en los datos, se esconde una optimización silenciosa de la estructura de ingresos.

Como dijo el presidente del CCB, Zhang Yi, en la conferencia de presentación de resultados: “El CCB profundiza el servicio integral, y la contribución de los ingresos no relacionados con intereses sigue aumentando. Por un lado, consolida ingresos tradicionales como pagos y compensación; por otro, acelera el cultivo de capacidades de servicio de ‘Rongzhi’, para que ingresos de gestión patrimonial y gestión de activos crezcan de forma estable. Optimizamos nuestra evaluación de mercado, ajustamos estrategias de inversión y mejoramos la capacidad de negociación. Las tasas de crecimiento de los ingresos relacionados con pérdidas y ganancias por divisas, inversiones en renta variable y otros productos superan el 40%”.

Mientras la disminución del ingreso neto por intereses se va reduciendo gradualmente por trimestre, los ingresos no relacionados con intereses se están convirtiendo en el nuevo motor de crecimiento. Más notable aún es que el tamaño de la emisión y colocación de bonos corporativos no financieros del CCB creció hasta un 85.85% y el saldo de préstamos para fusiones y adquisiciones aumentó un 24.01%. Lo que reflejan estas cifras es la evolución del CCB, pasando de “proveedor de fondos” a “integrador de recursos”.

Cuando una empresa necesita financiación mediante emisión de bonos, el departamento de banca de inversión del CCB puede responder de forma rápida; cuando necesita fusiones para activos en el extranjero, el equipo transfronterizo del CCB se conecta sin fricciones; cuando necesita optimizar la estructura de activo y pasivo, la plataforma de gestión de activos del CCB puede ofrecer soluciones a medida. Esta capacidad de servicio de “un solo CCB” no solo rompe las barreras físicas entre departamentos, sino también la distancia psicológica entre el banco y la empresa.

Los cambios más profundos ocurren en la base de la concepción del servicio. Los bancos tradicionales suelen operar “desde el producto”: si tengo tales productos, entonces se los ofrezco al cliente. En cambio, el núcleo de la transformación de la operación integrada es cambiar a “desde el cliente”: si el cliente necesita X, entonces integro recursos para satisfacer X.

Este cambio de perspectiva significa que el banco ya no tiene como punto final “vender productos”, sino “resolver problemas” como punto de partida; ya no se orienta a “ganancia a corto plazo”, sino a “valor a largo plazo” como propósito.

En 2025, los préstamos y anticipos a empresas en el mercado interno del CCB fueron 15.69 billones de yuanes, con un aumento interanual del 8.70%. El total de cuentas de liquidación en moneda RMB a nombre de empresas fue de 17.89 millones, con 12.73 millones de clientes corporativos atendidos y 785 millones de clientes individuales.

Detrás de estas cifras está el fortalecimiento continuo de la base de clientes del CCB. Y cuando los activos financieros de los clientes individuales superaron los 23 billones de yuanes, con un aumento de 2.41 billones de yuanes respecto al año anterior, se revela una trayectoria clara de su transformación de “banco transaccional” a “banco relacional”.

Este es precisamente el primer significado de largo plazo que practica el CCB: poner al cliente en el centro y redefinir la lógica del servicio.

La vía del salto: acompañamiento del valor en todo el ciclo

Si la transformación de la operación integrada resuelve el problema de “cómo servir”, el servicio en todo el ciclo resuelve el problema de “cuánto tiempo servir”.

El crecimiento de las empresas tecnológicas tiene su propio eje temporal. Desde el destello en el laboratorio, pasando por el período de prueba y error en la fase piloto, hasta la expansión de capacidad con la toma de terreno, su ciclo de vida es largo, la incertidumbre es alta y las necesidades de fondos son variadas. Los tradicionales préstamos de capital de trabajo a tres años no pueden, en absoluto, coincidir con el ritmo de su desarrollo. Este es el conflicto profundo al que se enfrentan los bancos al servir la economía real: el lado de pasivos del banco es a corto plazo, mientras que la demanda de las empresas tecnológicas es a largo plazo.

¿Cómo resolver esta contradicción? La respuesta del CCB es: actualizarse de un mero “intermediario crediticio” para convertirse en una “plataforma de habilitación” que cubra todo el ciclo de vida empresarial, proporcionando instrumentos financieros diversificados como “inversión, préstamo, bonos, arrendamiento y garantías”, y realizando una combinación y emparejamiento dinámico según las necesidades de la empresa en cada etapa de desarrollo.

En la etapa de inicio, se trata el problema de los “primeros mil metros”. Para proyectos tempranos con perspectivas tecnológicas claras pero sin flujos de caja estables, el CCB introdujo de forma innovadora el modelo de “vinculación inversión-préstamo”. A través de su compañía de inversión en activos financieros (AIC), se establecen fondos de inversión de capital para entrar con inversiones de capital, y se complementa con “apoyo crediticio”. Esta combinación de “capital + deuda” no solo satisface las necesidades de fondos de capital de las empresas en la etapa inicial, sino que también brinda respaldo de liquidez para el desarrollo posterior. Para 2025, el CCB había acumulado 28 fondos piloto de inversión de capital AIC, practicando el enfoque de largo plazo de “invertir temprano, invertir poco, invertir a largo plazo e invertir en tecnología dura”.

En la etapa de crecimiento, se resuelve el problema de “ajustar riesgo y rentabilidad”. El CCB, mediante herramientas como “pagarés para ciencia y tecnología” y “préstamos para fusiones”, proporciona apoyo financiero a gran escala en forma de “deuda”. En 2025, los préstamos del CCB destinados a manufactura aumentaron 15.83%, los préstamos a industrias estratégicas emergentes crecieron 23.46%, el saldo de préstamos tecnológicos superó 5 billones de yuanes y la suscripción de bonos de ciencia y tecnología alcanzó 719.84 mil millones de yuanes. Para servicios crediticios dirigidos a pequeñas y medianas empresas tecnológicas, el CCB lanzó productos exclusivos como “善新贷” y “善科贷”, con un saldo de préstamos que superó 1600 mil millones de yuanes y un incremento superior al 50%. Al cierre de 2025, el número de clientes empresariales atendidos por el CCB y el saldo de préstamos se mantuvieron entre los primeros del mercado.

En la etapa madura, se resuelve el problema de la “asignación global”. El CCB utiliza su “integración de moneda local y extranjera” y su red institucional global para proporcionar servicios como compensación transfronteriza, préstamos sindicados internacionales y gestión global de efectivo, ayudando a que las empresas chinas “zarpen al exterior”. En 2025, el saldo de crédito del negocio internacional del CCB fue de 1.45 billones de yuanes, el volumen de liquidación transfronteriza de renminbi fue de 6.50 billones de yuanes, y el Clearing Bank del renminbi en Reino Unido mantuvo su posición como el mayor clearing fuera de Asia. Estas cifras son una prueba viva de que el CCB acompaña a sus clientes hacia el mundo.

Lo más importante es que el servicio crediticio ya no lucha en solitario, sino que se coordina con la banca de inversión, las casas de valores y capital industrial para introducir inversores estratégicos, diseñar planes de incentivos de capital, y facilitar fusiones y adquisiciones de la cadena de suministro vertical y horizontal, ayudando a que las empresas crezcan y se fortalezcan. Esta actualización de habilitación de “de fondos a recursos” hace que el CCB deje de ser solo “un prestamista”, convirtiéndose en un “creador conjunto de valor” capaz de movilizar fuerzas de todos los lados y empujar el crecimiento empresarial de manera conjunta.

La lógica profunda explorada por el CCB en servicios de finanzas tecnológicas se está extendiendo a campos más amplios. En 2025, todos los campos clave de las “cinco grandes redacciones” de finanzas del CCB lograron un crecimiento de dos dígitos en préstamos: el saldo de préstamos verdes alcanzó 6.00 billones de yuanes con una tasa de crecimiento de 20.54%; el saldo de préstamos inclusivos fue de 3.83 billones de yuanes con crecimiento del 12.37%; y los préstamos para la industria del envejecimiento y para industrias núcleo de la economía digital alcanzaron tasas de crecimiento del 53.06% y 18.70%, respectivamente. Estos datos apuntan a un hecho: el CCB está transformando el gran relato de las “cinco grandes redacciones” de finanzas en prácticas de negocio que pueden cuantificarse y rastrearse. Comparten la misma lógica subyacente: centrarse en el cliente, comprometerse con el acompañamiento y tener como destino la creación de valor.

Este cambio de rol es precisamente el segundo significado de largo plazo que practica: acompañar como compromiso, compartiendo el ciclo de crecimiento.

La base digital: construyendo el cimiento para el futuro

Ya sea el modelo de servicio de “integración”, o la capacidad de “acompañamiento en todo el ciclo”, todo ello es inseparable de un potente “cimiento digital”. Sin datos, no hay forma de comprender las necesidades del cliente; sin sistemas, es difícil lograr una coordinación entre departamentos; sin algoritmos, no se puede evaluar de forma prospectiva el riesgo y el valor.

“El CCB debe acelerar la promoción de la transformación inteligente y digital, y convertirla en una tarea clave para el periodo del ‘XV Plan Quinquenal’. Promover de manera sistemática y sistematizada el trabajo de ‘Inteligencia Artificial +’, por sí mismo, es una manifestación de la postura de largo plazo.” Esta afirmación de la dirección del CCB en la conferencia de presentación de resultados revela el código maestro central con el que construye su competitividad futura.

Desde el inicio de la construcción del “nuevo sistema central”, pasando por el establecimiento de Jianxin Jinke, hasta la acción de “Inteligencia Artificial +”, las inversiones del CCB en tecnología son como la construcción de raíces masivas bajo tierra, invisibles. En 2025, luego de completar de manera integral la transformación distribuida del sistema central de negocio de los hosts, el CCB siguió fortaleciendo la base de infraestructura digital: el tamaño total de capacidad de “Jianxing Cloud” aumentó 12.10%. Los grandes modelos de IA acumularon la habilitación de casi 400 escenarios de aplicaciones a nivel del grupo.

En la construcción de capacidad de cómputo, el CCB insiste en avanzar con prudencia y anticipación, y promueve la construcción de clústeres de cómputo inteligente de alta disponibilidad y alta elasticidad de “Cuatro sedes y Cinco centros”. En el último año, la capacidad de cómputo en el centro de datos de la “Zona de Xixianghu” se liberó aún más, y los avances en dos nuevos centros de datos, Hohhot Linggel y el distrito de Guian New Area, fueron exitosos. La computación inteligente alcanzó 145.69 PFlops, un aumento de 24.52% frente a 2024.

En la evaluación de riesgos, el CCB está logrando un salto de “mirar hacia atrás” a “mirar hacia adelante”. Los bancos tradicionales evalúan la solvencia empresarial basándose en estados financieros históricos y garantías. Pero el CCB, mediante medios digitalizados como “mapa sectorial + gran modelo de tecnología”, comienza a realizar una caracterización profunda de la hoja de ruta tecnológica de la empresa, sus capacidades de I+D y el valor de las patentes, formando un nuevo sistema de evaluación de “flujo tecnológico”. La esencia de este sistema está en que puede identificar a aquellas empresas “que tienen tecnología y potencial, pero que aún no tienen garantías”. Ya no es una decisión basada en el “boletín de calificaciones” del pasado, sino en la predicción sobre “la pista” y “los pilotos” hacia el futuro.

El efecto de esta lógica finalmente se refleja en la estabilidad continua de la calidad de activos: al cierre de 2025, la tasa de préstamos incobrables del CCB fue 1.31%, 0.03 puntos porcentuales menos que al cierre del año anterior; la proporción de préstamos clasificados como observación fue 1.77%, 0.12 puntos porcentuales menos que al cierre del año anterior; la cobertura de provisiones fue 233.15%, igual que el año anterior. Los indicadores prospectivos del riesgo siguen mejorando y la “fosa” de calidad de activos se ensancha aún más.

En el nivel de cooperación de servicios, el CCB está logrando una integración de “segmentación vertical y horizontal” hacia “conexión de punta a punta”. La transformación distribuida del sistema central de negocio permite que la información del cliente, los servicios del producto y la gestión de riesgos de todo el banco se conecten de manera “integrada” en una plataforma unificada. Cuando un gerente de cuentas atiende a una empresa tecnológica, puede consultar toda la información de negocio de esa empresa en todo el banco: desde préstamos hasta emisión de bonos, de lo doméstico a lo extranjero, de negocios corporativos a negocios personales, logrando una experiencia real de servicio de “un solo CCB”. En 2025, las instituciones extranjeras bancarias comerciales y las filiales de operación integral totalizaron 21.488 mil millones de yuanes de beneficio neto, y los efectos de coordinación de la integración del grupo se aceleran al liberarse.

En eficiencia de toma de decisiones, el CCB está logrando una evolución de “impulsada por la experiencia” a “impulsada por la inteligencia”. La habilitación de 398 escenarios de aplicaciones —de control de riesgo inteligente a marketing preciso, del diseño de productos al análisis de inversión e investigación— hace que la IA esté convirtiéndose en un motor clave para mejorar la calidad y la velocidad de respuesta de las decisiones.

Precisamente gracias a este cimiento digital sólido, el CCB puede convertir la estrategia abstracta de “largo plazo” en acciones concretas y ejecutables del negocio. Ya no se contenta con ser “observador” o “seguidor” del ciclo económico, sino que intenta, mediante medios tecnológicos, descubrir valor antes, asignar recursos con mayor precisión e integrarse más profundamente en la cadena industrial, para convertirse en un “participante” y “promotor” en la creación de valor.

Y la prueba final de todo esto se encuentra en la calidad de los resultados operativos. Manteniendo un crecimiento sólido, el CCB siempre concede importancia a compartir los frutos del desarrollo con los inversores: el dividendo en efectivo total en 2025 fue de 3.887 yuanes RMB por cada 10 acciones (con impuestos incluidos); el total de dividendos fue de aproximadamente 1016.84 mil millones de yuanes; la proporción de distribución en efectivo se mantuvo en 30%. Desde el listado y la reforma del sistema de acciones hace 20 años, se han pagado dividendos por más de 1.3 billones de yuanes; sumando el dividendo de fin de periodo actual, la distribución acumulada superará 1.4 billones de yuanes.

Este conjunto de datos es la manifestación más directa del largo plazo que practica el CCB: no solo busca la rentabilidad del periodo, sino una creación de valor sostenible; no solo el crecimiento propio, sino un beneficio compartido con accionistas, clientes y la sociedad.

Este es precisamente el tercer significado de largo plazo que practica: tomar la tecnología como raíz y construir barreras de capacidad orientadas al futuro; tomar el valor como guía y lograr un desarrollo sostenible y de beneficio mutuo.

Conclusión: el lugar de las finanzas es la construcción

Volvamos a la pregunta inicial: cuando el significado de “construcción” se redefine por la era, ¿cómo debe posicionarse un banco llamado “construcción”?

La visión estratégica de la dirección del CCB y la práctica vívida de todo el banco dan conjuntamente una respuesta profunda: está desplazando el foco de “construcción” desde la infraestructura física material hacia la creación de valor intangible; está moviendo el ancla del crédito desde garantías estáticas hacia tecnología dinámica y personas; está cambiando los límites del servicio desde transacciones crediticias a corto plazo hacia el acompañamiento de crecimiento a largo plazo.

Los datos de desempeño de 2025 son un apunte por etapas de esta transformación. Pero más importante que estos números son las líneas lógicas detrás de ellos: bajo el diseño estratégico claro del comité del Partido del CCB, el CCB está pasando de “intermediario crediticio” a “plataforma de habilitación”, de “banco por departamentos” a “banco por procesos”, pasando del salto en evaluación de riesgos “mirando hacia atrás” a la búsqueda de valor “mirando hacia adelante”.

Tras setenta años de cambios y vicisitudes, el significado de “construcción” sigue evolucionando. Hoy, mientras el país avanza en una nueva travesía hacia la modernización al estilo chino, el foco de la construcción se está desplazando hacia la productividad nueva de calidad y hacia la autosuficiencia tecnológica de alto nivel. El CCB, a través de la operación integral, como camino; mediante la transformación inteligente y digital, como base; y con el largo plazo como postura firme, hace que las finanzas respondan realmente a la esencia de “construcción”. Quizá esta sea la significación más profunda de la profunda transformación del CCB.

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