過去半年、私はWeb3の傍観者から一歩踏み込み、決済業界の内部を見てきました。そして今、私は立ち止まり、Web3決済の継続をやめることを選びました。
これは失敗の撤退ではなく、実際に参戦した後に行った判断の調整です。この半年間で、義烏、水贝、莆田を訪れ、メキシコにも行きました。報告書で最も賑わっている場所を見て、決済がどのように作り出されているのかを観察しました。私も実際にWeb3決済のMVPを作り、アカウントを引き継ぎ、Web3の受取ツールを試しながら、想像していたルートを最初から最後まで走破しようとしました。
しかし、深く進むにつれて、次第に明確になったことがあります。それは、「この業界は『良い製品を作れば勝てる』というものではない」ということです。決済は機能の勝負ではなく、銀行関係、ライセンス、資金効率、そしてリスクの長期的な管理能力が勝負を決めるのです。
多くの「儲かる」ように見える決済事業は、本質的には能力のプレミアムではなく、リスクのプレミアムを稼いでいるに過ぎません。単に今のところ問題が起きていないだけです。真に決済会社の規模を左右するのは、どれだけ稼いだかではなく、リスクが顕在化する前に耐えられるか、生き残れるかどうかです。
この文章は、この業界を否定するためのものではありません。むしろ、フィルターを外し、実際の構造を明らかにし、後続者により冷静な判断を残すことを目的としています。（数週間前、私は前Kun Global VPのRobert、Nayuta Capital CEO、元滴滴金融CEOのAlexと一緒にポッドキャストを収録し、同じテーマについて議論しました。）
連続起業家として、私は昨年、長年続いた起業プロジェクトを終了しました。会社の閉鎖過程で、私は一時休息の時間を設け、より「リセット」された立ち位置に戻り、今後どの方向にエネルギーを集中すべきか真剣に考えました。
半年前、友人の誘いで香港に行き、Web3決済関連の起業に挑戦しようとしました。当時、私はWeb3自体にはあまり詳しくなく、決済業界についても認識は浅かったです。ただ、マクロな観点から見ると、それは明らかに規模が十分に大きく、なおかつ成長期にある業界であり、同時にWeb3とAIの潜在的な結合の可能性も見えていました。
これまでの起業経験では、国際的な事業やリモート雇用に関するプラットフォームやソフトウェアも手掛けてきました。これらの実践の中で、常に同じ事実に直面しました：ビジネスはすぐにグローバルに展開できるが、資金の流れは常に遅れる。決済が遅い、ルートが断片的、コストが不透明、決済期間がコントロールできない——これらの問題は、規模が小さいうちは経験と忍耐で乗り越えられるかもしれませんが、ビジネスが拡大すると、「管理能力」では解決できず、むしろ拡大し続けるだけです。 お金は情報のように自由に伝達できるわけではなく、これ自体が多くのグローバルビジネスの潜在的な上限となっています。
こうした背景のもと、Web3決済の清算・決済の実用的な使い方を体系的に理解し始めたとき、それは抽象的な技術の物語ではなく、これらの痛点に直接作用できる解決策として現れました：より高速な決済速度、より高い透明性、そしてほぼ24時間稼働する清算能力です。
当時の判断では、これは実在の問題を解決しつつ、Day 1 Globalの方向性だと見えました——私はWeb3自体のために参入したのではなく、決済という具体的なシナリオにおいて、より優れた構造を提供しているように思えたからです。少なくとも論理的には、長年存在しながら無視されてきた摩擦を動かすことができると感じました。
しかし、今振り返ると、当時私や多くの人が暗黙の前提としていたことに気づきました。それは、「清算・決済の効率が十分に高ければ、決済は自然とチェーン上に移行する」というものです。さらに、それは直感的に「決済は取引のマッチングだけで、フローを通せばキャッシュフローは自分で作れる」と簡略化されていたのです。
Web3と決済業界についての理解不足から、私は当時、「まず3ヶ月間、実際にこの業界に入り込み、構造を把握し、その後何をすべきか、どの立ち位置でやるべきかを決めよう」と決意しました。
香港に到着したとき、最初の構想はそれほど複雑ではありませんでした。最初のアイデアは素朴で、既存のリソースや関係性を活用し、OTCや比較的シンプルな入出金シナリオから入り、まずキャッシュフローを回し、その後実際のニーズに基づいて次の展開を判断しようというものでした。
私は研究や長期観察のために来たのではなく、 「まず動くものを作り、それを実ビジネスの中で校正できるかどうか」 を見たかったのです。
しかし、外部環境はすぐに明らかに加速しました。5月、アメリカがGENIUS法案を通過させ、業界は一夜にして火がつきました。資本、プロジェクト、起業家が急速に流入し、Web3決済は比較的小規模なインフラの話から、「新たなチャンス」として頻繁に議論されるようになったのです。外部から見れば追い風ですが、始めたばかりの起業チームにとっては、この突発的な熱狂はむしろ良いことではありません。
混雑し、騒がしく、共通認識が急速に形成される瞬間ほど、真の問題を覆い隠すことはありません。大手インターネット企業、金融機関、銀行、伝統的なWeb2決済企業、Web3ネイティブのチームが次々と参入し、皆がチャンスについて語る一方で、構造についてはほとんど語られません。私は当時、むしろ一線に身を置き、この業界の実態をしっかり把握すべきだと考えました。
一線に立ち始めて、最初にやったことは、製品の最適化を続けることではなく、「誰がWeb3決済を使っているのか？なぜ使うのか？どこで使うのか？」を調査することでした。最も頻繁に言及される義烏にまず行きました。
多くの調査や共有では、義烏は「Web3決済がすでに規模化している代表例」として語られます。しかし、実際に現地に行くと、別の光景が見えてきました。ステーブルコインは確かに存在しますが、それはむしろ散発的で関係性に基づき、背後に潜む使われ方です。
報告書で描かれるような、標準化・製品化された決済手段にはなっていません。多くの取引は「効率最優」ではありません。その後、水贝、莆田、メキシコも訪れ、アフリカやアルゼンチンなどの浸透率も調査しましたが、状況は本質的に変わりません。
Web3決済は存在しないわけではありませんが、安定的で規模拡大可能な主幹ルートは未だ形成されておらず、多くの場合は既存の体系に「パッチ」として埋め込まれているに過ぎません。実際の浸透率と、私たちが報告書やコミュニティ、議論で感じる熱気は一致しません。
しかし、こうした交流を通じて、私は次第に視点を「製品を作れるか」から業界の構造そのものへとシフトさせていきました。私は気づき始めました。ステーブルコインの増分市場は、「暗号資産界隈」ではなく、Web2の既存のビジネスシーン——長らく伝統的な清算・決済体系に遅れをとってきた場にこそあるのではないかと。
これは単なるナラティブの移行ではなく、ゆっくりと進むフィンテックのアップグレードのようなものです。同時に、問題も浮かび上がってきました。もし実際の利用がこれほど断片化しているなら、製品化の道筋は本当に持続可能なのか？
7月から9月にかけて、私は引き続き現地調査を行いながら、潜在的な顧客と体系的に接触を始めました。人材会社、保険、旅行、MCN、サービス貿易、越境事業、ゲーム会社……ニーズは多様ですが、核心的な問題は非常に一致していました：お金をより早く、安く、安定的に流すこと。
給与支払い、タスク決済、B2Bの支払い、これらのシナリオは論理的に見てステーブルコインに非常に適しています。最初は、アプリケーション層が切り込みやすい方向だと考えました。しかし、すぐに避けられない前提が浮かび上がりました。それは、「安定かつ法令遵守・持続可能な法定通貨⇄暗号資産のチャネルを持つ必要がある」ということです。
私たちは市場にあるいくつかのサービスプロバイダーと接続を試みましたが、実際に使ってみると、「長期的に信頼できるチャネル」がどれなのかはっきりしませんでした。ビジネスニーズを満たすために、自分たちでチャネルを補完しようとしたこともありますが、実際に手を動かしてみて気づいたのは、これは製品の問題ではなく、インフラの問題だということです。
銀行関係、ライセンス構造、KYB/KYCのコンプライアンス、リスク管理能力、クレジット枠の管理、規制とのコミュニケーション……これらのチャネル層は、長期にわたる信用、経験、資金の積み重ねに大きく依存しています。これらは、インターネット背景の小さなチームが短期間で補えるものではありません。
ここで初めて、私は本当に気づきました。決済は、「良い製品を作れば勝てる」業界ではないと。
この過程で、私に深く刺さった言葉があります。それは、「決済はどれだけ稼いだかではなく、どれだけ使えるかだ」ということです。多くの「すでに動いている」Web3決済ルートは、本質的には能力のプレミアムではなく、リスクのプレミアムを稼いでいるに過ぎません。
さらに危険なのは、多くの人が自分がどんなリスクを負っているのか、リスクがどこに潜んでいるのかを理解していないことです。
もし、あるビジネスの実現可能性が「今のところ問題が起きていない」ことに依存しているなら、それは安心して拡大できる構造ではありません。
次第に、私はよりシンプルな視点で決済を理解し始めました。決済の本質は、「水の流れ」のビジネスです。誰が水路を掌握しているかによって儲かる。水道の水流が大きければ大きいほど、儲けの余地も大きくなる。水があなたの門を通るとき、あなたは手数料を取れる——これはほぼ「楽に稼ぐ」ビジネスのように見えます。
しかし、だからこそ、決済は決して単純なビジネスではありません。すべての「水辺にいる会社」が儲かるわけではありません。長期的に儲かる決済会社は、水量、圧力、リターン、汚染、漏れを極めて厳密にコントロールできる企業です。
どれだけの水を取り込めるかは、どれだけリスクを負えるかに依存します。水流をどれだけ長く維持できるかは、コンプライアンス、リスク管理、規制環境に対する耐性次第です。多くの「水流が大きい」と見えるルートは、実は一時的に誰も止めていないだけです。この過程で、私は決済業界に対して、より複雑でありながらも、よりリアルな畏敬の念を抱くようになりました。
その魅力は、新しい製品を作った誰かではなく、実世界のどの業界が本当に儲かっているのか、どれがただ声が大きいだけなのかを、非常に正直に教えてくれることにあります。水路に立てば、どこに資金が流れているのかを見通せる。外側のPRではなく。
ここまで来て、私は一つの重要な判断に直面します。それは、決済は良いビジネスだが、私たちが最も得意とするビジネスではない、ということです。これは方向性の否定ではなく、資源の禀賦を尊重するものです。
決済業界が本当に必要とするのは、迅速な試行錯誤や絶え間ない製品のイテレーションではなく、長期的に安定した銀行関係、持続可能なコンプライアンス体制、成熟したリスク管理能力、そして規制環境の中で何度もやり取りを重ねて築き上げた信用です。これらの能力は、「ちょっとやってみる」だけでは身につきませんし、努力や頭の良さだけで短期間に補えるものでもありません。それらは、業界レベルの資産のようなものであり、特定のタイプのチームや特定の時間枠の中で徐々に形成されていくものです。
決済を「水の流れのビジネス」として本当に捉えたとき、より明確になったのは、長期的にチームが水路に立ち続けられるかどうかは、「やりたいかどうか」ではなく、「そのための構造を持っているかどうか」だということです。
この前提のもと、先に進むことは、もはや合理的な投資ではなく、時間と運に頼った、業界の構造に逆らう行為になってしまいます。この判断が、私を次の選択へと導きました。
まず伝えたいのは、Web3決済をやめる決断は、この業界を見限ったわけではないということです。むしろ、過去半年でますます確信したのは、決済業界の構造的なチャンスは依然として非常に大きいということです。
ただし、これらのチャンスを実際に分解してみると、より残酷でありながらも同じくらい重要な事実に気づきます——決済は、より長い時間軸、より重い構造、より高い資源要求を伴うビジネスです。その機会は確かに存在しますが、すべてのスタートアップに平等に分配されているわけではありません。
長期的な視点で見ると、越境決済は「爆発できるかどうか」の問題ではなく、進行中のインフラ再構築の過程です。世界的なサプライチェーンの外部流出、越境サービス貿易の増加、分散型チームの協働促進といったトレンドが重なり、伝統的な清算・決済体系の摩擦を拡大しています。
この過程で、Web3決済の価値は「コストの安さ」ではなく、次の三つの点にあります：
これは戦術的な最適化ではなく、構造的な改善です。したがって、これは十年スケールのプロジェクトであり、製品の一時的なリリースだけで市場を動かせるものではありません。
十分な現場のシナリオに触れた結果、私は次第に気づきました。決済の難しさは、「お金を集める」こと自体にはもうないのです。特にマーケットプレイスのシナリオでは、決済はもはや独立したコンポーネントではなく、エコシステム全体の資金システムの一部です。
買い手、売り手、プラットフォーム、物流、配信者、配達員、税務、凍結口座、補助金口座——これらすべての役割が、同じ資金の流れの中で相互に牽制し合っています。この体系の中で、真に門戸を決めるのは、
これらのシステムが安定すれば、自然と金融的な能力への拡張も可能になりますが、同時に、チームの資金力、リスク管理体制、長期的な忍耐力も非常に高いハードルとなります。
この半年で私がますます確信したのは、Web3決済の本格的な規模拡大は、ユーザー側ではなく、企業のバックエンドのアップグレードによって起きるということです。
それは、ユーザーがウォレットを積極的に使い始めることで爆発するのではなく、企業のバックオフィスが、Treasuryや帳簿管理、越境決済ルート、資金プールの管理方法をアップデートし始めることで実現します。
言い換えれば、主流のパスはおそらく：フロントはWeb2のまま、バックエンドだけWeb3に再構築です。これは「隠れたアップグレード」であり、その本質はシステムの安定性、規制の確実性、長期運用能力に依存し、市場教育にはあまり依存しません。
真の爆発点は、最も成熟した市場ではなく、地域ごとに異なる。
アジア太平洋は比較的成熟した市場ですが、真の構造的成長は、ラテンアメリカ、アフリカ、中東、南アジアといった地域にこそ潜んでいます。
しかし、これらの市場のもう一つの側面は、高度にローカライズされ、規制や運用の差異が大きいことです。彼らが必要とするのは、「賢さ」ではなく、長期的な深耕です。
これらの機会を総合的に見たとき、私には一つの明確な結論が浮かび上がります。決済は確かに良いビジネスですが、その資源禀賦——
これらは、私たちのチームの現状の能力範囲を超えています。これは方向性の否定ではなく、現実を尊重した判断です。決済の戦場は依然として存在しますが、すでに私たちの足元にはありません。この判断のもと、私は立ち止まり、再び考えました。もし水路に立てないなら、どこに立てばこの構造変化に参加できるのか。
Web3決済をやめる決断をしたとき、強い「終わり感」はありませんでした。むしろ、一つの探求の終着点に到達したような感覚です。私はこの業界から離れるわけではありません。ただ、水路の側に立ち、水がどのように流れ、最終的にどこへ向かうのかを観察し直すだけです。
決済の構造を何度も分解していく中で、次第に明確になった判断があります。それは、「決済は流れの問題を解決するものであり、お金が動くかどうか、速さの問題」であることです。しかし、長期的な価値を決めるのは、流れそのものではなく、流れた後にお金がどこに留まり、どのように管理されるかです。
過去20年の中国のフィンテックの発展経路を振り返ると、この論理は非常に明確です。決済は入口、残高は中継点、そして規模と壁を築くのは、その後の資金管理と資産配分の体系です。余额宝、天天基金、天弘は、「決済が良いから」ではなく、「決済の後に、すでに規模を持つ資金の流れを受け入れ、再編した」からこそ成功したのです。
決済は入り口に過ぎず、最終地点ではありません。この構造をWeb3の世界に置き換えると、似たような問題が徐々に顕在化しています。链上にはすでに、多様で堅実な資産形態——貸付、短期RWA、中立戦略、ポートフォリオ商品——が出現しています。これらは、むしろ链上の貨幣基金、短期債基金、安定資産運用ツールのようなものです。本当の問題は、「資産があるかどうか」ではなく、多くの人が自分が直面しているリスクを理解しておらず、これらの資産を理解・比較・判断できる入口を持っていないことです。
資金が链上を流動し始めると、この問題はより顕著になります。私は、決済をやめても、別の方法でこの変化に留まれると気づきました。水路を争うのではなく、水の流れの構造を明らかにし、境界とリスクを広げて見せることです。どこに留まるべきか、どこに注意すべきかを示すことです。これが、私とチームが今後も追求していく方向性です。
この文章は、Web3決済に結論を出すものではなく、誰かに進退を勧めるものでもありません。私がなぜ決済をやめることを選んだのか、その理由を明確に伝えるためのものです。後続者にとっての参考になれば幸いですし、少しでも遠回りを避けられることを願っています。
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起業家の自己紹介：始めてから諦めるまで、なぜWeb3決済をやめたのか
過去半年、私はWeb3の傍観者から一歩踏み込み、決済業界の内部を見てきました。そして今、私は立ち止まり、Web3決済の継続をやめることを選びました。
これは失敗の撤退ではなく、実際に参戦した後に行った判断の調整です。この半年間で、義烏、水贝、莆田を訪れ、メキシコにも行きました。報告書で最も賑わっている場所を見て、決済がどのように作り出されているのかを観察しました。私も実際にWeb3決済のMVPを作り、アカウントを引き継ぎ、Web3の受取ツールを試しながら、想像していたルートを最初から最後まで走破しようとしました。
しかし、深く進むにつれて、次第に明確になったことがあります。それは、「この業界は『良い製品を作れば勝てる』というものではない」ということです。決済は機能の勝負ではなく、銀行関係、ライセンス、資金効率、そしてリスクの長期的な管理能力が勝負を決めるのです。
多くの「儲かる」ように見える決済事業は、本質的には能力のプレミアムではなく、リスクのプレミアムを稼いでいるに過ぎません。単に今のところ問題が起きていないだけです。真に決済会社の規模を左右するのは、どれだけ稼いだかではなく、リスクが顕在化する前に耐えられるか、生き残れるかどうかです。
この文章は、この業界を否定するためのものではありません。むしろ、フィルターを外し、実際の構造を明らかにし、後続者により冷静な判断を残すことを目的としています。（数週間前、私は前Kun Global VPのRobert、Nayuta Capital CEO、元滴滴金融CEOのAlexと一緒にポッドキャストを収録し、同じテーマについて議論しました。）
一、なぜ私はWeb3決済に足を踏み入れたのか？
連続起業家として、私は昨年、長年続いた起業プロジェクトを終了しました。会社の閉鎖過程で、私は一時休息の時間を設け、より「リセット」された立ち位置に戻り、今後どの方向にエネルギーを集中すべきか真剣に考えました。
半年前、友人の誘いで香港に行き、Web3決済関連の起業に挑戦しようとしました。当時、私はWeb3自体にはあまり詳しくなく、決済業界についても認識は浅かったです。ただ、マクロな観点から見ると、それは明らかに規模が十分に大きく、なおかつ成長期にある業界であり、同時にWeb3とAIの潜在的な結合の可能性も見えていました。
これまでの起業経験では、国際的な事業やリモート雇用に関するプラットフォームやソフトウェアも手掛けてきました。これらの実践の中で、常に同じ事実に直面しました：ビジネスはすぐにグローバルに展開できるが、資金の流れは常に遅れる。決済が遅い、ルートが断片的、コストが不透明、決済期間がコントロールできない——これらの問題は、規模が小さいうちは経験と忍耐で乗り越えられるかもしれませんが、ビジネスが拡大すると、「管理能力」では解決できず、むしろ拡大し続けるだけです。
お金は情報のように自由に伝達できるわけではなく、これ自体が多くのグローバルビジネスの潜在的な上限となっています。
こうした背景のもと、Web3決済の清算・決済の実用的な使い方を体系的に理解し始めたとき、それは抽象的な技術の物語ではなく、これらの痛点に直接作用できる解決策として現れました：より高速な決済速度、より高い透明性、そしてほぼ24時間稼働する清算能力です。
当時の判断では、これは実在の問題を解決しつつ、Day 1 Globalの方向性だと見えました——私はWeb3自体のために参入したのではなく、決済という具体的なシナリオにおいて、より優れた構造を提供しているように思えたからです。少なくとも論理的には、長年存在しながら無視されてきた摩擦を動かすことができると感じました。
しかし、今振り返ると、当時私や多くの人が暗黙の前提としていたことに気づきました。それは、「清算・決済の効率が十分に高ければ、決済は自然とチェーン上に移行する」というものです。さらに、それは直感的に「決済は取引のマッチングだけで、フローを通せばキャッシュフローは自分で作れる」と簡略化されていたのです。
Web3と決済業界についての理解不足から、私は当時、「まず3ヶ月間、実際にこの業界に入り込み、構造を把握し、その後何をすべきか、どの立ち位置でやるべきかを決めよう」と決意しました。
二、決済の本質は、決して製品だけではない
香港に到着したとき、最初の構想はそれほど複雑ではありませんでした。最初のアイデアは素朴で、既存のリソースや関係性を活用し、OTCや比較的シンプルな入出金シナリオから入り、まずキャッシュフローを回し、その後実際のニーズに基づいて次の展開を判断しようというものでした。
私は研究や長期観察のために来たのではなく、
「まず動くものを作り、それを実ビジネスの中で校正できるかどうか」
を見たかったのです。
しかし、外部環境はすぐに明らかに加速しました。5月、アメリカがGENIUS法案を通過させ、業界は一夜にして火がつきました。資本、プロジェクト、起業家が急速に流入し、Web3決済は比較的小規模なインフラの話から、「新たなチャンス」として頻繁に議論されるようになったのです。外部から見れば追い風ですが、始めたばかりの起業チームにとっては、この突発的な熱狂はむしろ良いことではありません。
混雑し、騒がしく、共通認識が急速に形成される瞬間ほど、真の問題を覆い隠すことはありません。大手インターネット企業、金融機関、銀行、伝統的なWeb2決済企業、Web3ネイティブのチームが次々と参入し、皆がチャンスについて語る一方で、構造についてはほとんど語られません。私は当時、むしろ一線に身を置き、この業界の実態をしっかり把握すべきだと考えました。
1. 報告書の「賑わい」と一線の現場は異なる
一線に立ち始めて、最初にやったことは、製品の最適化を続けることではなく、「誰がWeb3決済を使っているのか？なぜ使うのか？どこで使うのか？」を調査することでした。最も頻繁に言及される義烏にまず行きました。
多くの調査や共有では、義烏は「Web3決済がすでに規模化している代表例」として語られます。しかし、実際に現地に行くと、別の光景が見えてきました。ステーブルコインは確かに存在しますが、それはむしろ散発的で関係性に基づき、背後に潜む使われ方です。
報告書で描かれるような、標準化・製品化された決済手段にはなっていません。多くの取引は「効率最優」ではありません。その後、水贝、莆田、メキシコも訪れ、アフリカやアルゼンチンなどの浸透率も調査しましたが、状況は本質的に変わりません。
Web3決済は存在しないわけではありませんが、安定的で規模拡大可能な主幹ルートは未だ形成されておらず、多くの場合は既存の体系に「パッチ」として埋め込まれているに過ぎません。実際の浸透率と、私たちが報告書やコミュニティ、議論で感じる熱気は一致しません。
しかし、こうした交流を通じて、私は次第に視点を「製品を作れるか」から業界の構造そのものへとシフトさせていきました。私は気づき始めました。ステーブルコインの増分市場は、「暗号資産界隈」ではなく、Web2の既存のビジネスシーン——長らく伝統的な清算・決済体系に遅れをとってきた場にこそあるのではないかと。
これは単なるナラティブの移行ではなく、ゆっくりと進むフィンテックのアップグレードのようなものです。同時に、問題も浮かび上がってきました。もし実際の利用がこれほど断片化しているなら、製品化の道筋は本当に持続可能なのか？
2. 実際にアプリを作り始めると、すべての問題は一つの場所に集約される：チャネル
7月から9月にかけて、私は引き続き現地調査を行いながら、潜在的な顧客と体系的に接触を始めました。人材会社、保険、旅行、MCN、サービス貿易、越境事業、ゲーム会社……ニーズは多様ですが、核心的な問題は非常に一致していました：お金をより早く、安く、安定的に流すこと。
給与支払い、タスク決済、B2Bの支払い、これらのシナリオは論理的に見てステーブルコインに非常に適しています。最初は、アプリケーション層が切り込みやすい方向だと考えました。しかし、すぐに避けられない前提が浮かび上がりました。それは、「安定かつ法令遵守・持続可能な法定通貨⇄暗号資産のチャネルを持つ必要がある」ということです。
私たちは市場にあるいくつかのサービスプロバイダーと接続を試みましたが、実際に使ってみると、「長期的に信頼できるチャネル」がどれなのかはっきりしませんでした。ビジネスニーズを満たすために、自分たちでチャネルを補完しようとしたこともありますが、実際に手を動かしてみて気づいたのは、これは製品の問題ではなく、インフラの問題だということです。
銀行関係、ライセンス構造、KYB/KYCのコンプライアンス、リスク管理能力、クレジット枠の管理、規制とのコミュニケーション……これらのチャネル層は、長期にわたる信用、経験、資金の積み重ねに大きく依存しています。これらは、インターネット背景の小さなチームが短期間で補えるものではありません。
ここで初めて、私は本当に気づきました。決済は、「良い製品を作れば勝てる」業界ではないと。
3. みんな儲かっていると思っているが、実はリスクプレミアムを食っているだけ
この過程で、私に深く刺さった言葉があります。それは、「決済はどれだけ稼いだかではなく、どれだけ使えるかだ」ということです。多くの「すでに動いている」Web3決済ルートは、本質的には能力のプレミアムではなく、リスクのプレミアムを稼いでいるに過ぎません。
さらに危険なのは、多くの人が自分がどんなリスクを負っているのか、リスクがどこに潜んでいるのかを理解していないことです。
もし、あるビジネスの実現可能性が「今のところ問題が起きていない」ことに依存しているなら、それは安心して拡大できる構造ではありません。
4. 決済の本質は、「水の流れ」のビジネスである
次第に、私はよりシンプルな視点で決済を理解し始めました。決済の本質は、「水の流れ」のビジネスです。誰が水路を掌握しているかによって儲かる。水道の水流が大きければ大きいほど、儲けの余地も大きくなる。水があなたの門を通るとき、あなたは手数料を取れる——これはほぼ「楽に稼ぐ」ビジネスのように見えます。
しかし、だからこそ、決済は決して単純なビジネスではありません。すべての「水辺にいる会社」が儲かるわけではありません。長期的に儲かる決済会社は、水量、圧力、リターン、汚染、漏れを極めて厳密にコントロールできる企業です。
どれだけの水を取り込めるかは、どれだけリスクを負えるかに依存します。水流をどれだけ長く維持できるかは、コンプライアンス、リスク管理、規制環境に対する耐性次第です。多くの「水流が大きい」と見えるルートは、実は一時的に誰も止めていないだけです。この過程で、私は決済業界に対して、より複雑でありながらも、よりリアルな畏敬の念を抱くようになりました。
その魅力は、新しい製品を作った誰かではなく、実世界のどの業界が本当に儲かっているのか、どれがただ声が大きいだけなのかを、非常に正直に教えてくれることにあります。水路に立てば、どこに資金が流れているのかを見通せる。外側のPRではなく。
5. 決済は良いビジネスだが、私たちが得意とするビジネスではない
ここまで来て、私は一つの重要な判断に直面します。それは、決済は良いビジネスだが、私たちが最も得意とするビジネスではない、ということです。これは方向性の否定ではなく、資源の禀賦を尊重するものです。
決済業界が本当に必要とするのは、迅速な試行錯誤や絶え間ない製品のイテレーションではなく、長期的に安定した銀行関係、持続可能なコンプライアンス体制、成熟したリスク管理能力、そして規制環境の中で何度もやり取りを重ねて築き上げた信用です。これらの能力は、「ちょっとやってみる」だけでは身につきませんし、努力や頭の良さだけで短期間に補えるものでもありません。それらは、業界レベルの資産のようなものであり、特定のタイプのチームや特定の時間枠の中で徐々に形成されていくものです。
決済を「水の流れのビジネス」として本当に捉えたとき、より明確になったのは、長期的にチームが水路に立ち続けられるかどうかは、「やりたいかどうか」ではなく、「そのための構造を持っているかどうか」だということです。
この前提のもと、先に進むことは、もはや合理的な投資ではなく、時間と運に頼った、業界の構造に逆らう行為になってしまいます。この判断が、私を次の選択へと導きました。
三、私は依然として決済を好意的に見ている。ただ、その真の戦場を見極めた
まず伝えたいのは、Web3決済をやめる決断は、この業界を見限ったわけではないということです。むしろ、過去半年でますます確信したのは、決済業界の構造的なチャンスは依然として非常に大きいということです。
ただし、これらのチャンスを実際に分解してみると、より残酷でありながらも同じくらい重要な事実に気づきます——決済は、より長い時間軸、より重い構造、より高い資源要求を伴うビジネスです。その機会は確かに存在しますが、すべてのスタートアップに平等に分配されているわけではありません。
1. 決済の増分は短期的なブームではなく、長期的な再構築
長期的な視点で見ると、越境決済は「爆発できるかどうか」の問題ではなく、進行中のインフラ再構築の過程です。世界的なサプライチェーンの外部流出、越境サービス貿易の増加、分散型チームの協働促進といったトレンドが重なり、伝統的な清算・決済体系の摩擦を拡大しています。
この過程で、Web3決済の価値は「コストの安さ」ではなく、次の三つの点にあります：
これは戦術的な最適化ではなく、構造的な改善です。したがって、これは十年スケールのプロジェクトであり、製品の一時的なリリースだけで市場を動かせるものではありません。
2. 真に難しいのは「お金を集める」ことではなく、「マーケットプレイスの資金システム」
十分な現場のシナリオに触れた結果、私は次第に気づきました。決済の難しさは、「お金を集める」こと自体にはもうないのです。特にマーケットプレイスのシナリオでは、決済はもはや独立したコンポーネントではなく、エコシステム全体の資金システムの一部です。
買い手、売り手、プラットフォーム、物流、配信者、配達員、税務、凍結口座、補助金口座——これらすべての役割が、同じ資金の流れの中で相互に牽制し合っています。この体系の中で、真に門戸を決めるのは、
これらのシステムが安定すれば、自然と金融的な能力への拡張も可能になりますが、同時に、チームの資金力、リスク管理体制、長期的な忍耐力も非常に高いハードルとなります。
3.Web3決済は、フロントエンドの革命ではなく、バックエンドのアップグレード
この半年で私がますます確信したのは、Web3決済の本格的な規模拡大は、ユーザー側ではなく、企業のバックエンドのアップグレードによって起きるということです。
それは、ユーザーがウォレットを積極的に使い始めることで爆発するのではなく、企業のバックオフィスが、Treasuryや帳簿管理、越境決済ルート、資金プールの管理方法をアップデートし始めることで実現します。
言い換えれば、主流のパスはおそらく：フロントはWeb2のまま、バックエンドだけWeb3に再構築です。これは「隠れたアップグレード」であり、その本質はシステムの安定性、規制の確実性、長期運用能力に依存し、市場教育にはあまり依存しません。
真の爆発点は、最も成熟した市場ではなく、地域ごとに異なる。
アジア太平洋は比較的成熟した市場ですが、真の構造的成長は、ラテンアメリカ、アフリカ、中東、南アジアといった地域にこそ潜んでいます。
しかし、これらの市場のもう一つの側面は、高度にローカライズされ、規制や運用の差異が大きいことです。彼らが必要とするのは、「賢さ」ではなく、長期的な深耕です。
これらの機会を総合的に見たとき、私には一つの明確な結論が浮かび上がります。決済は確かに良いビジネスですが、その資源禀賦——
これらは、私たちのチームの現状の能力範囲を超えています。これは方向性の否定ではなく、現実を尊重した判断です。決済の戦場は依然として存在しますが、すでに私たちの足元にはありません。この判断のもと、私は立ち止まり、再び考えました。もし水路に立てないなら、どこに立てばこの構造変化に参加できるのか。
四、Web3決済をやめる決断をした後
Web3決済をやめる決断をしたとき、強い「終わり感」はありませんでした。むしろ、一つの探求の終着点に到達したような感覚です。私はこの業界から離れるわけではありません。ただ、水路の側に立ち、水がどのように流れ、最終的にどこへ向かうのかを観察し直すだけです。
決済の構造を何度も分解していく中で、次第に明確になった判断があります。それは、「決済は流れの問題を解決するものであり、お金が動くかどうか、速さの問題」であることです。しかし、長期的な価値を決めるのは、流れそのものではなく、流れた後にお金がどこに留まり、どのように管理されるかです。
過去20年の中国のフィンテックの発展経路を振り返ると、この論理は非常に明確です。決済は入口、残高は中継点、そして規模と壁を築くのは、その後の資金管理と資産配分の体系です。余额宝、天天基金、天弘は、「決済が良いから」ではなく、「決済の後に、すでに規模を持つ資金の流れを受け入れ、再編した」からこそ成功したのです。
決済は入り口に過ぎず、最終地点ではありません。この構造をWeb3の世界に置き換えると、似たような問題が徐々に顕在化しています。链上にはすでに、多様で堅実な資産形態——貸付、短期RWA、中立戦略、ポートフォリオ商品——が出現しています。これらは、むしろ链上の貨幣基金、短期債基金、安定資産運用ツールのようなものです。本当の問題は、「資産があるかどうか」ではなく、多くの人が自分が直面しているリスクを理解しておらず、これらの資産を理解・比較・判断できる入口を持っていないことです。
資金が链上を流動し始めると、この問題はより顕著になります。私は、決済をやめても、別の方法でこの変化に留まれると気づきました。水路を争うのではなく、水の流れの構造を明らかにし、境界とリスクを広げて見せることです。どこに留まるべきか、どこに注意すべきかを示すことです。これが、私とチームが今後も追求していく方向性です。
この文章は、Web3決済に結論を出すものではなく、誰かに進退を勧めるものでもありません。私がなぜ決済をやめることを選んだのか、その理由を明確に伝えるためのものです。後続者にとっての参考になれば幸いですし、少しでも遠回りを避けられることを願っています。