Внутрішні демони та управління Маска: Мій біль ніколи не припиняється

Автор: Чжан Сяоцзюнь

Що ще турбує найбагатшу людину світу, чого він досі не може позбутися?

Волтер Айзексон проливає світло на цю тему у своїй новій біографії «Ілон Маск: біографія». Маск поговорив з Айзексоном про психічні та фізичні шрами, які залишаються незагоєними у 2021 році, сказавши:

«З 2007 року, можливо, до минулого року, біль ніколи не припинявся. Це як меч, що висить над моєю головою. Я повинен зробити Tesla кращим. Давайте зробимо трюк. Давайте зробимо ще один трюк. Давайте зробимо серію маленьких трюків». Кролики літають у повітрі. Якщо наступний кролик не з'являється, ти мертвий. Не можна завжди боротися за своє життя, постійно перебувати в стані адреналіну і залишатися неушкодженим.

Щось нове, що я також відкрив цього року, полягає в тому, що боротьба за виживання може підтримувати вас досить довго. Але коли ви більше не перебуваєте в ситуації життя або смерті, не так легко продовжувати щодня боротися, як курка. "

Айзексон зазначив, що Маск є «залежним від ризику». Щоразу, коли він перебував у середині успішного моменту, він, здавалося, відчував занепокоєння, а потім одразу створював абсолютно новий рівень драми — запускав шалену кампанію, кидався до дії та оголошував кінцевий термін, який часто був не лише нереальним, але й непотрібним. .

Його недоліки сформували його особистість, а його внутрішні демони стали його паливом. Він був схожий на «вогнедишного дракона», що ревів у компанії. У результаті Маск розробив унікальний і екстремальний метод управління.

Варто зазначити, що управління Маска складніше, ніж те, з чим стикається більшість засновників технологічних компаній. Його керівництво охоплює понад шість компаній, і ланцюжок охоплює глибокий ланцюжок від дизайну продукту та розробки програмного забезпечення до виробництва, ланцюга постачання та кількох гігантських заводів.

Давайте спочатку розглянемо шість компаній, які він заснував або керував: Tesla (ринкова вартість 788,7 мільярдів доларів США), SpaceX (оцінка майже 150 мільярдів доларів США), Boring Company (оцінка 5,6 мільярдів доларів США), Neuralink (оцінка 5 мільярдів доларів США). , Twitter (придбаний за 44 мільярди доларів США), X.AI, починаючи від створення нових енергетичних транспортних засобів, будівництва ракет, риття тунелів, створення інтерфейсів «мозок-комп’ютер» до соціального ігрового майданчика, а потім до компанії штучного інтелекту.

Давайте подивимося на глибину менеджменту цих компаній. У книзі засновник Oracle Ларрі Еллісон зазначив, що Маск, як і Джобс, мають обсесивно-компульсивний розлад – вони одержимі вирішенням проблеми і не здадуться, поки не досягнуть своєї мети. Але різниця в тому, що звичка Маска відображається не лише в дизайні продукту, а й у його дослідженнях фундаментальних наукових, інженерних та виробничих проблем. Джобс любив заходити в дизайн-студію Apple кожен день, але він ніколи не був на заводі Apple в Китаї. Навпаки, Маск проводить більше часу на конвеєрах, ніж у дизайнерських студіях. «Розумові зусилля, пов’язані з проектуванням автомобіля, ніщо в порівнянні з розумовими зусиллями, пов’язаними з проектуванням заводу», — сказав він.

Як Маск став Маском? Як він розвинув різкий, холодний і підлий стиль управління, який демонстрував? Як йому вдалося очолювати шість компаній одночасно? «Біографія Ілона Маска» дає деякі відповіді.

Внутрішні демони найбагатшої людини світу

Для Маска весь біль незначний у порівнянні з емоційною травмою, яку колись завдав йому батько.

Згідно з «Біографією Ілона Маска», його батько Еррол Маск був «інженером, негідником і харизматичним фантазером, риси, які досі переслідують Маска».

Своє дитинство Маск провів у Південній Африці: «Він відчув біль власної шкіри та навчився виживати в болі». Коли йому було 12 років, він поїхав автобусом до табору виживання під назвою «Дика школа». Кожній дитині дають лише невелику кількість їжі та води, і їм дозволяється боротися за запаси для виживання, і їх навіть заохочують до цього. Маск, невисокий, тупий чоловік, був двічі побитий і схуд на 10 фунтів.

Найболючішим був досвід у школі. Він наймолодший і найнижчий учень у класі, і йому важко зрозуміти шляхи світу. Гангстери часто націлювалися на нього і били кулаками в обличчя. Одного ранку під час зборів у студентському містечку хлопець грав із групою друзів і наштовхнувся на Маска. Маск штовхнув його назад, і виникла сварка. Хлопець і його друзі підійшли до Маска під час перерви і побачили, що той їв бутерброд. Вони підійшли ззаду, били його ногами в голову і штовхали вниз по бетонних сходах. Після побиття він був як роздутий м’яч, потрапив до лікарні і тиждень не міг ходити до школи.

Після цькування в школі його батько став на бік кривдників. Коли Маск повернувся додому з лікарні, батько вилаяв його.Маск згадав Ісааксону: «Я простояв там годину, а він кричав на мене, називаючи мене ідіотом і казав, що я ні до чого не годжуся».І подібні сцени, як це бачив занадто багато разів у його дитинстві з його братами та сестрами.

Автор описує це так: хоча Маск незліченну кількість разів намагався позбутися тіні свого батька фізично та психологічно, духовний вплив його батька на нього продовжуватиме існувати. Його емоції змінюватимуться між ясним небом і темрявою, між пристрастю і заціпенінням, між байдужістю і справжніми почуттями, і час від часу він потраплятиме в «режим демона» роздвоєної особистості, що змушує його людей навколо відчувати страх.

За власним визнанням Еррола, він застосовував «надзвичайно жорстку диктатуру» щодо своїх дітей із стилем управління, схожим на вуличні банди. «Пізніше Ілон застосував такий же жорсткий диктаторський стиль до своїх стосунків з іншими».

Еррол був темною фігурою, яка завдавала болю, він один за одним чинив домашнє насильство над матір'ю Маска, і врешті-решт вони розлучилися. Через багато років, коли Маск дізнався, що його батько народив дитину від доньки його другої дружини, він був в жаху, розлючений, але не міг говорити. Маск більше ніколи не спілкувався зі своїм батьком.

Наркоман від ризику

Дитинство Маска було просякнуте людяністю. Айзексон проаналізував, що бурхливе середовище та жорстокі конфлікти дуже приваблювали його, і іноді він навіть прагнув цих речей. Зіштовхнувшись із серйозними кризами, дедлайнами та кар’єрними змінами, він долав перешкоди та сміливо йшов вперед.

"Драма була його найкращим супутником у житті", - сказав брат Маска Кімбол.

Його екстремальна родина сформувала його екстремальну поведінку. Він любить розширювати ризики, руйнувати все і залишати всіх без виходу. Можна сказати, що він «ризик-залежний».

Коли він грав із друзями в техаський холдем із високими ставками, Маск сідав за стіл, хоча й не був експертом. «Тут багато розумних людей і майстрів, які добре вміють рахувати карти та розраховувати коефіцієнти». Один із присутніх сказав: «Те, що робить Ілон, — це йти олл-ін на кожній роздачі, програвати все, а потім купувати ще фішки. Подвоювати. Нарешті, програвши багато роздач, він знову пішов олл-ін, виграв і сказав: «Добре, все, я більше не збираюся грати». Такі дії стали темою його життя. приберіть фішки зі столу і нехай вони продовжують ризикувати з ним.

"Я завжди перебував у такому стані: або повертав фішки назад на покерний стіл, або переходив на наступний рівень гри. Коротше кажучи, я не буду задовольнятися статус-кво", - сказав Маск.

Маск є централізованим лідером, особливо не вміє ділити владу з генеральним директором, тому він особисто працює в 6 компаніях одночасно, а не інвестором або членом правління.

На початку Tesla Маск був інвестором Tesla, але він розлучився з трьома першими генеральними директорами. Серед них Майкл Маркс, другий генеральний директор Tesla, поступово виявив, що зовсім не може терпіти поведінку Маска. «Він міг би бути тираном», — сказав Майкл, якого багато хто хвалив за те, що він був доброю людиною, яка завжди була ввічливою, незалежно від того, чи був співрозмовник охоронцем чи керівником. «Ілон був справді поганим характером, і йому було байдуже бути добрим з іншими людьми». Майкл був шокований тим, що він навіть не читав більшість романів своєї тодішньої дружини Джастін. «Його характер досить екстремальний. Чесно кажучи, він ніколи ні з ким не встановлював справжнього емоційного зв'язку».

Врешті-решт Маск зрозумів, що не може ділитися владою з іншими, вигнав особисто призначеного генерального директора та в 2008 році став своїм.

Його стиль управління можна описати як абразивний і грубий. На зустрічах Маск казав: «Це найдурніший план, який я коли-небудь чув.» Він часто виливав свій гнів, звільняючи співробітників.

Автор зауважує, що в команді під керівництвом Маска, хоч командний дух і існує, його ставлення до інших може бути холодним і грубим. На Gigafactory в Неваді о 10 годині суботнього вечора Маск був розлючений і зателефонував молодому інженеру-технологу, оскільки процес встановлення затягнувся через проблему неточного вирівнювання роботизованої руки. Маск голосно вигукнув: «Ей, ця машина неточна, це ти?» Інженер пробурмотів кілька слів. Маск постійно запитував: «Ти це зробив?!» Він урвався з терпіння: «Ти ідіот! Геть і не дозволяй мені більше тебе бачити!»

Через кілька хвилин керівник проекту відтягнув нещасного молодого інженера вбік і сказав йому, що Маск наказав його звільнити. Незабаром він отримає свою рожеву картку. Через тиждень після відходу інженера звільнили керівника, через тиждень звільнили і начальника.

«Коли Ілон незадоволений, він злиться і часто злиться на нових співробітників і співробітників нижчого рівня», — сказав один із співробітників. Інший співробітник сказав, що він просто не міг знайти ефективного способу впоратися зі своїм розчаруванням.

Одне з улюблених слів або понять Маска – «хардкор». Коли він заснував свою першу компанію Zip2, він використовував слово «хардкор», щоб описати культуру робочого місця, яку він хотів створити. Приблизно через 30 років він використає це слово, коли перетворить Twitter на м’яку, гуманну культуру. У деяких своїх електронних листах до співробітників він називав їх «Суперхардкор». Він написав: «Будь ласка, будьте готові до надзвичайно високої інтенсивності роботи. Більшість із вас ніколи раніше не витримували такої інтенсивності. Люди, які недостатньо розумово сильні, не можуть підірвати галузь».

Він має фанатичне почуття терміновості, наполягає на встановленні нереальних термінів і змушує всіх їх виконувати. Як співробітник, ви ніколи не можете сказати йому «ні» - якщо ви це зробите, він звільнить вас на місці і замінить на того, хто скаже «так».

Причому він не сумує через відхід деяких людей, йому подобається, щоб приливалася нова кров. Його хвилює феномен, що «коли ти багатий, тобі більше не потрібно все робити самому». Він завжди відчуває, що деякі люди працюють у компанії протягом тривалого часу, заробляють достатньо грошей, купують кілька будиночків і більше не пропускають дні укладання підлоги на заводах - вам важко уявити, що найбагатша людина світу має навіть не особистий помічник чи координатор, який хоче повністю контролювати свій щоденний розклад.

«Ілон також дуже піклується про людей, але люди, про яких він піклується, частіше є групами в великому сенсі». Один із співробітників сказав: «Як його підлеглий, ви обов’язково зрозумієте, що ви лише інструмент, який використовується для досягнення цієї великої мети. .. У цьому немає нічого поганого, чоловіче. Але інколи інструментальний хлопець виснажується, і він відчуває, що може просто замінити інструментального хлопця". Це відштовхує деяких працівників від його жорсткого підходу.

Автор сказав, що Маск у дечому схожий на Безоса (засновника Amazon). Вони обидва покладаються на пристрасть, інновації та сильну силу волі, щоб підірвати галузь. Вони обидва грубі по відношенню до співробітників і часто вживають слово «дурний» Кожен, хто наважиться поставити під сумнів чи опонувати їм швидко викличе їх гнів. Вони зосереджені на майбутньому, а не на короткострокових прибутках.

Але двоє чоловіків дуже по-різному підходили до інженерних проблем. Девіз Безоса: «Крок за кроком, як вовк і тигр». Природа Маска — кидатися вперед і доводити всіх до межі з неможливим терміном, навіть якщо він ризикує.

Це дає Маску унікальне право голосу в теорії фабричного екстремального масового виробництва та методології корпоративного управління. Наступні два розділи намагаються теоретизувати його підхід: як Маск керує заводами та компаніями.

**Масове виробництво! Масове виробництво! Як Tesla максимізує масове виробництво? **

По-перше, візьміть контроль над фабрикою у свої руки

Маск виступає за стратегію «вертикальної інтеграції». Згідно з його принципом, успішною компанію робить не сам продукт, а здатність виробляти продукт ефективно. Питання полягає в тому, як ви створюєте машини, які роблять машини, іншими словами, як ви проектуєте фабрику. Це так само важливо, як і проектування самого автомобіля.

Його методологія проектування заводів сформувалася в травні 2010 року, коли Toyota продавала завод у Фремонті, штат Каліфорнія, на краю Кремнієвої долини. Маск купив його за 42 мільйони доларів.

У проекті фабрики Маск розташував розділені робочі місця інженерів у кутку конвеєра.Щоразу, коли створені ними елементи дизайну затримували хід виробництва, ви бачили миготливі вогні та чули скарги працівників. Маск часто викликав інженерів, щоб вони пройшли з ним навколо виробничої лінії.

Він поставив свій відкритий стіл посередині конвеєра без стін і подушку під ним для ночівлі.

У 2013 році він запропонував сміливу ідею: побудувати величезний завод акумуляторів у Сполучених Штатах, продуктивність якого буде більшою, ніж усі інші заводи акумуляторів у світі разом узяті. Для Маска це стосується основних принципів. Батареї, які використовує Model S, складають близько 10% від загальної кількості акумуляторів у світі, а нові моделі Model X і Model 3, які Tesla готувала в той час, призведуть до того, що потреба Tesla в акумуляторах зросте в 10 разів порівняно з попереднім рівнем. Згодом він об’єднався з постачальником акумуляторів Panasonic для створення Gigafactory.

По-друге, керуйте особисто, живіть на заводі та заряджайте колективно 24 години на добу

У книзі Айзексон зауважує: «Кожного разу, коли Маск впадає в похмурий стан, він кидається на роботу, як божевільний.» Він перебував у такому стані після початку масового виробництва Model 3 у липні 2017 року. У цей час він якраз пережив розрив стосунків, і, що гірше, він дізнався, що дочка його батька від другої дружини вагітна дитиною. Тож він поринув у темне пекло серійного виробництва Model 3.

Його основною турботою в той час було збільшення виробничих потужностей, щоб Tesla могла виробляти 5000 Model 3 на тиждень. Знаєте, життя Тесли висить на волосині - якщо вона зможе це зробити, Тесла виживе, якщо не зможе, у компанії закінчаться гроші.

Маск переїхав на фабрику. Це одна з його тактик: взяти на себе відповідальність особисто, підтримувати стан колективної зарядки 24 години на добу та наполегливо працювати для досягнення цієї мети — у компанії він вимагає від усіх досягнення «небезпечної для життя» інтенсивності роботи.

Він почав з виробництва акумуляторів Gigafactory у Неваді, де незабаром став фанатичним «генералісимусом».

Маск попросив виробляти 5000 батарейних блоків на тиждень. Дизайнер виробничої лінії сказав йому: «Це божевілля. Вони можуть виробляти до 1800 акумуляторних блоків, і для розширення виробництва знадобиться ще рік». Маск негайно перевів його на іншу посаду та знайшов нового керівника, оскільки ця особа мала енергію «робити сміливі кроки вперед», що подобалося Маску.

«Це було справді божевіллям і небезпечним для життя. Ми спали лише чотири-п’ять годин на добу і часто спали на підлозі. Я пам’ятаю, як тоді подумав: «Я на межі того, щоб залишатися здоровим і бути божевільним», — сказав Маск. згадав. Коли погода трохи заспокоюється, Маск спить у наметі на даху фабрики.

По-третє, перейдіть із прихильника автоматизації на деавтоматизацію

Ще одна велика річ, яку Маск зробив на фабриці, — це перехід від автоматизації до деавтоматизації.

З моменту запровадження складальних ліній на початку 20-го століття більшість заводів було спроектовано у два етапи: перший крок – це будівництво виробничої лінії, і працівники мають виконати певні завдання на кожній станції; другий крок – додати роботів і інше обладнання після запуску виробничої лінії Вийти на ринок і поступово замінити роботу деяких працівників. Однак спочатку Маск змінив ці два кроки — першим кроком було максимально автоматизувати кожне завдання. Пізніше він виявив, що це не спрацювало.

Маск виявив на фабриці в Неваді, що роботизована рука мала проблеми під час захоплення та вирівнювання матеріалів, що спричиняло затримки; ця проблема була надійнішою, якщо вирішувати її вручну.

У результаті він перетворився з прихильника автоматизації та почав переслідувати нову мету з таким же високим ентузіазмом: з’ясувати кожну ланку виробничої лінії, де існують перешкоди для автоматизації, і перевірити, чи можна її завершити швидше після усунення автоматизації. .

Відтоді деавтоматизація стала частиною «методології масового виробництва» Маска: обов’язково дочекайтеся завершення інших частин процесу проектування, перевірте всі вимоги та видаліть усі непотрібні частини перед впровадженням автоматизованого обладнання.

По-четверте, керування екраном і світлофором

Після того, як навесні 2018 року вузьке місце на заводі в Неваді зменшилося, Маск негайно перейшов на автоскладальний завод у Фремонті. Він хоче розширити виробничу потужність заводу з 2000 автомобілів Model 3 на тиждень до 5000 автомобілів. Він запустив операцію під назвою «Сплеск виробництва», щоб спробувати знайти та усунути всі проблеми в масовому виробництві, як протипожежну муштру.

У центральній частині фабрики розташований головний конференц-зал під назвою «Юпітер». Маск використовує його як офіс і кімнату для переговорів, а іноді і як місце, де він спить. У кімнаті є ряд екранів, інтерфейс блимає та оновлюється, як біржовий тикер, показуючи загальний обсяг виробництва всієї фабрики та кожної робочої станції в реальному часі.

На думку Маска, проектування хорошої фабрики подібне до проектування мікрочіпа.Важливо спроектувати прийнятну щільність робочих станцій, технологічних процесів і робочих процесів. Тому найбільше уваги приділяє одному з екранів дисплея: на ньому можна побачити стан кожної станції на конвеєрі, а світлофори показують, чи працює станція безперебійно. Крім того, на кожному робочому місці є справжні світлофори, Маск може ходити по кімнаті і знаходити місце несправності знову і знову. Його команда називає цей процес «виходом на червоне світло».

Після початку операції «Сплеск» Маск рухався заводом, як ведмідь, прямуючи до кожного червоного світла, яке бачив. За його власними спогадами, коли умови були хороші, він міг видавати 100 замовлень на день на заводі.

Після двох місяців напруженої роботи завод зміг виробляти 3500 автомобілів Model 3 на тиждень до кінця травня 2018 року. Це досягнення вражає, але воно ще не досягло цілі в 5000 автомобілів.

По-п’яте, побудуйте машину в наметі

Щоб ще більше збільшити виробничі потужності заводу у Фрімонті, Маск придумав історію про Другу світову війну: У той час уряду США потрібно було поспішити з виробництвом бомбардувальників, тому він побудував виробничу лінію на стоянці Каліфорнії. Аерокосмічна корпорація. Після обговорення з керівництвом вони вирішили слідувати тому, що зробив уряд США.

У коді зонування Фремонта є положення під назвою «Тимчасовий пункт технічного обслуговування транспортних засобів», яке дозволяє невеликим заправним станціям встановлювати намети для полегшення заміни автомобільних шин або глушника, але не вказує максимальний розмір намету. «Ідіть і отримайте дозвіл, тоді давайте поставимо величезний намет і вийдемо, а потім заплатимо штраф», — наказав Маск.

Того дня робітники Tesla почали розчищати сміття, яке вкрило автостоянку за фабрикою. Закласти потрісканий бетон не встигли, тому просто виклали смугу й почали розбивати намети навколо неї. Лише за два тижні вони звели намет і завершили будівництво виробничого цеху довжиною 1000 футів і шириною 150 футів, достатньою для розміщення тимчасової конвеєрної лінії. За кожною робочою станцією закріплені працівники, роботи не використовуються.

Але була одна проблема, у них не було конвеєра, щоб відвезти недобудовану техніку в інший кінець намету. Під рукою була лише стара система рухомих частин, а потужності трансмісії не вистачало, щоб рухати кузов автомобіля. Маск сказав: «Ми розмістимо його на невеликому схилі, і сила тяжіння матиме достатню тягу, щоб підтримувати стандартну швидкість конвеєрної стрічки для переміщення автомобіля».

Це «Операційний намет» Маска. «Якщо звичайне мислення не може виконати завдання, то необхідно використовувати нетрадиційні методи мислення», — сказав Маск.

Вони виконали ціль у 5000 автомобілів о 1:53 ночі 1 липня. Маск звернувся до всіх співробітників Tesla: «Ми зробили це! ... Ми створили нове рішення, яке зламало неможливе, і наполегливо працювали в наметі».

Як Маск справляється? Його Catch-13

Відчувши пекельне розширення потужностей заводів у Неваді та Фремонті, Маск узагальнив «метод роботи з п’яти кроків» і повторюватиме цю методологію внутрішньо, як мантру. «Щоразу, коли я говорю про п’ятиступінчастий метод роботи, я схожий на старого ченця, який співає сутри, — сказав Маск, — але я вважаю, що добре сточувати мозолі у вухах усіх».

Його «метод роботи з п’яти кроків» полягає в наступному:

1. Ставте під сумнів кожен запит. При оформленні будь-якого запиту необхідно прикріпити особу, яка звернулася із запитом. Ніколи не приймайте запит від одного відділу, наприклад «Юридичного» чи «Безпеки». Ви повинні знати ім'я особи, яка робить запит. Далі ви повинні поставити це під сумнів, незалежно від того, наскільки розумна людина. Твердження розумних людей є найнебезпечнішими, тому що люди рідше ставитимуть їх під сумнів. Це потрібно робити постійно, навіть якщо запит надходить від мене, самого Маска. Після опитування люди покращать запит і зроблять його менш дурним.

2. Видаліть усі частини та процеси вимоги, які ви можете, хоча вам, можливо, доведеться додати їх знову. Фактично, якщо частина, яку ви в кінці додаєте назад, становить менше 10% від частини, яку ви видалили, це означає, що ви видалили недостатньо.

3. Спростіть і оптимізуйте. Це слід розмістити після кроку 2, оскільки поширеною помилкою людей є спрощення та оптимізація частини або процесу, які не повинні існувати з самого початку.

4. Прискорення часу виконання. Кожен процес можна прискорити, але лише після виконання перших трьох кроків. На заводі Tesla я припустився помилки, витративши багато енергії на прискорення виробничих процесів, які, як я згодом зрозумів, слід було забрати.

5. Автоматизація. Одна з великих помилок, яку я зробив у Неваді та Фрімонті, полягала в тому, що я спочатку намагався автоматизувати кожен крок. Нам слід було спочатку поставити під сумнів усі вимоги, видалити непотрібні частини та процеси, відсіяти та вирішити проблеми, а потім рухатися вперед із автоматизацією.

Окрім п’яти кроків, виводяться деякі висновки, зокрема:

6. Усі технічні керівники повинні мати практичний досвід. Наприклад, менеджери команд програмного забезпечення повинні витрачати принаймні 20% свого часу на програмування, а ті, хто має досвід роботи з сонячними дахами, повинні проводити час на даху, виконуючи монтажні роботи самостійно. Інакше, якщо вони будуть просто говорити, не вправляючись, вони будуть схожі на капітана кавалерії, який не вміє їздити верхи, або на генерала, який не вміє володіти мечем чи рушницею.

7. «Всім привіт, привіт, привіт» дуже небезпечно. У результаті люди більше не сумніватимуться в результатах роботи своїх колег.Люди мають природну тенденцію не виганяти своїх близьких колег із човна, і цієї небезпечної тенденції слід уникати.

8. Робити помилки – це нормально, але не можна відмовлятися схилитися, коли ви не праві.

9. Ніколи не просіть свою команду зробити те, чого ви не бажаєте робити самі.

10. Щоразу, коли виникає проблема, яку потрібно вирішити, не просто спілкуйтеся з відповідною особою, яка відповідає за ваше пряме керівництво. Поглиблене дослідження означає міжрівневе спілкування. Ідіть і спілкуйтеся безпосередньо зі своїми підлеглими.

11. Набирайте людей з хорошим ставленням. Навички можна навчити, але змінити ставлення людини до роботи надто складно. Треба «змінити її мозок».

12. Наша компанія працює через божевільне відчуття терміновості.

13. Єдині правила, яких слід дотримуватися, це ті, які можна вивести із законів фізики, усе інше є лише пропозицією.

Вищесказане можна розглядати як улов Маска-13.

Управління Маска, яке відповідає його особистості, сповнене перебільшень, грандіозності та драматизму.

Якщо ви запитаєте Маска, які якості потрібні генеральному директору, то «бути хорошою людиною» серед них точно не буде.

Один із принципів Маска полягає в тому, що цілі, які переслідують менеджери, не повинні включати «подобатися». Ось чому після придбання Twitter він позбувся керівництва компанії і взяв себе на себе, а потім позбувся більшості співробітників.

Щодо складного та багатогранного характеру Маска автор наприкінці сказав: чи може Маск, який вміє бути стриманим та обережним, досягти такого ж успіху, як вільний та розкутий Маск? Чи відвертість і відсутність сором’язливості є невід’ємною частиною його особистості? Він приземлений і дикий, і якби ми не визнавали складності його особистості, чи відправили б ракету в космос? Чи можемо ми все ж розпочати епохальне перетворення революції електромобілів?

Іноді великими новаторами є діти, які ризикують і відмовляються бути дисциплінованими. Вони можуть бути безрозсудними, незграбними та іноді навіть спричиняти кризи, але, можливо, вони також божевільні — настільки божевільні, щоб думати, що вони справді можуть змінити світ.

Можливо, якщо ми не зрозуміємо внутрішніх демонів Маска, нам буде важко по-справжньому зрозуміти Маска та його божевілля.

Примітка: цей уривок цієї статті є уривком із «Біографії Ілона Маска». Ця книга буде опублікована одночасно в усьому світі 12 вересня 2023 р. Єдина спрощена китайська версія буде опублікована видавництвом CITIC Publishing Group. Цю книгу написав Волтер Айзексон, автор «Біографії Стіва Джобса» та відомий сучасний американський біограф