Yazarlar: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Derleme: Shenchao TechFlow
Kripto endüstrisinde etkili bir iş geliştirme (BD) ve büyüme ekibi kurmak kolay bir iş değil. Kripto alanının kendine özgü dinamikleri, doğrudan Web2'nin organizasyon yapısını veya işe alım modellerini kopyalamanın etkili olmasını zorlaştırıyor. Finansal teknoloji ve finansal hizmetlerin kripto alanına derinlemesine katılmasıyla birlikte, bu alanın manzarası sürekli evrilmekte. Doğru iş geliştirme rolü konfigürasyonu, tamamen şirketinizin inşa ettiği ürün ve hedef sonuçlara bağlıdır.
Örneğin, bir kamu blockchain üzerinde ürün mü geliştiriyorsunuz, toplam kilitli değer (TVL) ve kullanıcı sayısını artırmaya mı odaklanıyorsunuz? Yoksa bir altyapı sağlayıcısı olarak, hedefiniz finansal teknoloji şirketlerinin ve yeni nesil bankaların kripto işlevlerini ana ürünlerine entegre etmelerine yardımcı olmak mı? Bu soruların farklı yanıtlarına bağlı olarak, iş genişleme ve büyüme stratejinizin de buna göre ayarlanması gerekiyor.
İşe alım öncesinde, şirketinizin inşa etmekte olduğu içeriği, başarının ölçütlerini ve yeni BD veya büyüme rolünün hedeflere ulaşmanıza nasıl yardımcı olacağını netleştirin.
Bu makale tüm türdeki kripto şirketleri için adım adım bir kılavuz sunmak yerine, kripto ekosistemindeki gerçek deneyimlerden elde edilen pratik dersleri ve rehberlik önerilerini paylaşmayı amaçlamaktadır; kurucu ile yakın çalışarak inşa eden takımlarla paylaşılmaktadır.
Ama önce, kripto BD'yi nasıl değiştiriyor?
Kripto endüstrisinde iş geliştirme (BD) ve büyüme, geleneksel Web2'den köklü bir şekilde farklıdır; aşağıdaki birkaç ana faktör oyunun kurallarını tamamen değiştirmiştir:
Token Tasarımı: Ortaklıklar veya ortak teşvik yapılarında tokenlerin ne zaman ve nasıl kullanılacağı, hedef ekosistemin derin bir anlayışına ihtiyaç duyarken, kendi token ekonomisi (Tokenomics) hakkında sağlam bir bilgiye sahip olmayı gerektirir. Tokenlerin makul kullanımı, ortak ürünler aracılığıyla kullanıcı büyümesini teşvik edebilirken, kötüye kullanımı yüksek maliyetli ve az getirili deneylere yol açabilir.
Dağıtım modeli: Kripto alanındaki dağıtım genellikle zincir üzerinde gerçekleşir, bu da cüzdanlar, airdrop'lar ve görevler etrafında stratejiler tasarlamanız gerektiği anlamına gelir, geleneksel e-posta listelerine veya ücretli reklamlara güvenmek yerine.
Merkeziyetsiz yönetim: Bazı durumlarda, ortak işlemlerin merkeziyetsiz yönetim aracılığıyla onaylanması gerekir, bu da geleneksel üst yönetim ekibi yerine merkeziyetsiz otonom organizasyonun (DAO) desteğini almayı gerektirir. Bu genellikle daha geniş ve daha karmaşık bir paydaş grubunun yönetimini içerir.
Açık kaynak ekosistemi: Kripto sektörü genellikle açık, izin gerektirmeyen ekosistemlerde faaliyet gösterir ve bu ekosistemdeki çoğu kod açık kaynaktır. Bu, rekabetin daha şeffaf olmasını sağlar ve başarılı stratejilerin hızlı bir şekilde kopyalanmasını kolaylaştırır.
Bu noktalar tüm projelere uygulanamaz ve ürününüze bağlı olarak bazı noktalar diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak bunlar, geleneksel Web2 stratejilerinde temelde var olmayan bir hiyerarşiyi temsil ediyor. Eğer bu noktalardan herhangi biri ürününüzün büyümesinin merkezindeyse, hangi yeteneklere ihtiyacınız olduğunu, hangi deneyimlere öncelik vermeniz gerektiğini ve bu yeteneklerin ne kadar hızlı bir şekilde işe başlayabileceğini doğrudan belirleyecektir.
Yukarıda belirtilen dinamiklerin hangilerinin ürününüz için kritik öneme sahip olduğunu ve bunların pazara giriş şeklinizden iş ortaklıkları kurmaya ve başarıyı ölçmeye kadar her şeyi nasıl etkileyebileceğini anlayın.
İlk adım: Rol ihtiyaçlarını netleştirmek
Öncelikle, ihtiyaçları ve bu işe alımla ulaşmak istediğiniz hedefleri anlamak önemlidir.
İşe alım sürecine başlamadan önce, ekibin bu yeni rolün iş başarısını nasıl destekleyebileceğini ve hangi spesifik işlevlerin işe alınması gerektiğini açıkça anlaması gerekiyor. Aşağıda iş geliştirme ve büyüme alanında bazı yaygın uzmanlık alanları ve bunların farkları yer almaktadır:
İş Geliştirme (BD): Dağıtım kanallarını ve kullanıcı erişimini genişletmeye yardımcı olabilecek stratejik işlemlere odaklanır, örneğin kurumsal iş birlikleri, borsa listeleri veya cüzdan entegrasyonları.
Büyüme: Ürün odaklı döngülere (örneğin, kullanıcı davranışlarını kendiliğinden güçlendiren öneri programları veya ağ etkileri) ve müşteri farkındalığından dönüşüm, sürdürme ve gelir elde etme aşamalarının her birini iyileştirmeye odaklanma.
Ortaklık İlişkisi: Ürün entegrasyonuna odaklanma (örneğin, ürününüzü diğer platformlara entegre etme veya ortakların platformunuz üzerine inşa etmesine izin verme), marka bilinirliğini artırmak için ortak pazarlama planları, ortak pazarlama veya dağıtımı katlayacak diğer stratejik iş birlikleri.
Gelir: Ürün ve pazar uyumuna odaklanarak müşteri satış ölçeğini genişletme.
Ekosistem: Daha geniş bir kapsam, genellikle üçüncü parti uygulamaları, araçları ve altyapıyı teşvik etmek için geliştirici ilişkileri (DevRel), vakıf veya topluluk destekli ödül programlarını ve genel ağı genişletmek için temel topluluk büyümesini içerir.
Bu roller birbirinin yerine geçmez. Her ne kadar hepsi "iş geliştirme" veya "pazarlama" geniş kategorisine ait olsa da, her bir rol tamamen farklı beceriler ve başarı ölçütleri gerektirir. Bir kişinin tüm sorumlulukları aynı anda üstlenmesini beklemek, rollerin kaymasına veya kötü performansa yol açabilir. Yaygın bir hata, "güçlü BD yeteneklerinin" aynı anda büyüme döngüsü, gelir operasyonları ve ekosistem inşasıyla sorumlu olmasını beklemektir; ancak gerçekte, dikkat dağınıklığı genellikle bu görevlerin hiçbirinin iyi yapılamaması anlamına gelir. Bu nedenle, rollerin tanımını yapmadan önce, hangi etkiyi yaratmasını istediğinizi netleştirmeniz ve kafa karışıklığını önlemek için kesin bir pozisyon adı kullanmanız önemlidir. Diğer işe alım makalelerimizde bu adımın her rol için kritik olduğunu vurguladık. Bu temel adım, işe alım sürecinin başında sık sık göz ardı edilir ve ihmal, bir kartopu gibi büyüyebilir. Gerçekten neye ihtiyacınız olduğunu netleştirmediğiniz takdirde, bu, yetenek arama, adayları tarama, aday beklentilerini belirleme ve maaş yapısı gibi sonraki tüm süreçleri etkiler.
Anahtar hususlar: İlk işe alımın önemi
Girişimcilik aşamasının başlarında, icra gücü son derece önemlidir. Hızla büyüyen girişimlerin, sınırlı zaman, bütçe ve ekip kaynaklarını sonuna kadar kullanabilen kişilere ihtiyacı vardır; bu kişiler sadece strateji geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda fiilen de çalışmalara katılırlar. Bu genellikle proaktif iletişim kurmayı, potansiyel müşterileri bulmayı ve filtrelemeyi, keşif görüşmelerini yönetmeyi, müşterilerin sorunlarını derinlemesine anlamayı ve ürününüzün bu sorunları nasıl çözdüğünü incelemeyi içerir.
İlk işe alım için net ölçütler ve hedefler belirlemek de önemlidir; bu hedefler doğrudan ürünle ilgili olmalıdır. Örneğin: pilot sözleşmelerin imzalanması veya ilgili sözleşmelerle entegrasyon sayısı, öncelikli dikey alanlardaki potansiyel müşteri sayısı veya ana kategorilerde önemli ortaklıkların sağlanması.
Ürün ve pazar uyumu sağlanmadan önce, doğru BD hedefleri karmaşık hale gelebilir. Bu noktada, büyük iş birlikleri peşinde koşmanın cazibesi oldukça yüksektir, ancak bu durum ters etki yapabilir. Yanlış "büyük müşteri" ile erken bir ilişki kurmak, ekibin tek bir işlevsel talebe veya özelleştirilmiş entegrasyona aşırı odaklanmasına neden olabilir ve bu da ürünün diğer daha önemli kısımlarını göz ardı etmesine yol açabilir; bu kısımlar daha geniş bir pazar benimsemesi açısından kritik olabilir. Stratejik anlaşmalar dağıtım, güvenilirlik veya erken gelir sağlayabilir, ancak aynı zamanda ekibi ürün-pazar uyumunu sağlamak için gereken yinelemeli öğrenimden dağıtabilir.
Ürün olgunlaştıkça, BD hedefleri sürekli evrim geçirecektir, ancak net göstergeler ve kilometre taşları olmadan yeni rolün ilerlemesini ölçmek zor olacaktır. Bu göstergeleri maaşla ilişkilendirerek, hem zorlu hem de ulaşılabilir hedefler belirleyin (token maaşları söz konusuysa, token maaşlarıyla ilgili makalemize bakınız).
Rol beklentilerini tanımladıktan sonra, ekip işe alım zamanlaması, yeterlilik ve deneyim gibi faktörleri de göz önünde bulundurabilir; bu konular bir sonraki bölümde detaylı olarak ele alınacaktır.
İkinci adım: Ne zaman ve kimi işe alacağınızı belirleyin.
İş geliştirme (BD) veya büyüme sorumlusunu işe almak, işletmelerin gelişimini daha verimli hale getirebilir; ancak bu, uygun koşulların ve doğru zamanın varlığına bağlıdır. Ürün ile pazar uyumu sağlanmadan önce, ekibin esnek bir şekilde yanıt verebilecek "pratik" bir yetenek bulması gerekiyor; bu yetenek, kullanım alanlarını keşfetmek, etkili stratejileri test etmek ve gerektiğinde ürün işlevselliğinin geliştirilmesine yardımcı olmak için gereklidir. PMF sonrasında ise odak, ölçeklendirmeye kayar: kopyalanabilir sistemler kurmak, net göstergeler belirlemek ve etkili stratejilerin uygulanmasına odaklanmak.
O zaman kurucular ilk işe alımın etkili olmasını nasıl sağlayabilir?
PMF öncesi: Esnek ve uyumlu yetenekler işe alarak, kullanım senaryolarını keşfedin ve etkili stratejileri doğrulayın.
PMF sonrasında: Ölçeklenmeye uzmanlaşmış, satış süreçlerini, yeniden üretilebilir sistemleri ve takım yönetimini iyi bilen uzmanlar işe alım.
Aşağıda, işe alım uzmanları hakkında sıkça sorulan bazı sorular bulunmaktadır; niteliklerden kripto endüstrisi deneyimine kadar. Her şirketin bu sorulara verdiği cevap farklıdır, ancak bazı düzenlilikler vardır ki bunları anlamak, maliyetli hatalardan kaçınmamıza yardımcı olabilir.
Ne zaman bir Baş Gelir Sorumlusu (CRO) veya Baş Büyüme Sorumlusu (CGO) işe almanız gerekiyor?
Kıdemli liderler işe alırken, erken aşamada en önemli şey icraattir. Girişimlerin, yalnızca strateji belirlemek yerine, işi bizzat yapabilen kaynaklara ihtiyacı vardır. Bu nedenle, CRO veya CGO'yu çok erken işe almak yüksek maliyetler ve verimsiz sonuçlarla sonuçlanabilir.
Gerçek bir CRO/CGO, etkili bir pazar tanıtım (GTM) motoruna ihtiyaç duyar; bu motor, kopyalanabilir satış süreçleri, müşteri başarı desteği, pazarlama kaynakları ve sağlam bir potansiyel müşteri boru hattı içermelidir, böylece tam etkisini gösterebilir. Ancak, PMF öncesindeki çoğu proje bu karmaşık sistemlere ihtiyaç duymaz. CRO veya CGO'ya ihtiyaç duyup duymadığınızdan emin değilseniz, muhtemelen bu rollere şimdilik gerek yoktur. Erken aşama, hem liderlik yapabilen hem de uygulama gerçekleştirebilen "eylem odaklı" yetenekler için daha uygundur; bu kişiler, aynı zamanda kendi satış veya büyüme ekiplerini oluşturmaya başlayarak anlaşmalar yapabilirler. Disiplinli olun, iş veya GTM motoru hazır olana kadar üst düzey yöneticileri işe almayı düşünmeyin.
GTM (Pazarlama) uzmanlarının teknik bir geçmişe sahip olmaları gerekiyor mu?
Bu, ürünün doğasına ve hedef kullanıcı grubuna bağlıdır. Eğer ürününüz geliştiricilere yönelik bir kullanıcı grubuna hitap ediyorsa veya altyapı protokollerine ait ise, teknik deneyim genellikle gerekli ve değerlidir, hatta CRO/CGO seviyesinde bile.
Eğer ürününüz uygulama katmanında ise, teknik kavramlara aşina olmak elbette önemlidir, ancak teknik bir geçmiş şart değildir.
Kripto sektöründeki deneyim ne kadar önemlidir?
Bu, ürün kategorinize bağlıdır. Eğer Layer 1 veya altyapı protokolleri gibi ürünler geliştiriyorsanız, kripto sektöründeki deneyim genellikle vazgeçilmezdir çünkü temel teknoloji karmaşıktır ve ekosistemin diğer temel bileşenleriyle sıkı bir şekilde bağlantılıdır. Ayrıca, bazı projeler için kültürel akıcılık (örneğin, kripto sektörünün yerel normlarını, popüler şakalarını, teşvik mekanizmalarını ve topluluk dinamiklerini anlama) başarının anahtarı olabilir.
Ancak, kripto sektörünün dışındaki yetenekleri göz ardı etmeyin. Birçok rol için kripto deneyimi zorunlu bir gereklilik değildir - adaylar cüzdanlar, protokoller ve zincir üzerindeki faaliyetlerin temellerini öğrenebilirler. Ancak, bazı yetenekler eğitimle kazanılamaz, örneğin müşteri empatisi ve güçlü iletişim becerileri.
Kripto endüstrisi hala olgunlaşma aşamasında ve deneyim eksikliği yaşanabilir. Finans teknolojisi, açık kaynak, oyun veya diğer ileri teknoloji alanlarından uygun yetenekler, geleneksel kripto düşüncesinin sınırlamalarından etkilenmedikleri için tamamen yeni stratejiler getirebilir. En güçlü stratejiler genellikle belirli kurallara bağlı kalmayan kişilerden gelir.
Daha fazla erken işe alım dikkate alınması gereken faktörler:
Bu kişi yeni işlemler bulmaktan (dış bağlantılar) mı yoksa mevcut işlemleri yönetmekten (iç bağlantılar) mi sorumlu? Bu ayrım çok önemlidir çünkü her ikisi de farklı beceriler gerektirir.
Sıfırdan mı inşa ediyorsunuz yoksa mevcut bir başarılı stratejiyi mi genişletiyorsunuz? Belirsizlikle başa çıkabilen veya mevcut stratejileri optimize etme konusunda yetenekli olan insanlara ihtiyacınız olabilir.
Ortaklık stratejiniz nedir? Bu kişi az sayıda derin entegrasyon ile mi yoksa çok sayıda yüzeysel işbirliği ile mi sorumlu? İhtiyaçların net bir şekilde belirlenmesi (sabır ve derinlik vs. hız ve genişlik) rol tanımını önemli ölçüde etkileyebilir.
Benzer rollerde başarılı bir geçmişleri ve uygulama deneyimleri var mı? Farklı türdeki şirketlerde (aşama, ürün vb.) başarılı olan kişiler, sizin şirketinizde başarılı olamayabilir.
Yaygın Hatalar:
Aşırı üst düzey işe alım (uygulama kaybı): Çok deneyimli işe alım adayları genellikle bir ekip yönetmeyi ve strateji geliştirmeyi beklerken, erken aşamadaki gerçek ihtiyaç uygulamadır.
Genel işe alım (GTM yeteneği eksik): Pazarlama deneyimi olmayan genel adaylar, en etkili erken stratejileri önceliklendirmekte zorluk çekebilir. Erken GTM işe alımı genellikle keskin ve pratik beceriler gerektirir.
Hedef tanımı belirsiz (örneğin "BD yapmak" ama neyin başarı kriteri olduğunu bilmemek): Belirsiz görev tanımları, işe alım adaylarını başarısızlık durumuna sokabilir. Başarı tanımının netleştirilmesi hayati öneme sahiptir.
Takım Yapısı Tasarımı: Kripto sektörünün pazarlama stratejileri
Başlangıç şirketleri büyüdükçe, kurucular genellikle nasıl bir pazarlama ekibi (GTM) oluşturacaklarını sorarlar. Tek bir cevap olmamakla birlikte, dikkate alınması gereken bazı başarılı modeller ve kaçınılması gereken tuzaklar vardır.
Aşağıda L1, L2 protokolleri, uygulamaları ve altyapı proje ekip yapıları ile ilgili sıkça sorulan sorular ve en iyi uygulamalar bulunmaktadır.
BD, büyüme ve pazarlama aynı kişi tarafından mı yönetilmeli?
Erken aşamada güçlü bir pazarlama müdürü tarafından merkezi olarak yönetilebilir, ancak ekip büyüdükçe bu işlevlerin ayrılması daha mantıklı bir seçimdir.
BD (İş Geliştirme): Ticaret ve ortaklık ilişkilerine odaklanır.
Büyüme: Funnel optimizasyonuna ve ürün odaklı stratejilere odaklanın.
Pazarlama: Marka inşası ve iletişimine odaklanma.
Her işlevin farklı bir ritmi ve göstergesi vardır, bu nedenle uzun vadeli bağlılık bazı alanların kötü performans göstermesine neden olabilir.
Erken müşteri başarısı veya entegrasyon desteği fonksiyonuna ihtiyacınız var mı?
Açıklık sağlamak için, müşteri başarısı esasen mevcut müşteri ilişkilerini yönetmekten sorumludur; bu, ürün sorunlarının çözülmesine yardımcı olmayı, müşterilerin sürekli değer elde etmesini sağlamayı ve aktif kalmalarını (hatta daha fazla ürün satın almalarını) içerir. Bu işlev, karmaşık, yüksek derecede özelleştirilmiş veya SaaS ürünleri için özellikle önemlidir.
Erken aşamada, esnek ürünler ve geliştirme ekipleri genellikle müşteri başarı çalışmalarını yönetebilir. Ancak, ürününüz büyük miktarda uygulama desteği gerektiriyorsa (örneğin altyapı, geliştirme araçları veya protokol entegrasyonu), özel bir müşteri başarı işlevine erken yatırım yapmak değerli olabilir, bu doğrudan "müşteri başarısı" olarak adlandırılmasa bile.
Kurucular, BD işlevlerini ne zaman segment pazara veya dikey alanlara göre ayırmalıdır?
Bazı ekipler, DeFi, NFT, oyun, bankacılık ve finans kurumları gibi sektörlere göre ayrılmıştır. Bu yaklaşım, temel kullanım senaryolarında pazar çekişi bulduktan sonra uygundur, öncesinde değil. Aksi takdirde, henüz doğrulanmamış bir alana aşırı odaklanma riski vardır.
Ürününüz henüz olgunlaşmamışsa veya kullanıcı tabanınız henüz oluşmamışsa, ekibi düz tutmak yeterlidir. Deneyimli bir BD sorumlusunun birden fazla alanı aynı anda kapsayabilmesi mümkündür.
Layer 1/Layer 2 protokol ekiplerinin en iyi uygulamaları nelerdir?
Sözleşme ekibinin iş geliştirmesi, yalnızca bir ürün inşa etmekle kalmayıp aynı zamanda bir ağ kurmakla karşılaştığı benzersiz zorluklarla karşı karşıyadır. Bu genellikle, iş geliştirme sürecinin sadece tek bir işlev değil, ağ büyümesini teşvik etmek için bir arada çalışan birden fazla tamamlayıcı rol olduğu anlamına gelir.
Aşağıda yaygın ekip görev dağılımları bulunmaktadir:
Temel BD Ekibi: Geliştiricileri ve projeleri L1/L2 üzerinde inşa etmeye çekmeye odaklanmaktadır.
Ekosistem ekibi: Fonlama, topluluk inşası ve yönetişimden sorumlu.
Teknoloji entegrasyon ekibi: Ortak projelerin ağ üzerinde dağıtımını destekler.
Bölgesel ekip: Yerel dilleri ve bölgesel tanıtımları işleme, bölgeye özgü ihtiyaçları karşılama.
Takım coğrafi genişlemeyi nasıl planlıyor?
Geleneksel ürün lansmanlarından farklı olarak, kripto projeleri genellikle ilk günden itibaren küresel bir yapıya sahiptir. Bu nedenle, kullanıcıların benimsemeye başladığı bölgeleri önceliklendirmek son derece önemlidir. Belirli bir bölgede belirgin bir pazar çekiciliği veya ilgi gösterilmeden, tam zamanlı bölgesel pazarlama pozisyonları oluşturulması önerilmez.
Ancak, ürün taleplerine göre, erken aşamada ilginin daha fazla olduğu ülkelerde bir başlangıç seviye topluluk yöneticisi işe almak yerel kullanıcı katılımını artırabilir. Belirli zamanlama, o bölgedeki gerçek ürün benimseme durumu ve gelecekteki büyüme potansiyeline bağlıdır.
Yönetim / Topluluk pazarlaması nasıl işlenir?
Yönetim, merkeziyetsiz topluluklar aracılığıyla karar alma sürecidir; bu, kripto alanında benzersiz bir özelliktir ve yalnızca bazı projelerle ilgilidir. Geleneksel BD, hiyerarşik karar alma ve doğrudan müzakerelere dayanırken, yönetim odaklı BD, topluluk katılımı ve blockchain şeffaflığını vurgular.
Örneğin, protokolün çoklu blok zinciri ağları üzerinden genişlemesi sırasında, topluluk yönetimi merkeziyetsiz otonom organizasyonlar (DAO) veya protokol yönetim mekanizmaları aracılığıyla önemli bir rol oynamaktadır. DeFi protokolleri olan Uniswap ve Aave, DAO ve token sahiplerinin oylamalarıyla çok zincirli dağıtım, protokol güncellemeleri, fon yönetimi ve token ihraç parametrelerini belirlemektedir.
Başarılı bir BD sorumlusunun teklifleri hazırlaması, temsilcileri harekete geçirmesi ve yönetim oylamalarını teşvik etmesi gerekir - bu hem BD'nin hem de topluluk tanıtımının bir parçasıdır, iletişim ve kampanya faaliyetlerini içerir.
Aşağıda adayların BD ve yönetişim ile ilgili dikkat etmesi gereken bazı ince farklılıklar yer almaktadır.
Sadece satış değil, aynı zamanda ürün yetenekleri de gereklidir: yönetim forumu, yıllar süren inşa ve iterasyonlarla ilgili farklı aşamalardaki önerilerle doludur. Her oylama için adayların önerinin tarihsel arka planını anlaması ve bunun tema evrimine nasıl entegre olduğunu kavraması gerekir. Sadece satış tecrübesi yeterli değildir, adayların çekici hikayeler anlatabilmek ve oylama sonrası etkinlikleri yönetebilmek (örneğin, oylama sonuçlarını açıklamak ve bunların protokol üzerindeki etkilerini anlatmak) için ürün yeteneklerine de sahip olmaları gerekmektedir.
Yönetim ve "Büyük Yatırımcılar" Etkisi: Adayların ilişkiler ve topluluk inşasında yetkin olmaları, aynı zamanda değerleri paydaşlara net bir şekilde açıklayabilmeleri gerekmektedir. Bu genellikle büyük sahiplerin ("balinalar") desteğini kazanmak için doğrudan iletişim kurmayı ve küçük sahiplerin onayını kazanmak için yönetim tartışma panoları ve topluluk kanalları (örneğin X ve Discord) aracılığıyla çalışmayı gerektirir.
Zincir üstü ve zincir dışı dinamikler: Birçok başarılı topluluk forumu yalnızca çevrimiçi etkileşime dayanmaz, aynı zamanda çevrimdışı geri bildirimlere de ihtiyaç duyar. Öneriler genellikle zincir dışı tartışmalardan başlar, ancak sonunda zincir üzerinde bağlayıcı oylama yapılır. Bu karma yöntem, derin ilişkiler ve güven oluşturmanın yanı sıra daha geniş kripto topluluğunun incelemesine de tabi olur.
Anahtar, şeffaflıktır ve çoğu diyalog zincir dışında gerçekleşse bile, tüm potansiyel seçmenlerin diyalogun nerede gerçekleştiğini ve belirli kararların nasıl alındığını açıkça anlamalarını sağlamaktır. Birçok durumda, tartışma aşamasında toplulukla etkileşim kritik öneme sahiptir. Adayların, belirli yönetim önerilerini sunmak veya yanıtlamak için net ve verilere dayalı planlar geliştirmeleri ve aynı zamanda kamuya açık itirazlarla başa çıkma ve bunları ele alma becerilerine sahip olmaları gerekmektedir.
Koordinasyon Zorlukları: Geleneksel müzakerelere kıyasla, kripto yönetişimi farklı türdeki paydaşları ve farklı zaman dilimlerinde koordinasyonu içerir, bu da karar yorgunluğuna veya ilerlemenin durmasına neden olabilir. Adayların sabırlı, organizasyon becerisine sahip olması ve detaylara yüksek düzeyde dikkat göstermesi gerekir.
Yaygın Hatalar:
İş geliştirme, büyüme ve pazarlamayı uzun vadeli bir şekilde birbirine bağlamak, bunların her birinin kendi odak noktası olmasına izin vermekten ziyade. Fonksiyonların zamanında ayrılmaması, her bir fonksiyonun pazar çekişi kazandıktan sonra daha derin beceriler ve odaklanma gerektirmesi nedeniyle bazı alanların performansının zarar görmesine neden olabilir.
Ürün ve pazar uyumu netleşmeden önce, dikey sektörler veya bölgeler bazında erken bir ayrım yapmak. Ürün pazar uyumu netleşmeden önce aşırı uzmanlaşma, kaynak israfına yol açabilir; yani, en yüksek talebin bulunduğu pazarları anlamadan yanlış pazarların peşinden koşmak.
Teknik destek eksikliği: Büyük ölçüde entegrasyon desteği gerektiren ürünler için teknik destek sağlanamaması, pazara sunumun etkinliğini sınırlayacaktır.
Mülakat Süreci: En İyi Uygulamalar
İş geliştirme (BD), büyüme veya pazarlama yeteneklerini işe alırken sadece özgeçmişlere bakmak yeterli değildir; aynı zamanda adayların düşünce, iletişim ve pratik yeteneklerini gerçek senaryolar üzerinden değerlendirmek gerekmektedir. Mükemmel bir mülakat süreci, adayları adil bir şekilde karşılaştırmak için yeterince yapılandırılmış olmalı, aynı zamanda olağanüstü adaylara uyum sağlamak için esnek olmalıdır. Yüksek derecede ilgili deneyime veya benzersiz bir bakış açısına sahip adaylarla karşılaşıldığında, süreçte uygun ayarlamalar yapmak ve potansiyellerini derinlemesine keşfetmek değerlidir.
Mülakat sürecinin ana adımları:
Örnek Analizi
Adayların ürününüzle ilgili gerçek veya anonimleştirilmiş ticaret senaryolarına dayalı analiz yapmalarını sağlayın.
Gerçek vakaları teorik varsayımlardan daha fazla tercih edin.
Adayların yönettiği belirli işlemleri, uyguladıkları pazarlama stratejilerini veya sürdürdükleri topluluk etkinliklerini paylaşmalarını sağlayın.
Sorumluluk duygularını ve uyum yeteneklerini nasıl gösterdiklerini gözlemleyin ve iş sonuçlarını net bir şekilde iletin.
Simülasyon Gösterimi
Adaydan bir dış ilişki stratejisi geliştirmesini veya karmaşık bir gelen talebi ele almasını isteyin. Örneğin, belirsiz bir gelen bilgi sağlayın (örneğin, bir protokolün "işbirliği fırsatlarını keşfetmek istediği" gibi) ve adayın fırsatları nasıl değerlendireceğini, öneri planı nasıl oluşturacağını ve işbirliğini nasıl ilerleteceğini açıklamasını isteyin.
Fonksiyonlar Arası Mülakat
Şirket aşamasına göre, pazarlama, ürün, hukuk ve diğer BD ile iş birliği yapması gereken ekiplerle çapraz fonksiyonlu mülakatlar düzenleyin. Bazı iş birlikleri başlangıçta harika görünebilir, ancak ürün desteği veya hukuki uyum garantisi olmadan başarısız olabilir.
Kurucu ile tanışma
Erken dönem BD işe alımları için, özellikle ilk BD yeteneği ile kurucunun bir araya gelmesi kritik öneme sahiptir; bu, adayın şirketin hedefleri ve değerleriyle uyumlu olduğundan emin olmak için gereklidir. Takım genişledikçe, kurucunun her adayla görüşmesine gerek yoktur, ancak işe alım süreci yine de yeni üyelerin takıma entegre olmasını ve verimli bir şekilde çalışabilmesini sağlamalıdır.
Bu yöntemler neden etkilidir?
Hem stratejik düşünme hem de icra yeteneğini test et.
Adayın baskı altında iletişim becerisini sergilemesi.
Anahtar paydaşların önceden uzlaşmalarını sağlamak.
İş geliştirme sürecinin temeli hızlı öğrenme, önemli konulara odaklanma ve gerektiğinde derinlemesine inceleme yapmaktır. Mülakatlarda, adayların ürününüzü tamamen anlamasını beklememelisiniz; bunun yerine, uyum sağlayabilen, sorunları çözebilen ve hızlı değişen ortamlara ayak uydurabilen nitelikleri aramalısınız.
Adayları ciddi bir şekilde değerlendirmek için yeterince zaman ayırın ve aynı zamanda zamanında geri bildirimde bulunun. İşe alım süreci şirketin imajını yansıtır, küçük detaylar bile zamanla kurucunuzun ve ekibinizin itibarını etkileyebilir.
Buradaki ana tema zamanlama: doğru zamanda doğru kişiyi işe almak, şirketin hızlı bir şekilde büyümesini sağlayabilirken, yanlış işe alım süreci geri çekebilir.
Ürün ve pazar uyumu (PMF) sağlanmadan önce, ekiplerin erken aşama ticaretini test etmek, öğrenmek ve tamamlamak için pratik becerileri yüksek adaylara ihtiyacı vardır; PMF'den sonra ise odak, çoğaltılabilir sistemler ve ekipler oluşturulmasına kayar. Aynı zamanda netlik son derece önemlidir: BD, büyüme ve pazarlama farklı beceriler gerektirir; bu işlevlerin uzun süre bir arada tutulması yaygın bir tuzaktır. Ayrıca, kripto endüstrisinin karmaşıklığı (örneğin, tokenler, yönetim ve açık kaynak dinamikleri) ürün ve aşamaya göre hedefe yönelik işe alımı daha da önemli hale getirir.
This page may contain third-party content, which is provided for information purposes only (not representations/warranties) and should not be considered as an endorsement of its views by Gate, nor as financial or professional advice. See Disclaimer for details.
0'dan 1'e şifreleme BD ekibi kurmak: a16z'nin pratik deneyim paylaşımı
Yazarlar: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Derleme: Shenchao TechFlow
Kripto endüstrisinde etkili bir iş geliştirme (BD) ve büyüme ekibi kurmak kolay bir iş değil. Kripto alanının kendine özgü dinamikleri, doğrudan Web2'nin organizasyon yapısını veya işe alım modellerini kopyalamanın etkili olmasını zorlaştırıyor. Finansal teknoloji ve finansal hizmetlerin kripto alanına derinlemesine katılmasıyla birlikte, bu alanın manzarası sürekli evrilmekte. Doğru iş geliştirme rolü konfigürasyonu, tamamen şirketinizin inşa ettiği ürün ve hedef sonuçlara bağlıdır.
Örneğin, bir kamu blockchain üzerinde ürün mü geliştiriyorsunuz, toplam kilitli değer (TVL) ve kullanıcı sayısını artırmaya mı odaklanıyorsunuz? Yoksa bir altyapı sağlayıcısı olarak, hedefiniz finansal teknoloji şirketlerinin ve yeni nesil bankaların kripto işlevlerini ana ürünlerine entegre etmelerine yardımcı olmak mı? Bu soruların farklı yanıtlarına bağlı olarak, iş genişleme ve büyüme stratejinizin de buna göre ayarlanması gerekiyor.
İşe alım öncesinde, şirketinizin inşa etmekte olduğu içeriği, başarının ölçütlerini ve yeni BD veya büyüme rolünün hedeflere ulaşmanıza nasıl yardımcı olacağını netleştirin.
Bu makale tüm türdeki kripto şirketleri için adım adım bir kılavuz sunmak yerine, kripto ekosistemindeki gerçek deneyimlerden elde edilen pratik dersleri ve rehberlik önerilerini paylaşmayı amaçlamaktadır; kurucu ile yakın çalışarak inşa eden takımlarla paylaşılmaktadır.
Ama önce, kripto BD'yi nasıl değiştiriyor?
Kripto endüstrisinde iş geliştirme (BD) ve büyüme, geleneksel Web2'den köklü bir şekilde farklıdır; aşağıdaki birkaç ana faktör oyunun kurallarını tamamen değiştirmiştir:
Bu noktalar tüm projelere uygulanamaz ve ürününüze bağlı olarak bazı noktalar diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak bunlar, geleneksel Web2 stratejilerinde temelde var olmayan bir hiyerarşiyi temsil ediyor. Eğer bu noktalardan herhangi biri ürününüzün büyümesinin merkezindeyse, hangi yeteneklere ihtiyacınız olduğunu, hangi deneyimlere öncelik vermeniz gerektiğini ve bu yeteneklerin ne kadar hızlı bir şekilde işe başlayabileceğini doğrudan belirleyecektir.
Yukarıda belirtilen dinamiklerin hangilerinin ürününüz için kritik öneme sahip olduğunu ve bunların pazara giriş şeklinizden iş ortaklıkları kurmaya ve başarıyı ölçmeye kadar her şeyi nasıl etkileyebileceğini anlayın.
İlk adım: Rol ihtiyaçlarını netleştirmek
Öncelikle, ihtiyaçları ve bu işe alımla ulaşmak istediğiniz hedefleri anlamak önemlidir.
İşe alım sürecine başlamadan önce, ekibin bu yeni rolün iş başarısını nasıl destekleyebileceğini ve hangi spesifik işlevlerin işe alınması gerektiğini açıkça anlaması gerekiyor. Aşağıda iş geliştirme ve büyüme alanında bazı yaygın uzmanlık alanları ve bunların farkları yer almaktadır:
Bu roller birbirinin yerine geçmez. Her ne kadar hepsi "iş geliştirme" veya "pazarlama" geniş kategorisine ait olsa da, her bir rol tamamen farklı beceriler ve başarı ölçütleri gerektirir. Bir kişinin tüm sorumlulukları aynı anda üstlenmesini beklemek, rollerin kaymasına veya kötü performansa yol açabilir. Yaygın bir hata, "güçlü BD yeteneklerinin" aynı anda büyüme döngüsü, gelir operasyonları ve ekosistem inşasıyla sorumlu olmasını beklemektir; ancak gerçekte, dikkat dağınıklığı genellikle bu görevlerin hiçbirinin iyi yapılamaması anlamına gelir. Bu nedenle, rollerin tanımını yapmadan önce, hangi etkiyi yaratmasını istediğinizi netleştirmeniz ve kafa karışıklığını önlemek için kesin bir pozisyon adı kullanmanız önemlidir. Diğer işe alım makalelerimizde bu adımın her rol için kritik olduğunu vurguladık. Bu temel adım, işe alım sürecinin başında sık sık göz ardı edilir ve ihmal, bir kartopu gibi büyüyebilir. Gerçekten neye ihtiyacınız olduğunu netleştirmediğiniz takdirde, bu, yetenek arama, adayları tarama, aday beklentilerini belirleme ve maaş yapısı gibi sonraki tüm süreçleri etkiler.
Anahtar hususlar: İlk işe alımın önemi
Girişimcilik aşamasının başlarında, icra gücü son derece önemlidir. Hızla büyüyen girişimlerin, sınırlı zaman, bütçe ve ekip kaynaklarını sonuna kadar kullanabilen kişilere ihtiyacı vardır; bu kişiler sadece strateji geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda fiilen de çalışmalara katılırlar. Bu genellikle proaktif iletişim kurmayı, potansiyel müşterileri bulmayı ve filtrelemeyi, keşif görüşmelerini yönetmeyi, müşterilerin sorunlarını derinlemesine anlamayı ve ürününüzün bu sorunları nasıl çözdüğünü incelemeyi içerir.
İlk işe alım için net ölçütler ve hedefler belirlemek de önemlidir; bu hedefler doğrudan ürünle ilgili olmalıdır. Örneğin: pilot sözleşmelerin imzalanması veya ilgili sözleşmelerle entegrasyon sayısı, öncelikli dikey alanlardaki potansiyel müşteri sayısı veya ana kategorilerde önemli ortaklıkların sağlanması.
Ürün ve pazar uyumu sağlanmadan önce, doğru BD hedefleri karmaşık hale gelebilir. Bu noktada, büyük iş birlikleri peşinde koşmanın cazibesi oldukça yüksektir, ancak bu durum ters etki yapabilir. Yanlış "büyük müşteri" ile erken bir ilişki kurmak, ekibin tek bir işlevsel talebe veya özelleştirilmiş entegrasyona aşırı odaklanmasına neden olabilir ve bu da ürünün diğer daha önemli kısımlarını göz ardı etmesine yol açabilir; bu kısımlar daha geniş bir pazar benimsemesi açısından kritik olabilir. Stratejik anlaşmalar dağıtım, güvenilirlik veya erken gelir sağlayabilir, ancak aynı zamanda ekibi ürün-pazar uyumunu sağlamak için gereken yinelemeli öğrenimden dağıtabilir.
Ürün olgunlaştıkça, BD hedefleri sürekli evrim geçirecektir, ancak net göstergeler ve kilometre taşları olmadan yeni rolün ilerlemesini ölçmek zor olacaktır. Bu göstergeleri maaşla ilişkilendirerek, hem zorlu hem de ulaşılabilir hedefler belirleyin (token maaşları söz konusuysa, token maaşlarıyla ilgili makalemize bakınız).
Rol beklentilerini tanımladıktan sonra, ekip işe alım zamanlaması, yeterlilik ve deneyim gibi faktörleri de göz önünde bulundurabilir; bu konular bir sonraki bölümde detaylı olarak ele alınacaktır.
İkinci adım: Ne zaman ve kimi işe alacağınızı belirleyin.
İş geliştirme (BD) veya büyüme sorumlusunu işe almak, işletmelerin gelişimini daha verimli hale getirebilir; ancak bu, uygun koşulların ve doğru zamanın varlığına bağlıdır. Ürün ile pazar uyumu sağlanmadan önce, ekibin esnek bir şekilde yanıt verebilecek "pratik" bir yetenek bulması gerekiyor; bu yetenek, kullanım alanlarını keşfetmek, etkili stratejileri test etmek ve gerektiğinde ürün işlevselliğinin geliştirilmesine yardımcı olmak için gereklidir. PMF sonrasında ise odak, ölçeklendirmeye kayar: kopyalanabilir sistemler kurmak, net göstergeler belirlemek ve etkili stratejilerin uygulanmasına odaklanmak.
O zaman kurucular ilk işe alımın etkili olmasını nasıl sağlayabilir?
Aşağıda, işe alım uzmanları hakkında sıkça sorulan bazı sorular bulunmaktadır; niteliklerden kripto endüstrisi deneyimine kadar. Her şirketin bu sorulara verdiği cevap farklıdır, ancak bazı düzenlilikler vardır ki bunları anlamak, maliyetli hatalardan kaçınmamıza yardımcı olabilir.
Ne zaman bir Baş Gelir Sorumlusu (CRO) veya Baş Büyüme Sorumlusu (CGO) işe almanız gerekiyor?
Kıdemli liderler işe alırken, erken aşamada en önemli şey icraattir. Girişimlerin, yalnızca strateji belirlemek yerine, işi bizzat yapabilen kaynaklara ihtiyacı vardır. Bu nedenle, CRO veya CGO'yu çok erken işe almak yüksek maliyetler ve verimsiz sonuçlarla sonuçlanabilir.
Gerçek bir CRO/CGO, etkili bir pazar tanıtım (GTM) motoruna ihtiyaç duyar; bu motor, kopyalanabilir satış süreçleri, müşteri başarı desteği, pazarlama kaynakları ve sağlam bir potansiyel müşteri boru hattı içermelidir, böylece tam etkisini gösterebilir. Ancak, PMF öncesindeki çoğu proje bu karmaşık sistemlere ihtiyaç duymaz. CRO veya CGO'ya ihtiyaç duyup duymadığınızdan emin değilseniz, muhtemelen bu rollere şimdilik gerek yoktur. Erken aşama, hem liderlik yapabilen hem de uygulama gerçekleştirebilen "eylem odaklı" yetenekler için daha uygundur; bu kişiler, aynı zamanda kendi satış veya büyüme ekiplerini oluşturmaya başlayarak anlaşmalar yapabilirler. Disiplinli olun, iş veya GTM motoru hazır olana kadar üst düzey yöneticileri işe almayı düşünmeyin.
GTM (Pazarlama) uzmanlarının teknik bir geçmişe sahip olmaları gerekiyor mu?
Bu, ürünün doğasına ve hedef kullanıcı grubuna bağlıdır. Eğer ürününüz geliştiricilere yönelik bir kullanıcı grubuna hitap ediyorsa veya altyapı protokollerine ait ise, teknik deneyim genellikle gerekli ve değerlidir, hatta CRO/CGO seviyesinde bile.
Eğer ürününüz uygulama katmanında ise, teknik kavramlara aşina olmak elbette önemlidir, ancak teknik bir geçmiş şart değildir.
Kripto sektöründeki deneyim ne kadar önemlidir?
Bu, ürün kategorinize bağlıdır. Eğer Layer 1 veya altyapı protokolleri gibi ürünler geliştiriyorsanız, kripto sektöründeki deneyim genellikle vazgeçilmezdir çünkü temel teknoloji karmaşıktır ve ekosistemin diğer temel bileşenleriyle sıkı bir şekilde bağlantılıdır. Ayrıca, bazı projeler için kültürel akıcılık (örneğin, kripto sektörünün yerel normlarını, popüler şakalarını, teşvik mekanizmalarını ve topluluk dinamiklerini anlama) başarının anahtarı olabilir.
Ancak, kripto sektörünün dışındaki yetenekleri göz ardı etmeyin. Birçok rol için kripto deneyimi zorunlu bir gereklilik değildir - adaylar cüzdanlar, protokoller ve zincir üzerindeki faaliyetlerin temellerini öğrenebilirler. Ancak, bazı yetenekler eğitimle kazanılamaz, örneğin müşteri empatisi ve güçlü iletişim becerileri.
Kripto endüstrisi hala olgunlaşma aşamasında ve deneyim eksikliği yaşanabilir. Finans teknolojisi, açık kaynak, oyun veya diğer ileri teknoloji alanlarından uygun yetenekler, geleneksel kripto düşüncesinin sınırlamalarından etkilenmedikleri için tamamen yeni stratejiler getirebilir. En güçlü stratejiler genellikle belirli kurallara bağlı kalmayan kişilerden gelir.
Daha fazla erken işe alım dikkate alınması gereken faktörler:
Yaygın Hatalar:
Takım Yapısı Tasarımı: Kripto sektörünün pazarlama stratejileri
Başlangıç şirketleri büyüdükçe, kurucular genellikle nasıl bir pazarlama ekibi (GTM) oluşturacaklarını sorarlar. Tek bir cevap olmamakla birlikte, dikkate alınması gereken bazı başarılı modeller ve kaçınılması gereken tuzaklar vardır.
Aşağıda L1, L2 protokolleri, uygulamaları ve altyapı proje ekip yapıları ile ilgili sıkça sorulan sorular ve en iyi uygulamalar bulunmaktadır.
BD, büyüme ve pazarlama aynı kişi tarafından mı yönetilmeli?
Erken aşamada güçlü bir pazarlama müdürü tarafından merkezi olarak yönetilebilir, ancak ekip büyüdükçe bu işlevlerin ayrılması daha mantıklı bir seçimdir.
Her işlevin farklı bir ritmi ve göstergesi vardır, bu nedenle uzun vadeli bağlılık bazı alanların kötü performans göstermesine neden olabilir.
Erken müşteri başarısı veya entegrasyon desteği fonksiyonuna ihtiyacınız var mı?
Açıklık sağlamak için, müşteri başarısı esasen mevcut müşteri ilişkilerini yönetmekten sorumludur; bu, ürün sorunlarının çözülmesine yardımcı olmayı, müşterilerin sürekli değer elde etmesini sağlamayı ve aktif kalmalarını (hatta daha fazla ürün satın almalarını) içerir. Bu işlev, karmaşık, yüksek derecede özelleştirilmiş veya SaaS ürünleri için özellikle önemlidir.
Erken aşamada, esnek ürünler ve geliştirme ekipleri genellikle müşteri başarı çalışmalarını yönetebilir. Ancak, ürününüz büyük miktarda uygulama desteği gerektiriyorsa (örneğin altyapı, geliştirme araçları veya protokol entegrasyonu), özel bir müşteri başarı işlevine erken yatırım yapmak değerli olabilir, bu doğrudan "müşteri başarısı" olarak adlandırılmasa bile.
Kurucular, BD işlevlerini ne zaman segment pazara veya dikey alanlara göre ayırmalıdır?
Bazı ekipler, DeFi, NFT, oyun, bankacılık ve finans kurumları gibi sektörlere göre ayrılmıştır. Bu yaklaşım, temel kullanım senaryolarında pazar çekişi bulduktan sonra uygundur, öncesinde değil. Aksi takdirde, henüz doğrulanmamış bir alana aşırı odaklanma riski vardır.
Ürününüz henüz olgunlaşmamışsa veya kullanıcı tabanınız henüz oluşmamışsa, ekibi düz tutmak yeterlidir. Deneyimli bir BD sorumlusunun birden fazla alanı aynı anda kapsayabilmesi mümkündür.
Layer 1/Layer 2 protokol ekiplerinin en iyi uygulamaları nelerdir?
Sözleşme ekibinin iş geliştirmesi, yalnızca bir ürün inşa etmekle kalmayıp aynı zamanda bir ağ kurmakla karşılaştığı benzersiz zorluklarla karşı karşıyadır. Bu genellikle, iş geliştirme sürecinin sadece tek bir işlev değil, ağ büyümesini teşvik etmek için bir arada çalışan birden fazla tamamlayıcı rol olduğu anlamına gelir.
Aşağıda yaygın ekip görev dağılımları bulunmaktadir:
Takım coğrafi genişlemeyi nasıl planlıyor?
Geleneksel ürün lansmanlarından farklı olarak, kripto projeleri genellikle ilk günden itibaren küresel bir yapıya sahiptir. Bu nedenle, kullanıcıların benimsemeye başladığı bölgeleri önceliklendirmek son derece önemlidir. Belirli bir bölgede belirgin bir pazar çekiciliği veya ilgi gösterilmeden, tam zamanlı bölgesel pazarlama pozisyonları oluşturulması önerilmez.
Ancak, ürün taleplerine göre, erken aşamada ilginin daha fazla olduğu ülkelerde bir başlangıç seviye topluluk yöneticisi işe almak yerel kullanıcı katılımını artırabilir. Belirli zamanlama, o bölgedeki gerçek ürün benimseme durumu ve gelecekteki büyüme potansiyeline bağlıdır.
Yönetim / Topluluk pazarlaması nasıl işlenir?
Yönetim, merkeziyetsiz topluluklar aracılığıyla karar alma sürecidir; bu, kripto alanında benzersiz bir özelliktir ve yalnızca bazı projelerle ilgilidir. Geleneksel BD, hiyerarşik karar alma ve doğrudan müzakerelere dayanırken, yönetim odaklı BD, topluluk katılımı ve blockchain şeffaflığını vurgular.
Örneğin, protokolün çoklu blok zinciri ağları üzerinden genişlemesi sırasında, topluluk yönetimi merkeziyetsiz otonom organizasyonlar (DAO) veya protokol yönetim mekanizmaları aracılığıyla önemli bir rol oynamaktadır. DeFi protokolleri olan Uniswap ve Aave, DAO ve token sahiplerinin oylamalarıyla çok zincirli dağıtım, protokol güncellemeleri, fon yönetimi ve token ihraç parametrelerini belirlemektedir.
Başarılı bir BD sorumlusunun teklifleri hazırlaması, temsilcileri harekete geçirmesi ve yönetim oylamalarını teşvik etmesi gerekir - bu hem BD'nin hem de topluluk tanıtımının bir parçasıdır, iletişim ve kampanya faaliyetlerini içerir.
Aşağıda adayların BD ve yönetişim ile ilgili dikkat etmesi gereken bazı ince farklılıklar yer almaktadır.
Yaygın Hatalar:
Mülakat Süreci: En İyi Uygulamalar
İş geliştirme (BD), büyüme veya pazarlama yeteneklerini işe alırken sadece özgeçmişlere bakmak yeterli değildir; aynı zamanda adayların düşünce, iletişim ve pratik yeteneklerini gerçek senaryolar üzerinden değerlendirmek gerekmektedir. Mükemmel bir mülakat süreci, adayları adil bir şekilde karşılaştırmak için yeterince yapılandırılmış olmalı, aynı zamanda olağanüstü adaylara uyum sağlamak için esnek olmalıdır. Yüksek derecede ilgili deneyime veya benzersiz bir bakış açısına sahip adaylarla karşılaşıldığında, süreçte uygun ayarlamalar yapmak ve potansiyellerini derinlemesine keşfetmek değerlidir.
Mülakat sürecinin ana adımları:
Örnek Analizi
Adayların ürününüzle ilgili gerçek veya anonimleştirilmiş ticaret senaryolarına dayalı analiz yapmalarını sağlayın.
Simülasyon Gösterimi
Adaydan bir dış ilişki stratejisi geliştirmesini veya karmaşık bir gelen talebi ele almasını isteyin. Örneğin, belirsiz bir gelen bilgi sağlayın (örneğin, bir protokolün "işbirliği fırsatlarını keşfetmek istediği" gibi) ve adayın fırsatları nasıl değerlendireceğini, öneri planı nasıl oluşturacağını ve işbirliğini nasıl ilerleteceğini açıklamasını isteyin.
Fonksiyonlar Arası Mülakat
Şirket aşamasına göre, pazarlama, ürün, hukuk ve diğer BD ile iş birliği yapması gereken ekiplerle çapraz fonksiyonlu mülakatlar düzenleyin. Bazı iş birlikleri başlangıçta harika görünebilir, ancak ürün desteği veya hukuki uyum garantisi olmadan başarısız olabilir.
Kurucu ile tanışma
Erken dönem BD işe alımları için, özellikle ilk BD yeteneği ile kurucunun bir araya gelmesi kritik öneme sahiptir; bu, adayın şirketin hedefleri ve değerleriyle uyumlu olduğundan emin olmak için gereklidir. Takım genişledikçe, kurucunun her adayla görüşmesine gerek yoktur, ancak işe alım süreci yine de yeni üyelerin takıma entegre olmasını ve verimli bir şekilde çalışabilmesini sağlamalıdır.
Bu yöntemler neden etkilidir?
İş geliştirme sürecinin temeli hızlı öğrenme, önemli konulara odaklanma ve gerektiğinde derinlemesine inceleme yapmaktır. Mülakatlarda, adayların ürününüzü tamamen anlamasını beklememelisiniz; bunun yerine, uyum sağlayabilen, sorunları çözebilen ve hızlı değişen ortamlara ayak uydurabilen nitelikleri aramalısınız.
Adayları ciddi bir şekilde değerlendirmek için yeterince zaman ayırın ve aynı zamanda zamanında geri bildirimde bulunun. İşe alım süreci şirketin imajını yansıtır, küçük detaylar bile zamanla kurucunuzun ve ekibinizin itibarını etkileyebilir.
Buradaki ana tema zamanlama: doğru zamanda doğru kişiyi işe almak, şirketin hızlı bir şekilde büyümesini sağlayabilirken, yanlış işe alım süreci geri çekebilir.
Ürün ve pazar uyumu (PMF) sağlanmadan önce, ekiplerin erken aşama ticaretini test etmek, öğrenmek ve tamamlamak için pratik becerileri yüksek adaylara ihtiyacı vardır; PMF'den sonra ise odak, çoğaltılabilir sistemler ve ekipler oluşturulmasına kayar. Aynı zamanda netlik son derece önemlidir: BD, büyüme ve pazarlama farklı beceriler gerektirir; bu işlevlerin uzun süre bir arada tutulması yaygın bir tuzaktır. Ayrıca, kripto endüstrisinin karmaşıklığı (örneğin, tokenler, yönetim ve açık kaynak dinamikleri) ürün ve aşamaya göre hedefe yönelik işe alımı daha da önemli hale getirir.