Escrito por: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: Shenchao TechFlow
Construir un equipo efectivo de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria de las criptomonedas no es una tarea fácil. La dinámica única del campo de las criptomonedas hace que copiar directamente la estructura organizativa o los modelos de contratación de Web2 sea difícil de implementar. A medida que la tecnología financiera y los servicios financieros se involucran más en el espacio de las criptomonedas, el panorama de este campo también está en constante evolución. La configuración correcta de los roles de desarrollo de negocios depende completamente del producto que tu empresa está construyendo y de los resultados objetivos.
Por ejemplo, ¿estás construyendo un producto en una cadena pública, enfocado en aumentar el valor total bloqueado (TVL) y el número de usuarios? ¿O como proveedor de infraestructura, tu objetivo es ayudar a las fintechs y bancos emergentes a integrar funciones criptográficas en sus productos centrales? Según las diferentes respuestas a estas preguntas, tu estrategia de expansión y crecimiento empresarial también deberá ajustarse.
Antes de la contratación, aclara el contenido que tu empresa está construyendo, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol de BD o crecimiento ayudará a alcanzar los objetivos.
Este artículo no es una guía paso a paso para todos los tipos de empresas de criptomonedas, sino que tiene como objetivo compartir algunos consejos orientativos y lecciones prácticas extraídas de experiencias reales en el ecosistema cripto, para compartir con los equipos que están construyendo y trabajando estrechamente con los fundadores.
Pero primero, ¿cómo cambia la criptografía BD?
La expansión de negocios (BD) y el crecimiento en la industria de las criptomonedas son fundamentalmente diferentes de los de la Web2 tradicional. Los siguientes factores clave han cambiado las reglas del juego por completo:
Diseño de tokens: cuándo y cómo utilizar tokens en estructuras de incentivos colaborativos o conjuntos, requiere una comprensión profunda del ecosistema objetivo, así como un dominio sólido de la economía de tokens (Tokenomics) propia. El uso adecuado de los tokens puede impulsar el crecimiento de usuarios a través de productos de socios, mientras que el abuso puede resultar en experimentos de alto costo y escaso retorno.
Modo de distribución: La distribución en el ámbito de las criptomonedas generalmente ocurre en la cadena, lo que significa que necesitas diseñar estrategias en torno a billeteras, airdrops y tareas, en lugar de depender de listas de correo tradicionales o publicidad pagada.
Gobernanza descentralizada: En ciertos casos, las transacciones colaborativas deben ser aprobadas a través de la gobernanza descentralizada, lo que significa que se necesita el apoyo de una organización autónoma descentralizada (DAO), en lugar de un equipo ejecutivo tradicional. Esto suele implicar la gestión de un grupo de partes interesadas más amplio y complejo.
Ecosistema de código abierto: La industria de las criptomonedas suele operar en ecosistemas abiertos y sin permisos, donde la mayor parte del código es de código abierto. Esto hace que la competencia sea más transparente y las estrategias exitosas sean más fáciles de replicar rápidamente.
Estos puntos no son aplicables a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos puntos pueden ser más importantes que otros. Pero representan niveles que no existen en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos puntos es el núcleo del crecimiento de tu producto, decidirán directamente qué tipo de talento necesitas, qué experiencias priorizar y qué tan rápido puede comenzar ese talento a trabajar en la práctica.
Entender cuáles de las dinámicas anteriores son cruciales para su producto y pueden afectar todo, desde cómo ingresa al mercado hasta cómo construye asociaciones y mide el éxito.
Primer paso: definir los requisitos del rol
Primero, comprende las necesidades y los objetivos que deseas lograr con esta contratación.
Antes de iniciar el proceso de reclutamiento, el equipo necesita entender claramente por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas que se necesitan contratar. A continuación se presentan algunas direcciones profesionales comunes en el ámbito de la expansión y crecimiento empresarial y sus diferencias:
Desarrollo de Negocios (BD): Enfocado en transacciones estratégicas, como colaboraciones empresariales, lanzamientos en exchanges o integraciones de billeteras, que pueden ayudar a ampliar los canales de distribución y el acceso de los usuarios.
Crecimiento: centrarse en ciclos impulsados por el producto (por ejemplo, programas de recomendación que refuerzan el comportamiento del usuario o efectos de red) y optimización del embudo (mejorar cada etapa del cliente, desde el conocimiento hasta la conversión, la retención hasta la monetización).
Relaciones de asociación: enfocarse en la integración de productos (por ejemplo, incrustar tu producto en otras plataformas o permitir que los socios construyan sobre tu plataforma), planes de promoción conjunta, marketing conjunto para aumentar el reconocimiento de la marca u otras colaboraciones estratégicas que puedan multiplicar la distribución.
Ingresos: Concentrarse en ampliar la escala de ventas a clientes después de que el producto se ajuste al mercado.
Ecosistema: más amplio, generalmente incluye relaciones con desarrolladores (DevRel), programas de recompensas impulsados por fundaciones o comunidades para incentivar aplicaciones, herramientas e infraestructuras de terceros, así como el crecimiento de comunidades locales para expandir la red en su conjunto.
Estos roles no son intercambiables. Aunque todos pertenecen a la gran categoría de "desarrollo de negocios" o "promoción de mercado", cada rol requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una persona asuma todas las responsabilidades al mismo tiempo puede resultar en una desalineación de roles o un rendimiento deficiente. Un error común es esperar que un "talento BD fuerte" sea responsable del ciclo de crecimiento, la operación de ingresos y la construcción del ecosistema, cuando en realidad la dispersión de esfuerzos generalmente significa que no se pueden realizar bien estas tareas. Por lo tanto, antes de definir los roles, aclara el impacto que deseas que tengan y utiliza títulos de trabajo precisos para evitar confusiones. Hemos enfatizado en otros artículos de reclutamiento que este paso es crucial para cualquier rol. Este paso básico a menudo se pasa por alto al inicio del proceso de reclutamiento, y la negligencia puede acumularse como una bola de nieve. Si no tienes claro lo que realmente necesitas, afectará todos los procesos posteriores, desde la búsqueda de talento, la selección de candidatos, la definición de las expectativas de los candidatos hasta la estructura salarial.
Consideraciones clave: el significado de la primera contratación
En las primeras etapas de una startup, la capacidad de ejecución es crucial. Las empresas emergentes de rápido crecimiento necesitan personas que puedan aprovechar al máximo el tiempo limitado, el presupuesto y los recursos del equipo, que no solo puedan formular estrategias, sino también participar activamente en el trabajo. Esto suele incluir la búsqueda proactiva, la identificación y selección de clientes potenciales, la conducción de llamadas exploratorias, la comprensión profunda de los problemas de los clientes y cómo tu producto puede resolver esos problemas.
Es importante establecer indicadores y objetivos claros para el primer reclutamiento, los cuales deben estar directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: el número de acuerdos piloto firmados o la cantidad de integraciones con acuerdos relevantes, el número de clientes potenciales en sectores verticales prioritarios, o lograr asociaciones importantes en categorías clave.
Antes de que un producto se ajuste al mercado, los objetivos de desarrollo empresarial (BD) correctos pueden volverse complejos. En este momento, la tentación de perseguir asociaciones significativas es grande, pero esto puede ser contraproducente. Obtener prematuramente al «gran cliente» equivocado puede hacer que el equipo se enfoque demasiado en una única necesidad funcional o integración personalizada, descuidando otras partes más importantes del producto que pueden ser clave para una adopción más amplia en el mercado. Aunque los acuerdos estratégicos pueden aportar distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden desviar al equipo de la necesaria iteración de aprendizaje para encontrar el ajuste del producto al mercado.
A medida que el producto madura, los objetivos de BD seguirán evolucionando, pero sin indicadores y hitos claros, será difícil medir el progreso del nuevo rol. Vincular estos indicadores a la compensación, estableciendo metas que sean desafiantes pero alcanzables (si involucra compensación en tokens, consulte nuestro artículo sobre compensación en tokens).
Después de definir las expectativas del rol, el equipo también puede considerar el momento de la contratación, las calificaciones y la experiencia, lo cual se explorará en detalle en la siguiente sección.
Segundo paso: determinar cuándo y a quién contratar
Contratar a un responsable de desarrollo de negocios (BD) o de crecimiento puede hacer que el desarrollo de la empresa sea mucho más eficiente, pero esto depende de que las condiciones sean adecuadas y el momento sea el adecuado. Antes de que haya un ajuste entre el producto y el mercado, el equipo necesita un talento "práctico" que pueda adaptarse con flexibilidad, explorar los escenarios de uso, probar estrategias efectivas y, cuando sea necesario, ayudar en el desarrollo de funciones del producto. Después del PMF, el enfoque se desplaza hacia la escalabilidad: establecer un sistema replicable, métricas claras y concentrarse en ejecutar estrategias efectivas.
¿Cómo pueden los fundadores hacer que la primera contratación funcione?
PMF antes: contratar talento adaptable, explorar casos de uso y validar estrategias efectivas.
Después de PMF: contratar expertos en escalabilidad, con un profundo conocimiento de los procesos de ventas, sistemas replicables y gestión de equipos.
A continuación se presentan algunas preguntas que a menudo nos hacen sobre los reclutadores, desde la calificación hasta la experiencia en la industria de criptomonedas. Cada empresa tiene respuestas diferentes a estas preguntas, pero hay algunos patrones que vale la pena conocer, lo que puede ayudarnos a evitar errores costosos.
¿Cuándo es necesario contratar a un Director de Ingresos (CRO) o a un Director de Crecimiento (CGO)?
Al reclutar a altos líderes, lo más importante en las primeras etapas es la capacidad de ejecución. Las startups necesitan recursos que puedan realizar el trabajo personalmente, en lugar de solo formular estrategias. Por lo tanto, contratar demasiado pronto a un CRO o CGO puede resultar en altos costos y resultados ineficientes.
Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de marketing de entrada (GTM) maduro, que incluya procesos de ventas replicables, soporte al cliente exitoso, recursos de marketing y un pipeline de clientes potenciales estable para funcionar plenamente. Sin embargo, la mayoría de los proyectos que están antes del PMF no necesitan estos sistemas complejos. Si no estás seguro de si necesitas un CRO o CGO, entonces probablemente no necesites estos roles por el momento. Las etapas tempranas son más adecuadas para personas "hacedoras" que puedan liderar y ejecutar, quienes pueden cerrar tratos personalmente mientras comienzan a construir un equipo de ventas o de crecimiento. Mantén la disciplina y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de considerar la contratación de ejecutivos.
¿Es necesario que los talentos de GTM (Go-To-Market) tengan un trasfondo técnico?
Esto depende de la naturaleza del producto y del grupo de usuarios objetivo. Si tu producto está dirigido a un grupo de usuarios desarrolladores, o pertenece a un protocolo de infraestructura, entonces la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso a nivel de CRO/CGO.
Si tu producto está en la capa de aplicación, es importante familiarizarse con los conceptos técnicos, pero no es necesario tener un trasfondo técnico.
¿Qué tan importante es la experiencia en la industria de criptomonedas?
Esto depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo productos como Layer 1 o protocolos de infraestructura, la experiencia en la industria cripto suele ser indispensable, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes fundamentales del ecosistema. Además, para ciertos proyectos, la fluidez cultural (por ejemplo, entender las normas nativas de la industria cripto, los memes populares, los mecanismos de incentivos y la dinámica de la comunidad) puede ser clave para el éxito.
Sin embargo, no debemos ignorar el talento excepcional que proviene de fuera de la industria de criptomonedas. Para muchos roles, la experiencia en criptomonedas no es un requisito estricto: los candidatos pueden aprender los conceptos básicos de billeteras, protocolos y actividades en cadena. Sin embargo, hay algunas habilidades que no se pueden adquirir a través de la capacitación, como la empatía hacia el cliente y fuertes habilidades de comunicación.
La industria de las criptomonedas aún está madurando, y la experiencia puede ser escasa. El talento adecuado que proviene de la tecnología financiera, el código abierto, los juegos u otros campos de tecnología de vanguardia puede aportar nuevas estrategias, precisamente porque no están atados al pensamiento tradicional de las criptomonedas. Algunas de las estrategias más fuertes a menudo provienen de quienes no se apegan a las reglas establecidas.
Más factores a considerar para la contratación temprana:
¿Esta persona es responsable de buscar nuevos intercambios (externos) o de gestionar los intercambios existentes (internos)? Esta distinción es importante, ya que ambos requieren habilidades diferentes.
¿Estás construyendo desde cero o expandiendo una estrategia exitosa existente? Puede que necesites personas que puedan manejar la ambigüedad o personas que sean expertas en optimizar estrategias existentes.
¿Cuál es tu estrategia de asociación? ¿Esta persona es responsable de una integración profunda en pequeña medida, o de una colaboración superficial en gran medida? Aclarar las necesidades (paciencia y profundidad vs. velocidad y amplitud) puede influir significativamente en la definición del rol.
¿Tienen un historial y experiencia práctica de éxito en roles similares? Las personas que han tenido éxito en diferentes tipos de empresas (etapas, productos, etc.) no necesariamente podrán tener éxito en tu empresa.
Errores comunes:
Contratación demasiado alta (pérdida de capacidad de ejecución): los candidatos muy senior suelen esperar liderar equipos y establecer estrategias, mientras que la verdadera necesidad en las primeras etapas es la ejecución.
La contratación es demasiado generalizada (falta de capacidad GTM): los talentos generalistas sin experiencia en marketing pueden tener dificultades para priorizar las estrategias más efectivas en las primeras etapas. La contratación de GTM en las primeras etapas generalmente requiere habilidades agudas y prácticas.
La definición de objetivos no es clara (por ejemplo, "hacer BD" sin saber cuáles son los criterios de éxito): una tarea vagamente establecida puede llevar a los postulantes a una situación de fracaso. Es crucial definir claramente el éxito.
Diseño de la estructura del equipo: Estrategias de marketing en la industria de las criptomonedas
A medida que las startups crecen, los fundadores a menudo se preguntan cómo construir un equipo de marketing de entrada al mercado (GTM). Aunque no hay una única respuesta, hay algunos modelos exitosos y trampas a evitar que valen la pena considerar.
A continuación se presentan preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura del equipo de proyectos de protocolos L1, L2, aplicaciones e infraestructura.
¿Deberían BD, crecimiento y marketing ser gestionados por la misma persona?
En las primeras etapas, puede ser razonable que un poderoso responsable de marketing gestione de manera unificada, pero a medida que el equipo crece, es una opción más sensata separar estas funciones.
BD (Desarrollo de Negocios): Enfocado en transacciones y relaciones con socios.
Crecimiento: enfocar en la optimización del embudo y estrategias impulsadas por el producto.
Marketing: Enfocado en la construcción y difusión de la marca.
Cada función tiene un ritmo y métricas diferentes, por lo que un vínculo a largo plazo puede llevar a un rendimiento deficiente en ciertas áreas.
¿Necesita funciones de éxito del cliente o soporte de integración anticipados?
Para mayor claridad, el éxito del cliente se encarga principalmente de gestionar las relaciones con los clientes existentes, incluyendo ayudar a resolver problemas de productos, asegurarse de que los clientes sigan obteniendo valor y se mantengan activos (incluso comprando más productos). Esta función es especialmente importante para productos complejos, altamente personalizados o SaaS.
En las etapas iniciales, un equipo de productos y desarrollo flexible puede manejar generalmente el trabajo de éxito del cliente. Sin embargo, si tu producto requiere un gran apoyo en la implementación (como infraestructura, herramientas de desarrollo o integración de protocolos), puede valer la pena invertir temprano en una función de éxito del cliente especializada, incluso si no se llama directamente "éxito del cliente".
¿Cuándo deben los fundadores dividir las funciones de BD por mercado segmentado o vertical?
Algunos equipos se dividen por industria, como DeFi, NFT, juegos, bancos e instituciones financieras, entre otros. Este enfoque es adecuado después de encontrar tracción en el mercado en los escenarios de uso clave, en lugar de antes. De lo contrario, se puede prestar demasiada atención a un área que aún no ha sido validada.
Si tu producto aún no está maduro o no has establecido una base de usuarios, mantén el equipo en una estructura plana. Un responsable de BD experimentado puede abarcar múltiples áreas a la vez.
¿Cuáles son las mejores prácticas del equipo de protocolos de Capa 1/Capa 2?
El equipo de desarrollo de negocios enfrenta desafíos únicos, ya que no solo están construyendo un producto, sino estableciendo una red. Esto a menudo significa que el desarrollo de negocios no es solo una función única, sino múltiples roles complementarios trabajando juntos para impulsar el crecimiento de la red.
A continuación se presentan las funciones comunes del equipo:
Equipo central de BD: enfocado en atraer desarrolladores y proyectos para construir en L1/L2.
Equipo del ecosistema: responsable de la financiación, la construcción de comunidades y la gobernanza.
Equipo de integración técnica: Apoya el despliegue de proyectos de socios en la red.
Equipo regional: manejar el idioma local y la promoción regional, resolver necesidades específicas de la región.
¿Cómo planea el equipo la expansión geográfica?
A diferencia de los lanzamientos de productos tradicionales, los proyectos de criptomonedas suelen ser globales desde el primer día. Por lo tanto, es crucial priorizar las regiones que ya tienen usuarios adoptando el producto. No se recomienda establecer forzosamente un puesto de marketing regional a tiempo completo antes de que se muestre una tracción significativa del mercado o interés en una región.
Sin embargo, según las necesidades del producto, contratar a un gerente comunitario junior en países con un alto interés en las etapas iniciales podría aumentar la participación de los usuarios locales. El momento específico depende de la adopción real del producto en la región y del potencial de crecimiento futuro.
¿Cómo manejar la gobernanza / promoción del mercado comunitario?
La gobernanza es el proceso de coordinación de decisiones a través de comunidades descentralizadas, una característica única en el ámbito de las criptomonedas que solo es relevante para ciertos proyectos. El desarrollo de negocio tradicional depende de la toma de decisiones jerárquicas y de negociaciones directas, mientras que el desarrollo de negocio impulsado por la gobernanza enfatiza la participación de la comunidad y la transparencia de la blockchain.
Por ejemplo, al escalar protocolos a través de redes de blockchain, la gobernanza comunitaria juega un papel importante a través de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) o mecanismos de gobernanza del protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave deciden el despliegue multichain, las actualizaciones del protocolo, la gestión de fondos y los parámetros de emisión de tokens a través de DAO y votaciones de los poseedores de tokens.
Un responsable de BD exitoso debe encargarse de propuestas, activar representantes y promover votaciones de gobernanza, lo cual es parte del BD y también de la promoción comunitaria, incluyendo comunicación y campañas electorales.
A continuación se presentan algunas sutilezas sobre BD y gobernanza que los candidatos deben tener en cuenta.
No se trata solo de ventas, también se necesita capacidad de producto: el foro de gobernanza está lleno de propuestas en diferentes etapas, que pueden involucrar años de construcción e iteración. Cada votación requiere que los candidatos comprendan el contexto histórico de la propuesta y cómo se integra en la evolución del tema. No basta con tener experiencia en ventas, los candidatos también deben tener capacidad de producto para contar historias atractivas y manejar las actividades posteriores a la votación (por ejemplo, explicar los resultados de la votación y su impacto en el protocolo).
Gobernanza e influencia de los "grandes tenedores": los candidatos deben ser hábiles en la construcción de relaciones y comunidades, al mismo tiempo que pueden explicar claramente el valor a las partes interesadas. Esto a menudo requiere buscar el apoyo de los grandes poseedores ("ballenas") a través de contactos directos, mientras que se gana la aceptación de los pequeños poseedores a través de foros de discusión sobre gobernanza y canales comunitarios (como X y Discord).
Dinámicas en cadena y fuera de cadena: muchos foros comunitarios exitosos no solo dependen de la interacción en línea, sino que también requieren retroalimentación fuera de línea. Las propuestas a menudo comienzan a discutirse fuera de la cadena, pero finalmente se someten a votación vinculante en la cadena. Este enfoque híbrido no solo puede construir relaciones y confianza profundas, sino que también será objeto de un examen más amplio por parte de la comunidad cripto.
La clave está en la transparencia y en asegurar que, incluso si la mayor parte de la conversación ocurre fuera de la cadena, todos los posibles votantes puedan entender claramente el lugar donde se lleva a cabo la conversación y cómo se toman ciertas decisiones. En muchos casos, es crucial interactuar con la comunidad durante la fase de discusión. Los candidatos deben ser capaces de desarrollar propuestas claras y basadas en datos para presentar o responder a propuestas de gobernanza específicas, al mismo tiempo que deben poseer habilidades para manejar y tratar con objeciones públicas.
Dificultades de coordinación: en comparación con las negociaciones tradicionales, la gobernanza en criptomonedas implica múltiples tipos de partes interesadas y coordinación a través de zonas horarias, lo que puede llevar a la fatiga en la toma de decisiones o al estancamiento del progreso. Los candidatos necesitan paciencia, habilidades organizativas y una gran atención a los detalles.
Errores comunes:
Vincular a largo plazo la expansión del negocio, el crecimiento y el marketing, en lugar de permitir que cada uno tenga su propio enfoque. No separar las funciones a tiempo puede resultar en un desempeño deficiente en ciertas áreas, ya que cada función necesita habilidades y enfoque más profundos una vez que logra tracción en el mercado.
Antes de que la adecuación del producto al mercado esté clara, dividir prematuramente por industria vertical o región puede resultar en un desperdicio de recursos. La especialización prematura antes de entender la adecuación del producto al mercado puede llevar a perseguir el mercado equivocado antes de conocer cuál es el de mayor demanda.
Falta de soporte técnico: Para los productos que requieren un gran apoyo de integración, la falta de soporte técnico limitará la efectividad de la promoción en el mercado.
Proceso de entrevista: mejores prácticas
La contratación de talentos en desarrollo de negocios (BD), crecimiento o marketing no se basa únicamente en los currículos, sino en evaluar las habilidades de pensamiento, comunicación y práctica de los candidatos a través de escenarios reales. Un excelente proceso de entrevista debe ser lo suficientemente estructurado para comparar a los candidatos de manera justa, pero también flexible para adaptarse a candidatos excepcionalmente talentosos. Cuando se trata de candidatos con experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso para profundizar en su potencial.
Pasos clave en el proceso de entrevista:
Análisis de casos
Permitir que los candidatos analicen casos relacionados con tu producto, preferiblemente basándose en escenarios de transacciones reales o anonimizadas.
Prioriza elegir casos reales en lugar de suposiciones teóricas.
Permitir que los candidatos compartan transacciones específicas que lideraron, estrategias de marketing que ejecutaron o actividades comunitarias que impulsaron.
Observa cómo demuestran responsabilidad y capacidad de adaptación, y comunican claramente los resultados del trabajo.
Demostración simulada
Hacer que el candidato desarrolle una estrategia de relaciones externas o maneje una solicitud de entrada compleja. Por ejemplo, proporcionar una información de entrada vaga (como un protocolo que desea "explorar oportunidades de colaboración") y hacer que el candidato explique cómo evaluar la oportunidad, construir una propuesta y avanzar en la colaboración.
Entrevista interdisciplinaria
Según la etapa de la empresa, se deben organizar entrevistas interfuncionales con los equipos de marketing, producto, legal y otros que necesiten colaborar con BD. Aunque algunas colaboraciones pueden parecer excelentes al principio, pueden fracasar sin el apoyo del producto o la garantía de cumplimiento legal.
Reunirse con el fundador
Para la contratación temprana de BD, especialmente para el primer talento de BD, es crucial reunirse con el fundador para asegurar que el candidato esté alineado con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo se expande, el fundador no necesita reunirse con cada candidato, pero el proceso de contratación aún debe asegurar que los nuevos miembros puedan integrarse en el equipo y trabajar de manera eficiente.
¿Por qué son efectivos estos métodos?
Al mismo tiempo, prueba el pensamiento estratégico y la capacidad de ejecución.
Demostrar la capacidad de comunicación del candidato bajo presión.
Lograr un consenso anticipado entre las partes interesadas clave.
El núcleo de la expansión empresarial radica en aprender rápidamente, centrarse en lo importante y profundizar cuando sea necesario. En las entrevistas, no es necesario esperar que los candidatos comprendan completamente tu producto, sino buscar cualidades que puedan adaptarse, resolver problemas y enfrentar un entorno en rápida evolución.
Dedica suficiente tiempo a evaluar cuidadosamente a los candidatos, mientras mantienes una retroalimentación oportuna. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa, incluso los pequeños detalles pueden acumularse con el tiempo e impactar la reputación de tus fundadores y equipo.
El tema clave aquí es el momento: contratar a las personas adecuadas en el momento correcto puede impulsar rápidamente el desarrollo de la empresa, mientras que una contratación incorrecta puede llevar a un retroceso en el proceso.
Antes de alcanzar el Product-Market Fit (PMF), el equipo necesita candidatos con habilidades prácticas para probar, aprender y completar las primeras transacciones; mientras que después del PMF, el enfoque se traslada a la expansión de sistemas y equipos replicables. Al mismo tiempo, la claridad es crucial: BD, crecimiento y marketing requieren diferentes habilidades, y agrupar estas funciones a largo plazo es una trampa común. Además, la complejidad del sector de criptomonedas (como tokens, gobernanza y dinámicas de código abierto) hace que sea aún más importante reclutar de manera específica según el producto y la etapa.
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Construyendo un equipo de encriptación BD de 0 a 1: compartir experiencias prácticas de a16z
Escrito por: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: Shenchao TechFlow
Construir un equipo efectivo de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria de las criptomonedas no es una tarea fácil. La dinámica única del campo de las criptomonedas hace que copiar directamente la estructura organizativa o los modelos de contratación de Web2 sea difícil de implementar. A medida que la tecnología financiera y los servicios financieros se involucran más en el espacio de las criptomonedas, el panorama de este campo también está en constante evolución. La configuración correcta de los roles de desarrollo de negocios depende completamente del producto que tu empresa está construyendo y de los resultados objetivos.
Por ejemplo, ¿estás construyendo un producto en una cadena pública, enfocado en aumentar el valor total bloqueado (TVL) y el número de usuarios? ¿O como proveedor de infraestructura, tu objetivo es ayudar a las fintechs y bancos emergentes a integrar funciones criptográficas en sus productos centrales? Según las diferentes respuestas a estas preguntas, tu estrategia de expansión y crecimiento empresarial también deberá ajustarse.
Antes de la contratación, aclara el contenido que tu empresa está construyendo, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol de BD o crecimiento ayudará a alcanzar los objetivos.
Este artículo no es una guía paso a paso para todos los tipos de empresas de criptomonedas, sino que tiene como objetivo compartir algunos consejos orientativos y lecciones prácticas extraídas de experiencias reales en el ecosistema cripto, para compartir con los equipos que están construyendo y trabajando estrechamente con los fundadores.
Pero primero, ¿cómo cambia la criptografía BD?
La expansión de negocios (BD) y el crecimiento en la industria de las criptomonedas son fundamentalmente diferentes de los de la Web2 tradicional. Los siguientes factores clave han cambiado las reglas del juego por completo:
Diseño de tokens: cuándo y cómo utilizar tokens en estructuras de incentivos colaborativos o conjuntos, requiere una comprensión profunda del ecosistema objetivo, así como un dominio sólido de la economía de tokens (Tokenomics) propia. El uso adecuado de los tokens puede impulsar el crecimiento de usuarios a través de productos de socios, mientras que el abuso puede resultar en experimentos de alto costo y escaso retorno.
Modo de distribución: La distribución en el ámbito de las criptomonedas generalmente ocurre en la cadena, lo que significa que necesitas diseñar estrategias en torno a billeteras, airdrops y tareas, en lugar de depender de listas de correo tradicionales o publicidad pagada.
Gobernanza descentralizada: En ciertos casos, las transacciones colaborativas deben ser aprobadas a través de la gobernanza descentralizada, lo que significa que se necesita el apoyo de una organización autónoma descentralizada (DAO), en lugar de un equipo ejecutivo tradicional. Esto suele implicar la gestión de un grupo de partes interesadas más amplio y complejo.
Ecosistema de código abierto: La industria de las criptomonedas suele operar en ecosistemas abiertos y sin permisos, donde la mayor parte del código es de código abierto. Esto hace que la competencia sea más transparente y las estrategias exitosas sean más fáciles de replicar rápidamente.
Estos puntos no son aplicables a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos puntos pueden ser más importantes que otros. Pero representan niveles que no existen en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos puntos es el núcleo del crecimiento de tu producto, decidirán directamente qué tipo de talento necesitas, qué experiencias priorizar y qué tan rápido puede comenzar ese talento a trabajar en la práctica.
Entender cuáles de las dinámicas anteriores son cruciales para su producto y pueden afectar todo, desde cómo ingresa al mercado hasta cómo construye asociaciones y mide el éxito.
Primer paso: definir los requisitos del rol
Primero, comprende las necesidades y los objetivos que deseas lograr con esta contratación.
Antes de iniciar el proceso de reclutamiento, el equipo necesita entender claramente por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas que se necesitan contratar. A continuación se presentan algunas direcciones profesionales comunes en el ámbito de la expansión y crecimiento empresarial y sus diferencias:
Desarrollo de Negocios (BD): Enfocado en transacciones estratégicas, como colaboraciones empresariales, lanzamientos en exchanges o integraciones de billeteras, que pueden ayudar a ampliar los canales de distribución y el acceso de los usuarios.
Crecimiento: centrarse en ciclos impulsados por el producto (por ejemplo, programas de recomendación que refuerzan el comportamiento del usuario o efectos de red) y optimización del embudo (mejorar cada etapa del cliente, desde el conocimiento hasta la conversión, la retención hasta la monetización).
Relaciones de asociación: enfocarse en la integración de productos (por ejemplo, incrustar tu producto en otras plataformas o permitir que los socios construyan sobre tu plataforma), planes de promoción conjunta, marketing conjunto para aumentar el reconocimiento de la marca u otras colaboraciones estratégicas que puedan multiplicar la distribución.
Ingresos: Concentrarse en ampliar la escala de ventas a clientes después de que el producto se ajuste al mercado.
Ecosistema: más amplio, generalmente incluye relaciones con desarrolladores (DevRel), programas de recompensas impulsados por fundaciones o comunidades para incentivar aplicaciones, herramientas e infraestructuras de terceros, así como el crecimiento de comunidades locales para expandir la red en su conjunto.
Estos roles no son intercambiables. Aunque todos pertenecen a la gran categoría de "desarrollo de negocios" o "promoción de mercado", cada rol requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una persona asuma todas las responsabilidades al mismo tiempo puede resultar en una desalineación de roles o un rendimiento deficiente. Un error común es esperar que un "talento BD fuerte" sea responsable del ciclo de crecimiento, la operación de ingresos y la construcción del ecosistema, cuando en realidad la dispersión de esfuerzos generalmente significa que no se pueden realizar bien estas tareas. Por lo tanto, antes de definir los roles, aclara el impacto que deseas que tengan y utiliza títulos de trabajo precisos para evitar confusiones. Hemos enfatizado en otros artículos de reclutamiento que este paso es crucial para cualquier rol. Este paso básico a menudo se pasa por alto al inicio del proceso de reclutamiento, y la negligencia puede acumularse como una bola de nieve. Si no tienes claro lo que realmente necesitas, afectará todos los procesos posteriores, desde la búsqueda de talento, la selección de candidatos, la definición de las expectativas de los candidatos hasta la estructura salarial.
Consideraciones clave: el significado de la primera contratación
En las primeras etapas de una startup, la capacidad de ejecución es crucial. Las empresas emergentes de rápido crecimiento necesitan personas que puedan aprovechar al máximo el tiempo limitado, el presupuesto y los recursos del equipo, que no solo puedan formular estrategias, sino también participar activamente en el trabajo. Esto suele incluir la búsqueda proactiva, la identificación y selección de clientes potenciales, la conducción de llamadas exploratorias, la comprensión profunda de los problemas de los clientes y cómo tu producto puede resolver esos problemas.
Es importante establecer indicadores y objetivos claros para el primer reclutamiento, los cuales deben estar directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: el número de acuerdos piloto firmados o la cantidad de integraciones con acuerdos relevantes, el número de clientes potenciales en sectores verticales prioritarios, o lograr asociaciones importantes en categorías clave.
Antes de que un producto se ajuste al mercado, los objetivos de desarrollo empresarial (BD) correctos pueden volverse complejos. En este momento, la tentación de perseguir asociaciones significativas es grande, pero esto puede ser contraproducente. Obtener prematuramente al «gran cliente» equivocado puede hacer que el equipo se enfoque demasiado en una única necesidad funcional o integración personalizada, descuidando otras partes más importantes del producto que pueden ser clave para una adopción más amplia en el mercado. Aunque los acuerdos estratégicos pueden aportar distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden desviar al equipo de la necesaria iteración de aprendizaje para encontrar el ajuste del producto al mercado.
A medida que el producto madura, los objetivos de BD seguirán evolucionando, pero sin indicadores y hitos claros, será difícil medir el progreso del nuevo rol. Vincular estos indicadores a la compensación, estableciendo metas que sean desafiantes pero alcanzables (si involucra compensación en tokens, consulte nuestro artículo sobre compensación en tokens).
Después de definir las expectativas del rol, el equipo también puede considerar el momento de la contratación, las calificaciones y la experiencia, lo cual se explorará en detalle en la siguiente sección.
Segundo paso: determinar cuándo y a quién contratar
Contratar a un responsable de desarrollo de negocios (BD) o de crecimiento puede hacer que el desarrollo de la empresa sea mucho más eficiente, pero esto depende de que las condiciones sean adecuadas y el momento sea el adecuado. Antes de que haya un ajuste entre el producto y el mercado, el equipo necesita un talento "práctico" que pueda adaptarse con flexibilidad, explorar los escenarios de uso, probar estrategias efectivas y, cuando sea necesario, ayudar en el desarrollo de funciones del producto. Después del PMF, el enfoque se desplaza hacia la escalabilidad: establecer un sistema replicable, métricas claras y concentrarse en ejecutar estrategias efectivas.
¿Cómo pueden los fundadores hacer que la primera contratación funcione?
PMF antes: contratar talento adaptable, explorar casos de uso y validar estrategias efectivas.
Después de PMF: contratar expertos en escalabilidad, con un profundo conocimiento de los procesos de ventas, sistemas replicables y gestión de equipos.
A continuación se presentan algunas preguntas que a menudo nos hacen sobre los reclutadores, desde la calificación hasta la experiencia en la industria de criptomonedas. Cada empresa tiene respuestas diferentes a estas preguntas, pero hay algunos patrones que vale la pena conocer, lo que puede ayudarnos a evitar errores costosos.
¿Cuándo es necesario contratar a un Director de Ingresos (CRO) o a un Director de Crecimiento (CGO)?
Al reclutar a altos líderes, lo más importante en las primeras etapas es la capacidad de ejecución. Las startups necesitan recursos que puedan realizar el trabajo personalmente, en lugar de solo formular estrategias. Por lo tanto, contratar demasiado pronto a un CRO o CGO puede resultar en altos costos y resultados ineficientes.
Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de marketing de entrada (GTM) maduro, que incluya procesos de ventas replicables, soporte al cliente exitoso, recursos de marketing y un pipeline de clientes potenciales estable para funcionar plenamente. Sin embargo, la mayoría de los proyectos que están antes del PMF no necesitan estos sistemas complejos. Si no estás seguro de si necesitas un CRO o CGO, entonces probablemente no necesites estos roles por el momento. Las etapas tempranas son más adecuadas para personas "hacedoras" que puedan liderar y ejecutar, quienes pueden cerrar tratos personalmente mientras comienzan a construir un equipo de ventas o de crecimiento. Mantén la disciplina y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de considerar la contratación de ejecutivos.
¿Es necesario que los talentos de GTM (Go-To-Market) tengan un trasfondo técnico?
Esto depende de la naturaleza del producto y del grupo de usuarios objetivo. Si tu producto está dirigido a un grupo de usuarios desarrolladores, o pertenece a un protocolo de infraestructura, entonces la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso a nivel de CRO/CGO.
Si tu producto está en la capa de aplicación, es importante familiarizarse con los conceptos técnicos, pero no es necesario tener un trasfondo técnico.
¿Qué tan importante es la experiencia en la industria de criptomonedas?
Esto depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo productos como Layer 1 o protocolos de infraestructura, la experiencia en la industria cripto suele ser indispensable, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes fundamentales del ecosistema. Además, para ciertos proyectos, la fluidez cultural (por ejemplo, entender las normas nativas de la industria cripto, los memes populares, los mecanismos de incentivos y la dinámica de la comunidad) puede ser clave para el éxito.
Sin embargo, no debemos ignorar el talento excepcional que proviene de fuera de la industria de criptomonedas. Para muchos roles, la experiencia en criptomonedas no es un requisito estricto: los candidatos pueden aprender los conceptos básicos de billeteras, protocolos y actividades en cadena. Sin embargo, hay algunas habilidades que no se pueden adquirir a través de la capacitación, como la empatía hacia el cliente y fuertes habilidades de comunicación.
La industria de las criptomonedas aún está madurando, y la experiencia puede ser escasa. El talento adecuado que proviene de la tecnología financiera, el código abierto, los juegos u otros campos de tecnología de vanguardia puede aportar nuevas estrategias, precisamente porque no están atados al pensamiento tradicional de las criptomonedas. Algunas de las estrategias más fuertes a menudo provienen de quienes no se apegan a las reglas establecidas.
Más factores a considerar para la contratación temprana:
¿Esta persona es responsable de buscar nuevos intercambios (externos) o de gestionar los intercambios existentes (internos)? Esta distinción es importante, ya que ambos requieren habilidades diferentes.
¿Estás construyendo desde cero o expandiendo una estrategia exitosa existente? Puede que necesites personas que puedan manejar la ambigüedad o personas que sean expertas en optimizar estrategias existentes.
¿Cuál es tu estrategia de asociación? ¿Esta persona es responsable de una integración profunda en pequeña medida, o de una colaboración superficial en gran medida? Aclarar las necesidades (paciencia y profundidad vs. velocidad y amplitud) puede influir significativamente en la definición del rol.
¿Tienen un historial y experiencia práctica de éxito en roles similares? Las personas que han tenido éxito en diferentes tipos de empresas (etapas, productos, etc.) no necesariamente podrán tener éxito en tu empresa.
Errores comunes:
Contratación demasiado alta (pérdida de capacidad de ejecución): los candidatos muy senior suelen esperar liderar equipos y establecer estrategias, mientras que la verdadera necesidad en las primeras etapas es la ejecución.
La contratación es demasiado generalizada (falta de capacidad GTM): los talentos generalistas sin experiencia en marketing pueden tener dificultades para priorizar las estrategias más efectivas en las primeras etapas. La contratación de GTM en las primeras etapas generalmente requiere habilidades agudas y prácticas.
La definición de objetivos no es clara (por ejemplo, "hacer BD" sin saber cuáles son los criterios de éxito): una tarea vagamente establecida puede llevar a los postulantes a una situación de fracaso. Es crucial definir claramente el éxito.
Diseño de la estructura del equipo: Estrategias de marketing en la industria de las criptomonedas
A medida que las startups crecen, los fundadores a menudo se preguntan cómo construir un equipo de marketing de entrada al mercado (GTM). Aunque no hay una única respuesta, hay algunos modelos exitosos y trampas a evitar que valen la pena considerar.
A continuación se presentan preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura del equipo de proyectos de protocolos L1, L2, aplicaciones e infraestructura.
¿Deberían BD, crecimiento y marketing ser gestionados por la misma persona?
En las primeras etapas, puede ser razonable que un poderoso responsable de marketing gestione de manera unificada, pero a medida que el equipo crece, es una opción más sensata separar estas funciones.
BD (Desarrollo de Negocios): Enfocado en transacciones y relaciones con socios.
Crecimiento: enfocar en la optimización del embudo y estrategias impulsadas por el producto.
Marketing: Enfocado en la construcción y difusión de la marca.
Cada función tiene un ritmo y métricas diferentes, por lo que un vínculo a largo plazo puede llevar a un rendimiento deficiente en ciertas áreas.
¿Necesita funciones de éxito del cliente o soporte de integración anticipados?
Para mayor claridad, el éxito del cliente se encarga principalmente de gestionar las relaciones con los clientes existentes, incluyendo ayudar a resolver problemas de productos, asegurarse de que los clientes sigan obteniendo valor y se mantengan activos (incluso comprando más productos). Esta función es especialmente importante para productos complejos, altamente personalizados o SaaS.
En las etapas iniciales, un equipo de productos y desarrollo flexible puede manejar generalmente el trabajo de éxito del cliente. Sin embargo, si tu producto requiere un gran apoyo en la implementación (como infraestructura, herramientas de desarrollo o integración de protocolos), puede valer la pena invertir temprano en una función de éxito del cliente especializada, incluso si no se llama directamente "éxito del cliente".
¿Cuándo deben los fundadores dividir las funciones de BD por mercado segmentado o vertical?
Algunos equipos se dividen por industria, como DeFi, NFT, juegos, bancos e instituciones financieras, entre otros. Este enfoque es adecuado después de encontrar tracción en el mercado en los escenarios de uso clave, en lugar de antes. De lo contrario, se puede prestar demasiada atención a un área que aún no ha sido validada.
Si tu producto aún no está maduro o no has establecido una base de usuarios, mantén el equipo en una estructura plana. Un responsable de BD experimentado puede abarcar múltiples áreas a la vez.
¿Cuáles son las mejores prácticas del equipo de protocolos de Capa 1/Capa 2?
El equipo de desarrollo de negocios enfrenta desafíos únicos, ya que no solo están construyendo un producto, sino estableciendo una red. Esto a menudo significa que el desarrollo de negocios no es solo una función única, sino múltiples roles complementarios trabajando juntos para impulsar el crecimiento de la red.
A continuación se presentan las funciones comunes del equipo:
Equipo central de BD: enfocado en atraer desarrolladores y proyectos para construir en L1/L2.
Equipo del ecosistema: responsable de la financiación, la construcción de comunidades y la gobernanza.
Equipo de integración técnica: Apoya el despliegue de proyectos de socios en la red.
Equipo regional: manejar el idioma local y la promoción regional, resolver necesidades específicas de la región.
¿Cómo planea el equipo la expansión geográfica?
A diferencia de los lanzamientos de productos tradicionales, los proyectos de criptomonedas suelen ser globales desde el primer día. Por lo tanto, es crucial priorizar las regiones que ya tienen usuarios adoptando el producto. No se recomienda establecer forzosamente un puesto de marketing regional a tiempo completo antes de que se muestre una tracción significativa del mercado o interés en una región.
Sin embargo, según las necesidades del producto, contratar a un gerente comunitario junior en países con un alto interés en las etapas iniciales podría aumentar la participación de los usuarios locales. El momento específico depende de la adopción real del producto en la región y del potencial de crecimiento futuro.
¿Cómo manejar la gobernanza / promoción del mercado comunitario?
La gobernanza es el proceso de coordinación de decisiones a través de comunidades descentralizadas, una característica única en el ámbito de las criptomonedas que solo es relevante para ciertos proyectos. El desarrollo de negocio tradicional depende de la toma de decisiones jerárquicas y de negociaciones directas, mientras que el desarrollo de negocio impulsado por la gobernanza enfatiza la participación de la comunidad y la transparencia de la blockchain.
Por ejemplo, al escalar protocolos a través de redes de blockchain, la gobernanza comunitaria juega un papel importante a través de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) o mecanismos de gobernanza del protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave deciden el despliegue multichain, las actualizaciones del protocolo, la gestión de fondos y los parámetros de emisión de tokens a través de DAO y votaciones de los poseedores de tokens.
Un responsable de BD exitoso debe encargarse de propuestas, activar representantes y promover votaciones de gobernanza, lo cual es parte del BD y también de la promoción comunitaria, incluyendo comunicación y campañas electorales.
A continuación se presentan algunas sutilezas sobre BD y gobernanza que los candidatos deben tener en cuenta.
No se trata solo de ventas, también se necesita capacidad de producto: el foro de gobernanza está lleno de propuestas en diferentes etapas, que pueden involucrar años de construcción e iteración. Cada votación requiere que los candidatos comprendan el contexto histórico de la propuesta y cómo se integra en la evolución del tema. No basta con tener experiencia en ventas, los candidatos también deben tener capacidad de producto para contar historias atractivas y manejar las actividades posteriores a la votación (por ejemplo, explicar los resultados de la votación y su impacto en el protocolo).
Gobernanza e influencia de los "grandes tenedores": los candidatos deben ser hábiles en la construcción de relaciones y comunidades, al mismo tiempo que pueden explicar claramente el valor a las partes interesadas. Esto a menudo requiere buscar el apoyo de los grandes poseedores ("ballenas") a través de contactos directos, mientras que se gana la aceptación de los pequeños poseedores a través de foros de discusión sobre gobernanza y canales comunitarios (como X y Discord).
Dinámicas en cadena y fuera de cadena: muchos foros comunitarios exitosos no solo dependen de la interacción en línea, sino que también requieren retroalimentación fuera de línea. Las propuestas a menudo comienzan a discutirse fuera de la cadena, pero finalmente se someten a votación vinculante en la cadena. Este enfoque híbrido no solo puede construir relaciones y confianza profundas, sino que también será objeto de un examen más amplio por parte de la comunidad cripto.
La clave está en la transparencia y en asegurar que, incluso si la mayor parte de la conversación ocurre fuera de la cadena, todos los posibles votantes puedan entender claramente el lugar donde se lleva a cabo la conversación y cómo se toman ciertas decisiones. En muchos casos, es crucial interactuar con la comunidad durante la fase de discusión. Los candidatos deben ser capaces de desarrollar propuestas claras y basadas en datos para presentar o responder a propuestas de gobernanza específicas, al mismo tiempo que deben poseer habilidades para manejar y tratar con objeciones públicas.
Dificultades de coordinación: en comparación con las negociaciones tradicionales, la gobernanza en criptomonedas implica múltiples tipos de partes interesadas y coordinación a través de zonas horarias, lo que puede llevar a la fatiga en la toma de decisiones o al estancamiento del progreso. Los candidatos necesitan paciencia, habilidades organizativas y una gran atención a los detalles.
Errores comunes:
Vincular a largo plazo la expansión del negocio, el crecimiento y el marketing, en lugar de permitir que cada uno tenga su propio enfoque. No separar las funciones a tiempo puede resultar en un desempeño deficiente en ciertas áreas, ya que cada función necesita habilidades y enfoque más profundos una vez que logra tracción en el mercado.
Antes de que la adecuación del producto al mercado esté clara, dividir prematuramente por industria vertical o región puede resultar en un desperdicio de recursos. La especialización prematura antes de entender la adecuación del producto al mercado puede llevar a perseguir el mercado equivocado antes de conocer cuál es el de mayor demanda.
Falta de soporte técnico: Para los productos que requieren un gran apoyo de integración, la falta de soporte técnico limitará la efectividad de la promoción en el mercado.
Proceso de entrevista: mejores prácticas
La contratación de talentos en desarrollo de negocios (BD), crecimiento o marketing no se basa únicamente en los currículos, sino en evaluar las habilidades de pensamiento, comunicación y práctica de los candidatos a través de escenarios reales. Un excelente proceso de entrevista debe ser lo suficientemente estructurado para comparar a los candidatos de manera justa, pero también flexible para adaptarse a candidatos excepcionalmente talentosos. Cuando se trata de candidatos con experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso para profundizar en su potencial.
Pasos clave en el proceso de entrevista:
Análisis de casos
Permitir que los candidatos analicen casos relacionados con tu producto, preferiblemente basándose en escenarios de transacciones reales o anonimizadas.
Prioriza elegir casos reales en lugar de suposiciones teóricas.
Permitir que los candidatos compartan transacciones específicas que lideraron, estrategias de marketing que ejecutaron o actividades comunitarias que impulsaron.
Observa cómo demuestran responsabilidad y capacidad de adaptación, y comunican claramente los resultados del trabajo.
Demostración simulada
Hacer que el candidato desarrolle una estrategia de relaciones externas o maneje una solicitud de entrada compleja. Por ejemplo, proporcionar una información de entrada vaga (como un protocolo que desea "explorar oportunidades de colaboración") y hacer que el candidato explique cómo evaluar la oportunidad, construir una propuesta y avanzar en la colaboración.
Entrevista interdisciplinaria
Según la etapa de la empresa, se deben organizar entrevistas interfuncionales con los equipos de marketing, producto, legal y otros que necesiten colaborar con BD. Aunque algunas colaboraciones pueden parecer excelentes al principio, pueden fracasar sin el apoyo del producto o la garantía de cumplimiento legal.
Reunirse con el fundador
Para la contratación temprana de BD, especialmente para el primer talento de BD, es crucial reunirse con el fundador para asegurar que el candidato esté alineado con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo se expande, el fundador no necesita reunirse con cada candidato, pero el proceso de contratación aún debe asegurar que los nuevos miembros puedan integrarse en el equipo y trabajar de manera eficiente.
¿Por qué son efectivos estos métodos?
Al mismo tiempo, prueba el pensamiento estratégico y la capacidad de ejecución.
Demostrar la capacidad de comunicación del candidato bajo presión.
Lograr un consenso anticipado entre las partes interesadas clave.
El núcleo de la expansión empresarial radica en aprender rápidamente, centrarse en lo importante y profundizar cuando sea necesario. En las entrevistas, no es necesario esperar que los candidatos comprendan completamente tu producto, sino buscar cualidades que puedan adaptarse, resolver problemas y enfrentar un entorno en rápida evolución.
Dedica suficiente tiempo a evaluar cuidadosamente a los candidatos, mientras mantienes una retroalimentación oportuna. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa, incluso los pequeños detalles pueden acumularse con el tiempo e impactar la reputación de tus fundadores y equipo.
El tema clave aquí es el momento: contratar a las personas adecuadas en el momento correcto puede impulsar rápidamente el desarrollo de la empresa, mientras que una contratación incorrecta puede llevar a un retroceso en el proceso.
Antes de alcanzar el Product-Market Fit (PMF), el equipo necesita candidatos con habilidades prácticas para probar, aprender y completar las primeras transacciones; mientras que después del PMF, el enfoque se traslada a la expansión de sistemas y equipos replicables. Al mismo tiempo, la claridad es crucial: BD, crecimiento y marketing requieren diferentes habilidades, y agrupar estas funciones a largo plazo es una trampa común. Además, la complejidad del sector de criptomonedas (como tokens, gobernanza y dinámicas de código abierto) hace que sea aún más importante reclutar de manera específica según el producto y la etapa.