著者: 張暁軍
世界で最も裕福な彼にとって、まだ取り除くことができない悩みは他に何でしょうか?
ウォルター・アイザックソンは、新しい伝記『イーロン・マスク：伝記』の中でこのテーマに光を当てています。マスク氏は2021年になっても癒されていない精神的、肉体的な傷についてアイザックソン氏に語り、次のように語った。
「2007年以来、たぶん去年まで、痛みは一度も止まらなかった。頭の上に剣がぶら下がっているようなものだ。私はテスラをより良くしなければならない。トリックをやってみよう。別のトリックをやってみよう。小さなトリックを連続してやってみよう。」ウサギが空を飛んでいます。次のウサギが現れなければ、あなたは死んでいます。常に命がけで戦っていて、アドレナリン全開で、しかも無傷でいられるわけではありません。
今年私が新たに発見したことは、生き残るために戦うことはかなり長い間続けられるということです。しかし、生きるか死ぬかの状況から離れても、毎日鶏の血のように戦い続けるのはそれほど簡単ではありません。 」
アイザックソン氏はマスク氏が「リスク中毒者」であると指摘した。彼が成功の瞬間の真っ只中にいるときはいつでも、不安になったように見え、すぐにまったく新しいレベルのドラマを作り出しました。猛烈なキャンペーンを開始し、行動に飛び込み、しばしば非現実的であるだけでなく不必要な期限を発表しました。 。
彼の欠点が彼の性格を形成し、彼の内なる悪魔が彼の燃料となった。その姿は社内で咆哮する「火を吹く龍」のようだった。その結果、マスク氏はユニークで極端な管理手法を開発しました。
マスク氏の経営は、ほとんどのテクノロジー企業の創業者が直面しているものよりも複雑であることは言及する価値があり、彼の経営陣は6社以上にまたがり、そのチェーンは製品設計やソフトウェアエンジニアリングから製造、サプライチェーン、複数の巨大工場にまで及んでいる。
まず、彼が設立または経営した6つの企業を見てみましょう：テスラ（市場価値7,887億米ドル）、スペースX（評価額約1,500億米ドル）、ボーリング・カンパニー（評価額56億米ドル）、ニューラリンク（評価額50億米ドル） 、Twitter（440億米ドルで買収）、X.AIは、新エネルギー車両の製造、ロケットの製造、トンネルの掘削、ブレインコンピューターインターフェイスの構築から、ソーシャルプレイグラウンド、そしてAI企業にまで及びます。
これらの企業の経営の深さを見てみましょう。オラクルの創設者ラリー・エリソンは本の中で、マスク氏もジョブズ氏と同様に強迫性障害を患っており、問題を解決することに執着しており、目標を達成するまで諦めない、とコメントした。しかし、違うのは、マスク氏の習慣が製品設計だけでなく、基礎科学、工学、製造問題の研究にも反映されていることだ。ジョブズは毎日アップルのデザインスタジオに行くのが好きだったが、中国のアップル工場には一度も行ったことがなかった。対照的に、マスク氏はデザインスタジオよりも組立ラインに多くの時間を費やしている。 「車を設計する精神的な努力は、工場を設計する精神的な努力に比べれば取るに足らないものです」と彼は言いました。
マスクはどのようにしてマスクになったのでしょうか?彼が見せた、辛辣で冷淡で意地悪な管理スタイルはどのようにして身についたのでしょうか?彼はどのようにして同時に 6 つの会社のトップになることができたのでしょうか? 『イーロン・マスクの伝記』がいくつかの答えを与えてくれます。
世界一の富豪の内なる悪魔
マスクにとって、かつて父親が引き起こした精神的トラウマに比べれば、どんな痛みも取るに足らないものである。
『イーロン・マスク伝』によると、彼の父親エロル・マスクは「エンジニア、悪党、そしてカリスマ的な先見の明を持った人物であり、その特徴は今でもマスクを悩ませている」という。
マスク氏は幼少期を南アフリカで過ごし、「彼は自らの肌の痛みを経験し、痛みの中で生き残る方法を学んだ」と述べた。 12歳のとき、バスに乗って「ワイルドスクール」と呼ばれるサバイバルキャンプへ向かった。子どもたちにはそれぞれ少量の食料と水しか与えられず、生存物資を求めて争うことが許されており、そうすることさえ奨励されている。マスクさんは背が低くて鈍い男だったが、2度殴られ、体重が10ポンド減った。
最も苦痛な経験は学校でした。彼はクラスで最年少で身長も低いため、世の中の仕組みを理解するのが難しいです。ギャングたちは頻繁に彼をターゲットにし、顔を殴った。ある朝、キャンパスの集会中に、友人グループと遊んでいた少年がマスクにぶつかった。マスク氏は彼を押し返し、口論が始まった。少年とその友人は休憩時間にマスク氏に近づき、サンドイッチを食べているところを発見した。彼らは後ろから近づき、男性の頭を蹴り、コンクリートの階段から突き落とした。殴られた後、彼は肉球のように腫れ上がり、病院に行き、一週間学校に行けなくなりました。
学校でいじめが起こった後、彼の父親は加害者の側に立った。マスクが病院から帰宅したとき、父親は彼を叱ったが、マスクはアイザックソンにこう回想した、「私はそこに1時間立っていたが、彼は私を馬鹿だと呼び、何の役にも立たないと怒鳴りつけた」これは彼の幼少期に兄弟姉妹と一緒に何度も見られました。
著者はそれを次のように説明しています。マスクは物理的および心理的に父親の影を払拭しようと数え切れないほど試みてきましたが、彼に対する父親の精神的な影響は今後も存在し続けるでしょう。彼の感情は晴天と暗闇、情熱と無感覚、無関心と本心の間を循環し、時には二重人格の「悪魔モード」に陥り、周囲の人を恐怖に陥れることもあります。
エロル自身の告白によれば、彼はストリートギャングのような管理スタイルで子供たちに対して「非常に厳しい独裁」を行っていた、「エロンは後に他人との関係にも同じ厳しい独裁スタイルを適用することになる。」
エロルは心を痛める暗い人物で、マスクの母親に対して家庭内暴力を次々と起こし、結局二人は離婚した。何年も経って、父親が二番目の妻の娘との間に子供がいることを知ったマスクは、恐怖と怒りを感じたが、話すことはできなかった。マスク氏は父親と二度と話すことはなかった。
リスク中毒者
マスク氏の子供時代は人間味にあふれていた。アイザックソンは、激動の環境や暴力的な紛争が彼にとって大きな魅力であり、時にはそれらに憧れることさえあったと分析しました。大きな危機、締め切り、キャリアの移行に直面したとき、彼は障害を克服し、勇敢に前進しました。
「ドラマは彼の人生の最良の友だった」とマスク氏の兄キンボール氏は語った。
彼の極端な家族の出自が彼の極端な行動を形作った。彼はリスクを拡大し、すべてを破壊し、全員に逃げ道をなくすことを好みます。いわば「リスク依存症」だ。
マスク氏は友人たちとハイステークスのテキサスホールデムポーカーをプレイしたとき、専門家ではなかったにもかかわらずテーブルに参加した。 「ここには、カードを数えたりオッズを計算するのが得意な賢い人や達人がたくさんいます。」 出席者の一人は、「イーロンがやっているのは、すべてのハンドでオールインして、すべてを失ってから、さらにチップを買うことです。倍増します。」と言いました。最後に、多くのハンドを失った後、彼は再度オールインして勝ち、そして『分かった、もう終わりだ、もうプレイしない』と言った。そのような行動は彼の人生のテーマを表していた。：簡単には受け入れられない」テーブルからチップを取り除き、彼と一緒にリスクを取り続けさせます。
「私は常にこの状態にあり、チップをポーカーテーブルに戻すか、ゲームの次のレベルに進むかのどちらかです。要するに、私は現状に満足するつもりはありません。」とマスク氏は語った。
マスク氏は中央集権型のリーダーで、特にCEOと権力を共有するのが苦手で、投資家や取締役としてではなく、個人的に同時に6社で働いているのはそのためだ。
テスラの初期の頃、マスク氏はテスラの投資家だったが、初期の3人のCEOと袂を分かった。その中で、テスラの2代目CEOであるマイケル・マルクスは、マスクの行動に全く我慢できないことに徐々に気づきました。 「彼は暴君になるかもしれない」とマイケル氏は語った。マイケル氏は、相手が警備員であろうと幹部であろうと常に礼儀正しく、心優しい男であると広く称賛されていた。 「イーロンは本当に性格が悪く、他人に優しくすることを気にしませんでした。」マイケルは、当時妻だったジャスティンの小説をほとんど読んでいなかったことにショックを受けました。 「彼の性格は非常に極端です。正直に言うと、彼は誰とも本当の感情的なつながりを確立したことがありません。」
結局、マスク氏は他人と権力を共有できないことに気づき、個人で任命したCEOを追い出し、2008年に自らのCEOに就任した。
彼の経営スタイルは、辛辣で無愛想だと言えます。マスク氏は会議で「これは私が今まで聞いた中で最も愚かな計画だ」と言い、従業員を解雇することで怒りを発散することも多かった。
著者は、マスク率いるチームにはチームスピリットが存在するものの、他人に対する彼の態度は依然として冷たく粗暴なものかもしれないと観察している。ネバダ州のギガファクトリーでは、土曜日の夜10時、ロボットアームの位置調整が不正確だったために設置の進捗が遅れたため、マスク氏は激怒し、若い製造エンジニアに電話した。マスク氏は大声で叫んだ、「おい、この機械の狙いは正確ではない、君だろう？」エンジニアは二、三の言葉をつぶやいた。マスク氏は「あなたがこんなことをしたのですか？！」と尋ね続けたが、我慢できなくなって「あなたはバカだ！出て行け、二度と会わせないで！」と言い続けた。
数分後、プロジェクトマネージャーはその不運な若いエンジニアを脇に呼び寄せ、マスクが彼に解雇を命じたと告げた。彼はもうすぐピンクのスリップを受け取るでしょう。エンジニアが退職してから 1 週間後にマネージャーが解雇され、その 1 週間後にマネージャーの上司も解雇されました。
「イーロンは不満があると怒りっぽくなり、新入社員や下位の社員によく怒る」と従業員は語った。別の従業員は、イライラに対処する効果的な方法が見つからなかったと語った。
マスク氏の好きな言葉や概念の 1 つは「ハードコア」です。最初の会社 Zip2 を設立したとき、彼は自分が作りたい職場文化を「ハードコア」と表現しました。ほぼ 30 年後、彼は Twitter を穏やかで人道的な文化に再構築する際にこの言葉を使用しました。従業員に宛てたメールの一部には「スーパーハードコア」というタイトルが付けられていた。同氏は、「極めて高い労働負荷に備えてください。皆さんのほとんどは、これまでこのような激務に耐えたことはありません。精神的に十分に強くない人は、業界を破壊することはできません。」と書いています。
彼は狂信的な危機感を持っており、非現実的な期限を設定し、全員に期限を守るよう強要します。従業員として、彼にノーと言うことは決してできません。もしノーと言った場合、彼はあなたをその場で解雇し、イエスと言う人に置き換えるでしょう。
また、人がいなくなることを悲しむことはなく、新しい血が加わることを好みます。彼が懸念しているのは、「お金持ちになると、すべてを自分でやる必要がなくなる」という現象だ。彼は、会社で長く働き、十分なお金を稼ぎ、別荘をいくつか購入し、工場の床を敷く日々をもはや欠かさない人もいると常に感じています。世界で最も裕福な人がそのようなことをしているとは想像するのが難しいです。パーソナルアシスタントやコーディネーターであっても、自分の毎日のスケジュールを完全にコントロールしたいとは思っていません。
「イーロンも人間のことをとても大切にしていますが、彼が大切にしている人間は、より大きな意味での集団であることが多いのです。」 ある従業員はこう言いました。 「それは何の問題もありません。でも、時々、ツール担当者が疲れ果てて、自分がツール担当者を交代してもいいのではないかと感じることがあります。」これにより、一部の従業員が彼のハードコアなアプローチから遠ざかってしまいます。
著者は「マスク氏はある意味でベゾス氏（アマゾン創業者）に似ている。二人とも業界を転覆させる情熱、革新性、そして強い意志の力に頼っている。二人とも従業員に対して失礼で、よく「バカ」という言葉を使う。彼らに質問したり反対したりすると、すぐに彼らの怒りを買うことになります。彼らは短期的な利益ではなく、将来に焦点を当てています。
しかし、2 人はエンジニアリングの問題にまったく異なる方法で取り組みました。ベゾスのモットーは「狼と虎のように一歩一歩」。マスク氏の性質は、たとえリスクを負っても、不可能な期限を設定して突っ走り、全員を限界まで追い込むことだ。
これらにより、マスク氏は工場の極端な大量生産理論とコーポレート・ガバナンス手法に関して独自の発言権を得ることができた。次の 2 章では、マスクがどのように工場を運営し、会社を管理しているかという彼のアプローチを理論化しようとしています。
**大量生産！大量生産！テスラはどのようにして量産を最大化するのでしょうか? **
まずは工場を自分の手で掌握しましょう
マスク氏は「垂直統合」戦略を支持している。彼の原則では、企業を成功させるのは製品そのものではなく、製品を効率的に製造する能力です。問題は、機械を作る機械をどのように作るか、つまり工場をどのように設計するかです。これは車両自体の設計と同じくらい重要です。
彼の工場設計方法論は、トヨタがシリコンバレーの端にあるカリフォルニア州フリーモントの工場を売却していた2010年5月に具体化された。マスク氏はそれを4200万ドルで購入した。
マスク氏は工場の設計において、組立ラインの隅にエンジニア用の区切られたワークステーションを配置し、彼らが作成した設計要素によって生産の進捗が遅れるたびに、ライトが点滅し、労働者の苦情が聞こえました。マスク氏はよくエンジニアを呼んで、一緒に生産ラインを歩いて回った。
彼は組立ラインの中央に壁のないオープンデスクを置き、その下に一晩滞在できるように枕を置きました。
2013年、彼は大胆なアイデアを提案した。それは、世界中の他のすべての電池工場を合わせたよりも大きな生産量を持つ巨大な電池工場を米国に建設するというものだった。マスク氏にとって、これには第一原則が関係する。モデルSが使用する電池は世界総電池の約10％を占めており、当時テスラが準備していた新モデルモデルXとモデル3により、テスラの電池需要は従来の10倍に増加する。最終的に、彼はバッテリーサプライヤーのパナソニックと協力してギガファクトリーを構築しました。
第 2 に、個人で責任を負い、工場に住み、24 時間まとめて充電します
アイザックソン氏は本の中で、「マスク氏が不機嫌な精神状態に陥ると、彼は狂ったように自分を駆り立てて仕事に向かう。」2017年7月にモデル3の量産が開始された後、彼はこの状態に陥っていたと述べている。この時、彼は夫婦関係の破綻を経験したばかりで、さらに悪いことに、父親の二番目の妻との間の娘が子供を妊娠していることを知りました。こうして彼はモデル3の量産という暗い地獄に身を投じた。
当時の彼の中心的な懸念は、テスラが週に 5,000 台のモデル 3 を生産できるように生産能力を拡大することでした。ご存知のとおり、テスラの命は一線にかかっています。それができればテスラは生き残ることができますが、それができなければ会社の資金は尽きてしまいます。
マスク氏は工場現場に異動した。これは彼の戦術の 1 つです。個人的に責任を負い、1 日 24 時間集団的な充電状態を維持し、この目標を達成するために熱心に働きます。社内では、彼は全員に「命がけの」仕事の強度を達成することを要求します。
彼はネバダ州のバッテリー生産ギガファクトリーで働き始め、すぐに熱狂的な「ジェネラリシモ」になりました。
マスク氏は週に5,000個のバッテリーパックの生産を要求したが、生産ライン設計者は「これはおかしい。最大1,800個のバッテリーパックを生産できるが、生産を拡大するにはさらに1年かかるだろう」と言った。マスク氏はすぐに彼を異動させ、新たな担当者を見つけた。この担当者はマスク氏が好む「大胆に前進する」エネルギーを持っていたからだ。
「それは本当にクレイジーで、命の危険だった。私たちは1日に4、5時間しか眠れず、床で寝ることが多かった。当時、こう思ったのを覚えている。『正気を保ちながら、狂気を試す瀬戸際にいる』」とマスク氏は語った。思い出した。天気が少し落ち着くと、マスク氏は工場の屋上のテントで寝る。
第三に、自動化の信奉者から脱自動化への変化
マスク氏が工場で行ったもう 1 つの大きなことは、自動化から脱自動化への移行でした。
20 世紀初頭に組立ラインが導入されて以来、ほとんどの工場は 2 つのステップで設計されてきました: 第 1 ステップは生産ラインを構築し、作業員は各ステーションで特定のタスクを完了する必要があります。第 2 ステップはロボットとロボットを追加することです。生産ラインが稼働した後、他の設備が市場に参入し、一部の労働者の仕事を徐々に置き換えます。しかし、マスク氏は当初、これら 2 つのステップを逆にしました。最初のステップは、すべてのタスクを可能な限り自動化することでした。後で、彼はこれがうまくいかないことに気づきました。
マスク氏はネバダ州の工場で、材料の掴みと位置合わせの際にロボットアームに問題があり、進捗の遅れを引き起こしていることを発見しましたが、この問題は手動で完了した方がより信頼性が高くなります。
その結果、彼は自動化の信奉者から一転し、同じ高い熱意を持って新しい目標を追求し始めました。それは、自動化の障害となっている生産ラインのすべてのリンクを見つけ出し、自動化を削除した後により速く完了できるかどうかを確認することです。 。
それ以来、脱自動化はマスク氏の「大量生産方法論」の一部となった。自動化機器を導入する前に、設計プロセスの他の部分が完了するまで必ず待ち、すべての要件を検討し、不要な部品をすべて削除する。
第 4 に、スクリーンと信号機の管理
2018年春にネバダ工場での生産のボトルネックが緩和されると、マスク氏はすぐにフリーモントの車両組立工場に異動した。同氏は、工場のモデル 3 生産能力を週 2,000 台から 5,000 台に拡大したいと考えています。彼は「生産サージ」と呼ばれる作戦を開始し、消防訓練のように大量生産におけるすべての問題を発見して排除しようとしました。
工場中央には「Jupiter」と呼ばれる大会議室があります。マスク氏はここをオフィスや会議室として使用し、時には睡眠場所としても使用している。部屋には一列のスクリーンがあり、インターフェースが株式相場のように点滅して更新され、工場全体と各ワークステーションの総生産量がリアルタイムで表示されます。
マスク氏の考えでは、優れた工場の設計はマイクロチップの設計に似ており、重要なのはワークステーション、プロセス配置、作業プロセスの適切な密度を設計することだという。そこで彼が最も注目しているのは、組立ラインの各ステーションの状況が表示され、信号機がステーションが順調に稼働しているかどうかを示す表示画面です。また、各ワークステーションには本物の信号機もあり、マスク氏は部屋を歩き回って障害箇所を何度も見つけることができます。彼のチームはこのプロセスを「赤信号に近づいている」と呼んでいます。
オペレーション・サージが始まった後、マスクはクマのように工場内を動き回り、目に入るすべての赤信号に向かって進んだ。彼自身の記憶によれば、条件がよければ工場で 1 日に 100 件の注文を出すことができたそうです。
2 か月にわたる懸命な作業の結果、工場は 2018 年 5 月下旬までにモデル 3 を週に 3,500 台生産できるようになりました。この実績は素晴らしいですが、目標の 5,000 台にはまだ達していません。
その5、テントの中で車を作ります
フリーモント工場の生産能力をさらに高めるために、マスク氏は第二次世界大戦に関する物語を思いついた。当時、米国政府は爆撃機の生産を急ぐ必要があったため、カリフォルニア州の駐車場に生産ラインを建設した。エアロスペース株式会社幹部らと協議した結果、米国政府の措置に従うことにした。
フリーモント市のゾーニング規定には、小規模ガソリンスタンドが車両のタイヤ交換やマフラー交換を容易にするためにテントを設置できる「一時車両整備施設」と呼ばれる規定があるが、テントの最大サイズは規定されていない。 「許可を取りに行って、巨大なテントを張って出て行こう。罰金は後で払う」とマスク氏は命令した。
その日の午後、テスラの従業員は工場裏の駐車場を覆っていた瓦礫の撤去を始めた。彼らにはひび割れたコンクリートを舗装する時間がなかったので、ただ帯を敷いてその周りにテントを張り始めた。わずか 2 週間でテントを建て、一時的な組み立てラインを設置できる長さ 1,000 フィート、幅 150 フィートの生産施設を完成させました。各ワークステーションに作業者が配置され、ロボットは使用されません。
しかし、問題が 1 つありました。未完成の車両をテントの反対側に運ぶためのベルトコンベアがなかったんです。可動部の古いシステムしかなく、車体を動かすには伝達容量が足りなかった。マスク氏は、「小さな斜面に車両を設置したところ、重力によって車両を移動させるための標準的なベルトコンベア速度を維持するのに十分な推力が得られるだろう」と語った。
これがマスク氏の「オペレーション・テント」だ。 「従来の考え方ではタスクを完了できない場合は、型破りな思考方法を使用する必要がある」とマスク氏は述べた。
7月1日午前1時53分に5,000台という目標を達成した。マスク氏はテスラ従業員全員に「我々はやり遂げた！...我々は不可能を打ち破る新しいソリューションを生み出し、テントの中で一生懸命働いた」とメッセージを送った。
マスク氏はどのように管理していますか?彼のキャッチ 13
ネバダ工場とフリーモント工場の地獄のような生産能力拡大を経験したマスク氏は「5段階の作業方法」をまとめ、この方法論を社内で呪文のように唱えることになる。マスク氏は「5段階の仕事方法について話すたびに、私はお経を唱えている老僧のようだ」と述べ、「しかし、みんなの耳のタコを削り取るのは良いことだと思う」と語った。
彼の「5ステップの仕事法」は次のとおりです。
あらゆるリクエストに質問します。ご請求の際は、ご本人様を添付してください。 「法務」や「セキュリティ」など、特定の部門からの依頼は絶対に受けないでください。リクエストを行った人の名前を知っている必要があります。次に、その人がどんなに賢い人であっても、それに疑問を持たなければなりません。賢い人による主張は、人々が疑問を抱く可能性が低いため、最も危険です。これは、たとえ私、マスク自身からの要求であっても、常に行う必要があります。質問した後、人々はリクエストを改善し、愚かさを軽減します。
要件のすべての部分とプロセスを可能な限り削除します（追加し直す必要がある場合もあります）。実際、最後に追加し直した部分が削除した部分の 10% 未満であれば、削除が不十分であることを意味します。
簡素化と最適化。これはステップ 2 の後に配置する必要があります。これは、人々が犯す一般的な間違いは、そもそも存在すべきではない部品やプロセスを簡素化し、最適化することであるためです。
所要時間を短縮します。各プロセスを迅速化できますが、それは最初の 3 つのステップを実行した後でのみです。テスラの工場で、私は生産プロセスのスピードアップに多大なエネルギーを費やすという間違いを犯しましたが、後でそれを取り除くべきだったと気づきました。
自動化。ネバダ州とフリーモント州で私が犯した大きな間違いの 1 つは、最初はすべてのステップを自動化しようとしたことです。最初にすべての要件を疑問視し、不要な部品とプロセスを削除し、問題を選別して対処し、その後自動化を進める必要がありました。
5 つのステップに加えて、次のようないくつかの推論が導き出されます。
すべての技術マネージャーは実務経験を持っていなければなりません。たとえば、ソフトウェア チームのマネージャーは、時間の少なくとも 20% をプログラミングに費やさなければなりません。また、屋根上太陽光発電事業の経験がある人は、屋根の上で自ら設置作業を行うのに時間を費やさなければなりません。そうしないと、練習せずに口だけを言うと、馬に乗れない騎兵隊長や剣や銃を扱えない将軍のようなものになってしまいます。
「こんにちは、こんにちは、みなさんこんにちは」はとても危険です。その結果、人々は同僚の仕事の成果に疑問を持たなくなり、親しい同僚を船から追い出さないという自然な傾向があり、この危険な傾向は避けなければなりません。
間違いを犯すのは問題ありませんが、間違っているときに頭を下げることを拒否するのは問題です。
自分がやりたくないことをチームに依頼しないでください。
解決すべき問題があるときは、直属の管理部門の担当者に相談するだけではありません。綿密な調査にはレベルを超えたコミュニケーションが必要であり、部下に直接会いに行き、コミュニケーションを図ります。
良い姿勢を持った人材を採用します。スキルを教えることはできますが、人の仕事に対する姿勢を変えるのは難しく、「脳を変える」必要があります。
私たちの会社は異常なほどの緊迫感を持って運営されています。
従うべきルールは物理法則から導き出されるルールのみであり、それ以外は単なる提案にすぎません。
上記は マスクのキャッチ 13 とみなすことができます。
マスク氏の経営は、彼の性格と一致して、誇張、誇大さ、ドラマに満ちている。
マスク氏にCEOに必要な資質は何かと問われれば、「良い人であること」は間違いなくその中に含まれないだろう。
マスク氏の原則の1つは、マネージャーが追求する目標に「好かれること」を含めるべきではないというものだ。 Twitter を買収した後、彼が会社の経営陣を追放して自分自身を引き継ぎ、従業員のほとんどを解雇したのはこのためです。
マスク氏の複雑で多面的な性格について、著者は最後に次のように述べている：抑制と用心深さを知っているマスクは、本当に自由で抑制のないマスクと同じくらいの成功を収めることができるだろうか？率直で遠慮のないところが彼の性格の不可欠な部分なのでしょうか？彼は現実的でありながらワイルドです。もし私たちが彼の性格の複雑さを受け入れなかったら、ロケットは宇宙に飛ばされてしまうでしょうか?私たちはまだ電気自動車革命という画期的な変革を導くことができるでしょうか?
時には、偉大なイノベーターは、リスクを冒して規律されることを拒否する子供たちです。彼らは無謀で、不器用で、時には危機を引き起こすこともありますが、おそらく彼らは狂気でもあり、実際に世界を変えることができると考えるほど狂っているのかもしれません。
おそらく、マスクの内なる悪魔を理解しなければ、マスクと彼の狂気を真に理解することは難しいでしょう。
注: この記事の抜粋は、「The Biography of Elon Musk」からの抜粋です。この本は、2023 年 9 月 12 日に世界同時出版されます。唯一の簡体字中国語版は CITIC Publishing Group から出版されます。この本は、「スティーブ・ジョブズの伝記」の著者であり、現代アメリカの有名な伝記作家であるウォルター・アイザックソンによって書かれています
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マスクの内なる悪魔とそのマネジメント：私の痛みは決して止まらない
著者: 張暁軍
世界で最も裕福な彼にとって、まだ取り除くことができない悩みは他に何でしょうか?
ウォルター・アイザックソンは、新しい伝記『イーロン・マスク：伝記』の中でこのテーマに光を当てています。マスク氏は2021年になっても癒されていない精神的、肉体的な傷についてアイザックソン氏に語り、次のように語った。
「2007年以来、たぶん去年まで、痛みは一度も止まらなかった。頭の上に剣がぶら下がっているようなものだ。私はテスラをより良くしなければならない。トリックをやってみよう。別のトリックをやってみよう。小さなトリックを連続してやってみよう。」ウサギが空を飛んでいます。次のウサギが現れなければ、あなたは死んでいます。常に命がけで戦っていて、アドレナリン全開で、しかも無傷でいられるわけではありません。
今年私が新たに発見したことは、生き残るために戦うことはかなり長い間続けられるということです。しかし、生きるか死ぬかの状況から離れても、毎日鶏の血のように戦い続けるのはそれほど簡単ではありません。 」
アイザックソン氏はマスク氏が「リスク中毒者」であると指摘した。彼が成功の瞬間の真っ只中にいるときはいつでも、不安になったように見え、すぐにまったく新しいレベルのドラマを作り出しました。猛烈なキャンペーンを開始し、行動に飛び込み、しばしば非現実的であるだけでなく不必要な期限を発表しました。 。
彼の欠点が彼の性格を形成し、彼の内なる悪魔が彼の燃料となった。その姿は社内で咆哮する「火を吹く龍」のようだった。その結果、マスク氏はユニークで極端な管理手法を開発しました。
マスク氏の経営は、ほとんどのテクノロジー企業の創業者が直面しているものよりも複雑であることは言及する価値があり、彼の経営陣は6社以上にまたがり、そのチェーンは製品設計やソフトウェアエンジニアリングから製造、サプライチェーン、複数の巨大工場にまで及んでいる。
まず、彼が設立または経営した6つの企業を見てみましょう：テスラ（市場価値7,887億米ドル）、スペースX（評価額約1,500億米ドル）、ボーリング・カンパニー（評価額56億米ドル）、ニューラリンク（評価額50億米ドル） 、Twitter（440億米ドルで買収）、X.AIは、新エネルギー車両の製造、ロケットの製造、トンネルの掘削、ブレインコンピューターインターフェイスの構築から、ソーシャルプレイグラウンド、そしてAI企業にまで及びます。
これらの企業の経営の深さを見てみましょう。オラクルの創設者ラリー・エリソンは本の中で、マスク氏もジョブズ氏と同様に強迫性障害を患っており、問題を解決することに執着しており、目標を達成するまで諦めない、とコメントした。しかし、違うのは、マスク氏の習慣が製品設計だけでなく、基礎科学、工学、製造問題の研究にも反映されていることだ。ジョブズは毎日アップルのデザインスタジオに行くのが好きだったが、中国のアップル工場には一度も行ったことがなかった。対照的に、マスク氏はデザインスタジオよりも組立ラインに多くの時間を費やしている。 「車を設計する精神的な努力は、工場を設計する精神的な努力に比べれば取るに足らないものです」と彼は言いました。
マスクはどのようにしてマスクになったのでしょうか?彼が見せた、辛辣で冷淡で意地悪な管理スタイルはどのようにして身についたのでしょうか?彼はどのようにして同時に 6 つの会社のトップになることができたのでしょうか? 『イーロン・マスクの伝記』がいくつかの答えを与えてくれます。
世界一の富豪の内なる悪魔
マスクにとって、かつて父親が引き起こした精神的トラウマに比べれば、どんな痛みも取るに足らないものである。
『イーロン・マスク伝』によると、彼の父親エロル・マスクは「エンジニア、悪党、そしてカリスマ的な先見の明を持った人物であり、その特徴は今でもマスクを悩ませている」という。
マスク氏は幼少期を南アフリカで過ごし、「彼は自らの肌の痛みを経験し、痛みの中で生き残る方法を学んだ」と述べた。 12歳のとき、バスに乗って「ワイルドスクール」と呼ばれるサバイバルキャンプへ向かった。子どもたちにはそれぞれ少量の食料と水しか与えられず、生存物資を求めて争うことが許されており、そうすることさえ奨励されている。マスクさんは背が低くて鈍い男だったが、2度殴られ、体重が10ポンド減った。
最も苦痛な経験は学校でした。彼はクラスで最年少で身長も低いため、世の中の仕組みを理解するのが難しいです。ギャングたちは頻繁に彼をターゲットにし、顔を殴った。ある朝、キャンパスの集会中に、友人グループと遊んでいた少年がマスクにぶつかった。マスク氏は彼を押し返し、口論が始まった。少年とその友人は休憩時間にマスク氏に近づき、サンドイッチを食べているところを発見した。彼らは後ろから近づき、男性の頭を蹴り、コンクリートの階段から突き落とした。殴られた後、彼は肉球のように腫れ上がり、病院に行き、一週間学校に行けなくなりました。
学校でいじめが起こった後、彼の父親は加害者の側に立った。マスクが病院から帰宅したとき、父親は彼を叱ったが、マスクはアイザックソンにこう回想した、「私はそこに1時間立っていたが、彼は私を馬鹿だと呼び、何の役にも立たないと怒鳴りつけた」これは彼の幼少期に兄弟姉妹と一緒に何度も見られました。
著者はそれを次のように説明しています。マスクは物理的および心理的に父親の影を払拭しようと数え切れないほど試みてきましたが、彼に対する父親の精神的な影響は今後も存在し続けるでしょう。彼の感情は晴天と暗闇、情熱と無感覚、無関心と本心の間を循環し、時には二重人格の「悪魔モード」に陥り、周囲の人を恐怖に陥れることもあります。
エロル自身の告白によれば、彼はストリートギャングのような管理スタイルで子供たちに対して「非常に厳しい独裁」を行っていた、「エロンは後に他人との関係にも同じ厳しい独裁スタイルを適用することになる。」
エロルは心を痛める暗い人物で、マスクの母親に対して家庭内暴力を次々と起こし、結局二人は離婚した。何年も経って、父親が二番目の妻の娘との間に子供がいることを知ったマスクは、恐怖と怒りを感じたが、話すことはできなかった。マスク氏は父親と二度と話すことはなかった。
リスク中毒者
マスク氏の子供時代は人間味にあふれていた。アイザックソンは、激動の環境や暴力的な紛争が彼にとって大きな魅力であり、時にはそれらに憧れることさえあったと分析しました。大きな危機、締め切り、キャリアの移行に直面したとき、彼は障害を克服し、勇敢に前進しました。
「ドラマは彼の人生の最良の友だった」とマスク氏の兄キンボール氏は語った。
彼の極端な家族の出自が彼の極端な行動を形作った。彼はリスクを拡大し、すべてを破壊し、全員に逃げ道をなくすことを好みます。いわば「リスク依存症」だ。
マスク氏は友人たちとハイステークスのテキサスホールデムポーカーをプレイしたとき、専門家ではなかったにもかかわらずテーブルに参加した。 「ここには、カードを数えたりオッズを計算するのが得意な賢い人や達人がたくさんいます。」 出席者の一人は、「イーロンがやっているのは、すべてのハンドでオールインして、すべてを失ってから、さらにチップを買うことです。倍増します。」と言いました。最後に、多くのハンドを失った後、彼は再度オールインして勝ち、そして『分かった、もう終わりだ、もうプレイしない』と言った。そのような行動は彼の人生のテーマを表していた。：簡単には受け入れられない」テーブルからチップを取り除き、彼と一緒にリスクを取り続けさせます。
「私は常にこの状態にあり、チップをポーカーテーブルに戻すか、ゲームの次のレベルに進むかのどちらかです。要するに、私は現状に満足するつもりはありません。」とマスク氏は語った。
マスク氏は中央集権型のリーダーで、特にCEOと権力を共有するのが苦手で、投資家や取締役としてではなく、個人的に同時に6社で働いているのはそのためだ。
テスラの初期の頃、マスク氏はテスラの投資家だったが、初期の3人のCEOと袂を分かった。その中で、テスラの2代目CEOであるマイケル・マルクスは、マスクの行動に全く我慢できないことに徐々に気づきました。 「彼は暴君になるかもしれない」とマイケル氏は語った。マイケル氏は、相手が警備員であろうと幹部であろうと常に礼儀正しく、心優しい男であると広く称賛されていた。 「イーロンは本当に性格が悪く、他人に優しくすることを気にしませんでした。」マイケルは、当時妻だったジャスティンの小説をほとんど読んでいなかったことにショックを受けました。 「彼の性格は非常に極端です。正直に言うと、彼は誰とも本当の感情的なつながりを確立したことがありません。」
結局、マスク氏は他人と権力を共有できないことに気づき、個人で任命したCEOを追い出し、2008年に自らのCEOに就任した。
彼の経営スタイルは、辛辣で無愛想だと言えます。マスク氏は会議で「これは私が今まで聞いた中で最も愚かな計画だ」と言い、従業員を解雇することで怒りを発散することも多かった。
著者は、マスク率いるチームにはチームスピリットが存在するものの、他人に対する彼の態度は依然として冷たく粗暴なものかもしれないと観察している。ネバダ州のギガファクトリーでは、土曜日の夜10時、ロボットアームの位置調整が不正確だったために設置の進捗が遅れたため、マスク氏は激怒し、若い製造エンジニアに電話した。マスク氏は大声で叫んだ、「おい、この機械の狙いは正確ではない、君だろう？」エンジニアは二、三の言葉をつぶやいた。マスク氏は「あなたがこんなことをしたのですか？！」と尋ね続けたが、我慢できなくなって「あなたはバカだ！出て行け、二度と会わせないで！」と言い続けた。
数分後、プロジェクトマネージャーはその不運な若いエンジニアを脇に呼び寄せ、マスクが彼に解雇を命じたと告げた。彼はもうすぐピンクのスリップを受け取るでしょう。エンジニアが退職してから 1 週間後にマネージャーが解雇され、その 1 週間後にマネージャーの上司も解雇されました。
「イーロンは不満があると怒りっぽくなり、新入社員や下位の社員によく怒る」と従業員は語った。別の従業員は、イライラに対処する効果的な方法が見つからなかったと語った。
マスク氏の好きな言葉や概念の 1 つは「ハードコア」です。最初の会社 Zip2 を設立したとき、彼は自分が作りたい職場文化を「ハードコア」と表現しました。ほぼ 30 年後、彼は Twitter を穏やかで人道的な文化に再構築する際にこの言葉を使用しました。従業員に宛てたメールの一部には「スーパーハードコア」というタイトルが付けられていた。同氏は、「極めて高い労働負荷に備えてください。皆さんのほとんどは、これまでこのような激務に耐えたことはありません。精神的に十分に強くない人は、業界を破壊することはできません。」と書いています。
彼は狂信的な危機感を持っており、非現実的な期限を設定し、全員に期限を守るよう強要します。従業員として、彼にノーと言うことは決してできません。もしノーと言った場合、彼はあなたをその場で解雇し、イエスと言う人に置き換えるでしょう。
また、人がいなくなることを悲しむことはなく、新しい血が加わることを好みます。彼が懸念しているのは、「お金持ちになると、すべてを自分でやる必要がなくなる」という現象だ。彼は、会社で長く働き、十分なお金を稼ぎ、別荘をいくつか購入し、工場の床を敷く日々をもはや欠かさない人もいると常に感じています。世界で最も裕福な人がそのようなことをしているとは想像するのが難しいです。パーソナルアシスタントやコーディネーターであっても、自分の毎日のスケジュールを完全にコントロールしたいとは思っていません。
「イーロンも人間のことをとても大切にしていますが、彼が大切にしている人間は、より大きな意味での集団であることが多いのです。」 ある従業員はこう言いました。 「それは何の問題もありません。でも、時々、ツール担当者が疲れ果てて、自分がツール担当者を交代してもいいのではないかと感じることがあります。」これにより、一部の従業員が彼のハードコアなアプローチから遠ざかってしまいます。
著者は「マスク氏はある意味でベゾス氏（アマゾン創業者）に似ている。二人とも業界を転覆させる情熱、革新性、そして強い意志の力に頼っている。二人とも従業員に対して失礼で、よく「バカ」という言葉を使う。彼らに質問したり反対したりすると、すぐに彼らの怒りを買うことになります。彼らは短期的な利益ではなく、将来に焦点を当てています。
しかし、2 人はエンジニアリングの問題にまったく異なる方法で取り組みました。ベゾスのモットーは「狼と虎のように一歩一歩」。マスク氏の性質は、たとえリスクを負っても、不可能な期限を設定して突っ走り、全員を限界まで追い込むことだ。
これらにより、マスク氏は工場の極端な大量生産理論とコーポレート・ガバナンス手法に関して独自の発言権を得ることができた。次の 2 章では、マスクがどのように工場を運営し、会社を管理しているかという彼のアプローチを理論化しようとしています。
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まずは工場を自分の手で掌握しましょう
マスク氏は「垂直統合」戦略を支持している。彼の原則では、企業を成功させるのは製品そのものではなく、製品を効率的に製造する能力です。問題は、機械を作る機械をどのように作るか、つまり工場をどのように設計するかです。これは車両自体の設計と同じくらい重要です。
彼の工場設計方法論は、トヨタがシリコンバレーの端にあるカリフォルニア州フリーモントの工場を売却していた2010年5月に具体化された。マスク氏はそれを4200万ドルで購入した。
マスク氏は工場の設計において、組立ラインの隅にエンジニア用の区切られたワークステーションを配置し、彼らが作成した設計要素によって生産の進捗が遅れるたびに、ライトが点滅し、労働者の苦情が聞こえました。マスク氏はよくエンジニアを呼んで、一緒に生産ラインを歩いて回った。
彼は組立ラインの中央に壁のないオープンデスクを置き、その下に一晩滞在できるように枕を置きました。
2013年、彼は大胆なアイデアを提案した。それは、世界中の他のすべての電池工場を合わせたよりも大きな生産量を持つ巨大な電池工場を米国に建設するというものだった。マスク氏にとって、これには第一原則が関係する。モデルSが使用する電池は世界総電池の約10％を占めており、当時テスラが準備していた新モデルモデルXとモデル3により、テスラの電池需要は従来の10倍に増加する。最終的に、彼はバッテリーサプライヤーのパナソニックと協力してギガファクトリーを構築しました。
第 2 に、個人で責任を負い、工場に住み、24 時間まとめて充電します
アイザックソン氏は本の中で、「マスク氏が不機嫌な精神状態に陥ると、彼は狂ったように自分を駆り立てて仕事に向かう。」2017年7月にモデル3の量産が開始された後、彼はこの状態に陥っていたと述べている。この時、彼は夫婦関係の破綻を経験したばかりで、さらに悪いことに、父親の二番目の妻との間の娘が子供を妊娠していることを知りました。こうして彼はモデル3の量産という暗い地獄に身を投じた。
当時の彼の中心的な懸念は、テスラが週に 5,000 台のモデル 3 を生産できるように生産能力を拡大することでした。ご存知のとおり、テスラの命は一線にかかっています。それができればテスラは生き残ることができますが、それができなければ会社の資金は尽きてしまいます。
マスク氏は工場現場に異動した。これは彼の戦術の 1 つです。個人的に責任を負い、1 日 24 時間集団的な充電状態を維持し、この目標を達成するために熱心に働きます。社内では、彼は全員に「命がけの」仕事の強度を達成することを要求します。
彼はネバダ州のバッテリー生産ギガファクトリーで働き始め、すぐに熱狂的な「ジェネラリシモ」になりました。
マスク氏は週に5,000個のバッテリーパックの生産を要求したが、生産ライン設計者は「これはおかしい。最大1,800個のバッテリーパックを生産できるが、生産を拡大するにはさらに1年かかるだろう」と言った。マスク氏はすぐに彼を異動させ、新たな担当者を見つけた。この担当者はマスク氏が好む「大胆に前進する」エネルギーを持っていたからだ。
「それは本当にクレイジーで、命の危険だった。私たちは1日に4、5時間しか眠れず、床で寝ることが多かった。当時、こう思ったのを覚えている。『正気を保ちながら、狂気を試す瀬戸際にいる』」とマスク氏は語った。思い出した。天気が少し落ち着くと、マスク氏は工場の屋上のテントで寝る。
第三に、自動化の信奉者から脱自動化への変化
マスク氏が工場で行ったもう 1 つの大きなことは、自動化から脱自動化への移行でした。
20 世紀初頭に組立ラインが導入されて以来、ほとんどの工場は 2 つのステップで設計されてきました: 第 1 ステップは生産ラインを構築し、作業員は各ステーションで特定のタスクを完了する必要があります。第 2 ステップはロボットとロボットを追加することです。生産ラインが稼働した後、他の設備が市場に参入し、一部の労働者の仕事を徐々に置き換えます。しかし、マスク氏は当初、これら 2 つのステップを逆にしました。最初のステップは、すべてのタスクを可能な限り自動化することでした。後で、彼はこれがうまくいかないことに気づきました。
マスク氏はネバダ州の工場で、材料の掴みと位置合わせの際にロボットアームに問題があり、進捗の遅れを引き起こしていることを発見しましたが、この問題は手動で完了した方がより信頼性が高くなります。
その結果、彼は自動化の信奉者から一転し、同じ高い熱意を持って新しい目標を追求し始めました。それは、自動化の障害となっている生産ラインのすべてのリンクを見つけ出し、自動化を削除した後により速く完了できるかどうかを確認することです。 。
それ以来、脱自動化はマスク氏の「大量生産方法論」の一部となった。自動化機器を導入する前に、設計プロセスの他の部分が完了するまで必ず待ち、すべての要件を検討し、不要な部品をすべて削除する。
第 4 に、スクリーンと信号機の管理
2018年春にネバダ工場での生産のボトルネックが緩和されると、マスク氏はすぐにフリーモントの車両組立工場に異動した。同氏は、工場のモデル 3 生産能力を週 2,000 台から 5,000 台に拡大したいと考えています。彼は「生産サージ」と呼ばれる作戦を開始し、消防訓練のように大量生産におけるすべての問題を発見して排除しようとしました。
工場中央には「Jupiter」と呼ばれる大会議室があります。マスク氏はここをオフィスや会議室として使用し、時には睡眠場所としても使用している。部屋には一列のスクリーンがあり、インターフェースが株式相場のように点滅して更新され、工場全体と各ワークステーションの総生産量がリアルタイムで表示されます。
マスク氏の考えでは、優れた工場の設計はマイクロチップの設計に似ており、重要なのはワークステーション、プロセス配置、作業プロセスの適切な密度を設計することだという。そこで彼が最も注目しているのは、組立ラインの各ステーションの状況が表示され、信号機がステーションが順調に稼働しているかどうかを示す表示画面です。また、各ワークステーションには本物の信号機もあり、マスク氏は部屋を歩き回って障害箇所を何度も見つけることができます。彼のチームはこのプロセスを「赤信号に近づいている」と呼んでいます。
オペレーション・サージが始まった後、マスクはクマのように工場内を動き回り、目に入るすべての赤信号に向かって進んだ。彼自身の記憶によれば、条件がよければ工場で 1 日に 100 件の注文を出すことができたそうです。
2 か月にわたる懸命な作業の結果、工場は 2018 年 5 月下旬までにモデル 3 を週に 3,500 台生産できるようになりました。この実績は素晴らしいですが、目標の 5,000 台にはまだ達していません。
その5、テントの中で車を作ります
フリーモント工場の生産能力をさらに高めるために、マスク氏は第二次世界大戦に関する物語を思いついた。当時、米国政府は爆撃機の生産を急ぐ必要があったため、カリフォルニア州の駐車場に生産ラインを建設した。エアロスペース株式会社幹部らと協議した結果、米国政府の措置に従うことにした。
フリーモント市のゾーニング規定には、小規模ガソリンスタンドが車両のタイヤ交換やマフラー交換を容易にするためにテントを設置できる「一時車両整備施設」と呼ばれる規定があるが、テントの最大サイズは規定されていない。 「許可を取りに行って、巨大なテントを張って出て行こう。罰金は後で払う」とマスク氏は命令した。
その日の午後、テスラの従業員は工場裏の駐車場を覆っていた瓦礫の撤去を始めた。彼らにはひび割れたコンクリートを舗装する時間がなかったので、ただ帯を敷いてその周りにテントを張り始めた。わずか 2 週間でテントを建て、一時的な組み立てラインを設置できる長さ 1,000 フィート、幅 150 フィートの生産施設を完成させました。各ワークステーションに作業者が配置され、ロボットは使用されません。
しかし、問題が 1 つありました。未完成の車両をテントの反対側に運ぶためのベルトコンベアがなかったんです。可動部の古いシステムしかなく、車体を動かすには伝達容量が足りなかった。マスク氏は、「小さな斜面に車両を設置したところ、重力によって車両を移動させるための標準的なベルトコンベア速度を維持するのに十分な推力が得られるだろう」と語った。
これがマスク氏の「オペレーション・テント」だ。 「従来の考え方ではタスクを完了できない場合は、型破りな思考方法を使用する必要がある」とマスク氏は述べた。
7月1日午前1時53分に5,000台という目標を達成した。マスク氏はテスラ従業員全員に「我々はやり遂げた！...我々は不可能を打ち破る新しいソリューションを生み出し、テントの中で一生懸命働いた」とメッセージを送った。
マスク氏はどのように管理していますか?彼のキャッチ 13
ネバダ工場とフリーモント工場の地獄のような生産能力拡大を経験したマスク氏は「5段階の作業方法」をまとめ、この方法論を社内で呪文のように唱えることになる。マスク氏は「5段階の仕事方法について話すたびに、私はお経を唱えている老僧のようだ」と述べ、「しかし、みんなの耳のタコを削り取るのは良いことだと思う」と語った。
彼の「5ステップの仕事法」は次のとおりです。
あらゆるリクエストに質問します。ご請求の際は、ご本人様を添付してください。 「法務」や「セキュリティ」など、特定の部門からの依頼は絶対に受けないでください。リクエストを行った人の名前を知っている必要があります。次に、その人がどんなに賢い人であっても、それに疑問を持たなければなりません。賢い人による主張は、人々が疑問を抱く可能性が低いため、最も危険です。これは、たとえ私、マスク自身からの要求であっても、常に行う必要があります。質問した後、人々はリクエストを改善し、愚かさを軽減します。
要件のすべての部分とプロセスを可能な限り削除します（追加し直す必要がある場合もあります）。実際、最後に追加し直した部分が削除した部分の 10% 未満であれば、削除が不十分であることを意味します。
簡素化と最適化。これはステップ 2 の後に配置する必要があります。これは、人々が犯す一般的な間違いは、そもそも存在すべきではない部品やプロセスを簡素化し、最適化することであるためです。
所要時間を短縮します。各プロセスを迅速化できますが、それは最初の 3 つのステップを実行した後でのみです。テスラの工場で、私は生産プロセスのスピードアップに多大なエネルギーを費やすという間違いを犯しましたが、後でそれを取り除くべきだったと気づきました。
自動化。ネバダ州とフリーモント州で私が犯した大きな間違いの 1 つは、最初はすべてのステップを自動化しようとしたことです。最初にすべての要件を疑問視し、不要な部品とプロセスを削除し、問題を選別して対処し、その後自動化を進める必要がありました。
5 つのステップに加えて、次のようないくつかの推論が導き出されます。
すべての技術マネージャーは実務経験を持っていなければなりません。たとえば、ソフトウェア チームのマネージャーは、時間の少なくとも 20% をプログラミングに費やさなければなりません。また、屋根上太陽光発電事業の経験がある人は、屋根の上で自ら設置作業を行うのに時間を費やさなければなりません。そうしないと、練習せずに口だけを言うと、馬に乗れない騎兵隊長や剣や銃を扱えない将軍のようなものになってしまいます。
「こんにちは、こんにちは、みなさんこんにちは」はとても危険です。その結果、人々は同僚の仕事の成果に疑問を持たなくなり、親しい同僚を船から追い出さないという自然な傾向があり、この危険な傾向は避けなければなりません。
間違いを犯すのは問題ありませんが、間違っているときに頭を下げることを拒否するのは問題です。
自分がやりたくないことをチームに依頼しないでください。
解決すべき問題があるときは、直属の管理部門の担当者に相談するだけではありません。綿密な調査にはレベルを超えたコミュニケーションが必要であり、部下に直接会いに行き、コミュニケーションを図ります。
良い姿勢を持った人材を採用します。スキルを教えることはできますが、人の仕事に対する姿勢を変えるのは難しく、「脳を変える」必要があります。
私たちの会社は異常なほどの緊迫感を持って運営されています。
従うべきルールは物理法則から導き出されるルールのみであり、それ以外は単なる提案にすぎません。
上記は マスクのキャッチ 13 とみなすことができます。
マスク氏の経営は、彼の性格と一致して、誇張、誇大さ、ドラマに満ちている。
マスク氏にCEOに必要な資質は何かと問われれば、「良い人であること」は間違いなくその中に含まれないだろう。
マスク氏の原則の1つは、マネージャーが追求する目標に「好かれること」を含めるべきではないというものだ。 Twitter を買収した後、彼が会社の経営陣を追放して自分自身を引き継ぎ、従業員のほとんどを解雇したのはこのためです。
マスク氏の複雑で多面的な性格について、著者は最後に次のように述べている：抑制と用心深さを知っているマスクは、本当に自由で抑制のないマスクと同じくらいの成功を収めることができるだろうか？率直で遠慮のないところが彼の性格の不可欠な部分なのでしょうか？彼は現実的でありながらワイルドです。もし私たちが彼の性格の複雑さを受け入れなかったら、ロケットは宇宙に飛ばされてしまうでしょうか?私たちはまだ電気自動車革命という画期的な変革を導くことができるでしょうか?
時には、偉大なイノベーターは、リスクを冒して規律されることを拒否する子供たちです。彼らは無謀で、不器用で、時には危機を引き起こすこともありますが、おそらく彼らは狂気でもあり、実際に世界を変えることができると考えるほど狂っているのかもしれません。
おそらく、マスクの内なる悪魔を理解しなければ、マスクと彼の狂気を真に理解することは難しいでしょう。
注: この記事の抜粋は、「The Biography of Elon Musk」からの抜粋です。この本は、2023 年 9 月 12 日に世界同時出版されます。唯一の簡体字中国語版は CITIC Publishing Group から出版されます。この本は、「スティーブ・ジョブズの伝記」の著者であり、現代アメリカの有名な伝記作家であるウォルター・アイザックソンによって書かれています