執筆：クリスチャン・クラウリー、ピルス・カルヴォルス、マギー・シュー ＆ メフディ・ハサン、a16zcryptoコンピレーション: Deep Tide TechFlow 暗号業界で効果的なビジネス開発（BD）および成長チームを構築することは容易ではありません。暗号分野の独特なダイナミクスにより、Web2の組織構造や採用モデルを直接コピーすることが難しいです。そして、フィンテックおよび金融サービスが暗号スペースに深く関与するにつれて、この分野の状況も絶えず進化しています。正しいビジネス開発の役割の配置は、あなたの会社が構築している製品および目標成果に完全に依存しています。 例えば、あなたは公衆ブロックチェーン上で製品を構築しており、総ロックアップ量（TVL）とユーザー数の向上に焦点を当てていますか？それともインフラストラクチャプロバイダーとして、金融テクノロジー企業や新しい銀行が暗号機能をそのコア製品に組み込むのを助けることを目指していますか？これらの質問への異なる答えに応じて、あなたのビジネス拡大と成長戦略も調整する必要があります。 採用する前に、あなたの会社が構築している内容、成功の測定基準、そして新しいBDまたは成長の役割が目標達成にどのように貢献するかを明確にしてください。 この記事は、すべてのタイプの暗号会社向けのステップバイステップガイドではなく、暗号エコシステムの実際の経験から得られた実用的な教訓を共有し、構築中のチームや創設者と緊密に協力するチームと共有するための指導的なアドバイスを提供することを目的としています。 しかしまず、暗号はBDをどのように変えるのか？ 暗号業界のビジネス開発（BD）と成長は、従来のWeb2とは根本的に異なります。以下のいくつかの重要な要因がゲームのルールを完全に変えました。 トークン設計：パートナーシップや共同インセンティブ構造において、トークンをいつどのように使用するかについては、ターゲットエコシステムを深く理解し、自身のトークノミクス（Tokenomics）をしっかりと把握する必要があります。トークンを適切に活用することで、パートナーの製品を通じてユーザーの成長を促進できますが、乱用すると高コストでほとんどリターンのない実験につながる可能性があります。配布モデル：暗号分野の配布は通常オンチェーンで行われるため、従来のメールリストや有料広告に依存するのではなく、ウォレット、エアドロップ、タスクを中心に戦略を設計する必要があります。分散型ガバナンス：特定の状況下では、協力的な取引は分散型ガバナンスを通じて承認される必要があり、これは伝統的な経営陣ではなく、分散型自律組織（DAO）の支持を得る必要があることを意味します。これは通常、より広範で複雑な利害関係者のグループを管理することを含みます。オープンソースエコシステム：暗号業界は通常、オープンで許可不要のエコシステムで運営されており、その大部分のコードはオープンソースです。これにより、競争がより透明になり、成功した戦略が迅速にコピーされることが容易になります。 これらのポイントはすべてのプロジェクトに適用されるわけではなく、あなたの製品によっては、いくつかのポイントが他のポイントよりも重要である可能性があります。しかし、これらは従来のWeb2戦略には根本的に存在しない層を表しています。これらのポイントのいずれかがあなたの製品の成長の核心である場合、それは必要な人材の種類、優先的に考慮すべき経験、そしてその人材がどれだけ早く実際に働き始めることができるかを直接決定します。 上記のどのダイナミクスがあなたの製品にとって重要であり、市場への参入方法からパートナーシップの構築、成功の測定に至るまで、すべてに影響を与える可能性があるかを理解してください。 第一歩：役割の要件を明確にする まず、ニーズと今回の採用で達成したい目標を理解してください。 採用プロセスを開始する前に、チームはこの新しい役割がどのようにビジネスの成功を推進できるのか、そして具体的にどのような職務を採用する必要があるのかを明確に理解する必要があります。以下は、ビジネス開発および成長分野におけるいくつかの一般的な専門分野とその違いです： ビジネス開発（BD）：企業間の提携、取引所への上場、またはウォレットの統合など、流通チャネルとユーザーアクセスを拡大するのに役立つ戦略的取引に焦点を当てています。成長：製品主導のサイクル（例えば、ユーザー行動を自己強化する推薦プログラムやネットワーク効果）とファネル最適化（認知から転換、保持から収益化の各段階での顧客の向上）に重点を置く。パートナーシップ：製品統合に焦点を当てる（たとえば、あなたの製品を他のプラットフォームに埋め込む、またはパートナーがあなたのプラットフォームに基づいて構築する）、ブランド認知度を高めるための共同マーケティングプラン、または配信を倍増できるその他の戦略的提携。収益:製品が市場と一致した後、顧客の販売を拡大することに焦点を当てます。エコシステム：より広範囲に及び、通常は開発者関係（DevRel）、財団またはコミュニティ主導の報奨プログラムを含み、サードパーティのアプリケーション、ツール、およびインフラストラクチャを奨励し、全体的なネットワークを拡大するための基盤コミュニティの成長を促進します。 これらの役割は互換性がありません。これらはすべて「ビジネス開発」または「マーケティング」の大枠に属しますが、各役割にはまったく異なるスキルと成功指標が必要です。1人の人間にすべての責任を同時に負わせようとすると、役割のずれやパフォーマンスの低下を招く可能性があります。よくある誤りは、「強力なBD人材」に成長のサイクル、収益運営、エコシステム構築を同時に担当させることを期待することですが、実際には注意が分散することは、これらのタスクをすべてうまくこなせないことを意味します。したがって、役割を定義する前に、どのような影響を与えたいのかを明確にし、混乱を避けるために正確な職名を使用してください。私たちは他の採用記事でも強調しましたが、このステップはどの役割にとっても重要です。この基本的なステップは採用プロセスの初めにしばしば無視され、その怠慢は雪だるま式に大きくなります。自分が本当に何を必要としているのかが不明確な場合、それは後のすべてのプロセスに影響を及ぼします。人材の検索、候補者の選別、候補者の期待設定、報酬構造に至るまで。 主な考慮事項: 最初に採用することの意味 創業初期において、実行力は非常に重要です。急成長するスタートアップは、限られた時間、予算、チームリソースを最大限に活用できる人々を必要としています。彼らは戦略を策定するだけでなく、実際に作業にも参加できる必要があります。これには、積極的なアウトリーチ、潜在的な顧客の探索と選定、探索的な電話会議の主導、顧客の問題を深く理解し、あなたの製品がどのようにそれらの問題を解決するかを理解することが含まれます。 最初の採用に明確な指標と目標を設定することも重要であり、これらの目標は製品に直接関連している必要があります。例えば：パイロット契約の署名数や関連契約との統合数、優先される垂直分野の潜在顧客数、または重要なカテゴリーでの重要なパートナーシップの達成。 製品と市場の適合が確立される前に、正しいBD目標が複雑になる可能性があります。この時点で、大規模なコラボレーションを追求する誘惑は大きいですが、これは逆効果をもたらす可能性があります。早すぎる段階で誤った「大口顧客」を獲得することは、チームが特定の機能要件やカスタマイズ統合に過度に焦点を当てる原因となり、製品の他の重要な部分を無視する可能性があります。これらの部分は、より広範な市場の採用にとって非常に重要です。戦略的な取引は流通、信頼性、または初期収益をもたらす可能性がありますが、同時にチームが製品市場適合を見つけるために必要な反復学習を妨げる可能性もあります。 製品が成熟するにつれて、BDの目標は常に進化しますが、明確な指標やマイルストーンがなければ、新しい役割の進捗を測ることは困難です。これらの指標を報酬に結び付け、挑戦的でありながら達成可能な目標を設定します（トークン報酬が関与する場合は、トークン報酬に関する記事を参照してください）。 役割の期待を定義した後、チームは採用のタイミング、資格、経験を考慮することもできます。これは次のセクションで詳しく説明します。 第二ステップ：いつ誰を採用するかを決定する ビジネス開発（BD）または成長責任者を採用することで、企業の成長を効率的に推進できますが、その前提として条件が適切であり、タイミングが重要です。製品と市場が適合する前に、チームには柔軟に対応できる「実践型」の人材が必要であり、使用シーンを探索し、有効な戦略をテストし、必要に応じて製品機能の開発を支援します。PMFの後は、焦点がスケール化に移ります：再現可能なシステムを構築し、明確な指標を設定し、実行可能な戦略の実行に注力します。 では、創業者はどのようにして初めての採用を成功させることができるのでしょうか？ PMF 前：柔軟に対応できる人材を採用し、使用シーンを探り、有効な戦略を検証する。PMF後：スケーラブルな専門家を採用し、販売プロセス、再現可能なシステム、チーム管理に精通している。 以下は、私たちがよく尋ねられる採用担当者に関するいくつかの質問で、資格から暗号業界の経験に至るまでです。各会社はこれらの質問に対する回答が異なりますが、理解しておくべきいくつかの規則があり、私たちが高額なミスを避けるのに役立ちます。 いつ最高収益責任者（CRO）または最高成長責任者（CGO）を採用する必要がありますか？ 上級リーダーを採用する際、初期段階で最も重要なのは実行力です。スタートアップは、戦略を立てるだけでなく、実際に仕事を遂行できるリソースを必要としています。そのため、CROやCGOを早すぎる段階で採用することは、高いコストと非効率な結果を招く可能性があります。 真のCRO/CGOは、複製可能な営業プロセス、顧客成功サポート、マーケティングリソース、安定したリードパイプラインを含む成熟した市場投入（GTM）エンジンを必要とし、その機能を十分に発揮します。しかし、PMF前のほとんどのプロジェクトは、これらの複雑なシステムを必要としません。CROまたはCGOが必要かどうかわからない場合、これらの役割は一時的には必要ないかもしれません。初期段階では、リードと実行の両方ができる「実行型」の人材が適しており、彼らは取引を直接行いながら、営業または成長チームの構築を開始できます。規律を保ち、ビジネスやGTMエンジンが整った後にエグゼクティブの採用を検討してください。 GTM（マーケティング）人材は技術的なバックグラウンドを持つ必要がありますか？ これは製品の性質やターゲットユーザーグループによります。もしあなたの製品が開発者のユーザーグループを対象としている場合、またはインフラストラクチャプロトコルに属している場合、技術的な経験は通常必要であり価値があります。CRO/CGOレベルであっても例外ではありません。 アプリケーション層に製品がある場合、技術的概念に精通することは重要ですが、技術的な背景が必須というわけではありません。 暗号業界の経験はどれほど重要ですか？ それはあなたの製品カテゴリーによります。Layer 1やインフラストラクチャプロトコルのような製品を構築している場合、暗号業界の経験は通常欠かせません。なぜなら、基盤となる技術が複雑で、エコシステムの他の基本コンポーネントと密接に関連しているからです。また、特定のプロジェクトにとっては、文化的流暢さ（例えば、暗号業界のネイティブな規範、流行のネタ、インセンティブメカニズム、コミュニティのダイナミクスを理解すること）が成功の鍵となることがあります。 しかし、暗号業界以外からの優れた人材を無視してはいけません。多くの役割において、暗号の経験は必須条件ではありません—候補者はウォレット、プロトコル、オンチェーン活動の基礎を学ぶことができます。しかし、一部のスキルはトレーニングを通じて得ることができないものであり、たとえば顧客への共感や強力なコミュニケーション能力です。 暗号業界はまだ成熟しておらず、経験は比較的乏しいかもしれません。金融技術、オープンソース、ゲーム、または他の最先端技術分野からの適切な人材は、伝統的な暗号思考に束縛されないため、全く新しい戦略をもたらす可能性があります。最も強力な戦略のいくつかは、確立されたルールにとらわれない人々から生まれることが多いです。 早期採用に関するその他の考慮事項: この人は新しい取引（外部）を探す責任があるのか、既存の取引（内部）を管理する責任があるのか？この区別は重要です、なぜなら両者には異なるスキルが必要だからです。ゼロから構築するのか、既存の成功戦略を拡張するのか？あなたは曖昧さを扱える人、または既存の戦略を最適化するのが得意な人が必要かもしれません。あなたのパートナーシップ戦略は何ですか？この人は少数の深い統合を担当していますか、それとも多数の軽い協力を担当していますか？ニーズを明確にすること（忍耐と深さ vs. 速度と広さ）は、役割の定義に大きく影響する可能性があります。彼らは類似の役割で成功した記録や実績がありますか？異なるタイプの会社（段階、製品など）で成功した人が必ずしもあなたの会社で成功できるわけではありません。 よくある間違い： 採用が高度すぎる（実行力を失う）：非常に経験豊富な採用対象者は通常、チームをリードし戦略を策定することを期待しますが、初期段階の本当のニーズは実行です。採用が過度に一般化されている（GTM能力が不足している）：マーケティングの経験がない一般的な人材は、最も効果的な初期戦略を優先することが難しいかもしれません。初期のGTM採用には、鋭いスキルと実践的な能力が通常必要です。目標定義が不明確（例えば「BDを行う」とは成功基準が何かわからない）：あいまいなタスク設定は、採用対象者を失敗の境地に陥らせる可能性があります。成功の定義を明確にすることが非常に重要です。 チーム構造設計：暗号業界のマーケティング戦略 スタートアップ企業の規模が成長するにつれて、創業者はしばしば市場開拓（GTM）チームをどのように構築するかを問います。唯一の答えはありませんが、参考にすべき成功したモデルや避けるべき落とし穴がいくつかあります。 以下はL1、L2プロトコル、アプリケーションおよびインフラプロジェクトチーム構造に関する一般的な質問とベストプラクティスです。 BD、成長、マーケティングは同じ人が管理すべきか？ 初期段階では強力なマーケティング責任者が一元管理することが可能ですが、チームが成長するにつれて、これらの機能を分離することがより合理的な選択となります。 BD（ビジネス開発）：取引とパートナーシップに焦点を当てる。成長：ファネル最適化と製品主導の戦略に注目。マーケティング：ブランド構築とコミュニケーションに焦点を当てる。 各機能には異なるリズムと指標があるため、長期的なバンドルは特定の分野のパフォーマンスが低下する可能性があります。 早期の顧客成功または統合サポート機能が必要ですか？ 明確にするために、カスタマーサクセスは主に既存の顧客関係を管理し、製品の問題を解決する手助けをし、顧客が引き続き価値を得てアクティブであり続けること（さらにはもっと製品を購入すること）を確保します。この機能は、複雑で高度にカスタマイズされたSaaS製品にとって特に重要です。 初期段階では、柔軟な製品と開発チームが通常、顧客の成功に関する業務を処理することができます。しかし、あなたの製品が大量の実装サポート（インフラストラクチャ、開発ツール、またはプロトコル統合など）を必要とする場合は、特に「顧客成功」とは直接呼ばれなくても、専任の顧客成功機能に早期に投資する価値があるかもしれません。 創業者は、BD機能をいつセグメント市場または垂直分野に分けるべきですか？ いくつかのチームは、DeFi、NFT、ゲーム、銀行や金融機関などの業界で分類されています。この方法は、コアの使用シーンで市場の牽引力を見つけた後に適用されるべきであり、その前ではありません。さもなければ、まだ検証されていない分野に過度に焦点を当てる可能性があります。 もしあなたの製品がまだ成熟していないか、ユーザー層がまだ確立されていない場合、チームをフラットに保つべきです。経験豊富なBD責任者は同時に複数の分野をカバーできます。 Layer 1/Layer 2 プロトコルチームのベストプラクティスは何ですか？ 協会チームのビジネス拡大は特有の課題に直面しています。なぜなら、彼らは単に製品を構築しているのではなく、ネットワークを構築しているからです。これは通常、BDが単一の機能ではなく、ネットワークの成長を促進するために協力している複数の補完的な役割であることを意味します。 以下は一般的なチームの役割分担です： コアBDチーム：L1/L2上で開発者とプロジェクトを引き付けることに専念しています。エコシステムチーム：資金提供、コミュニティ構築、ガバナンスを担当。技術統合チーム：パートナーのプロジェクトをネットワーク上に展開することをサポートします。地域チーム：ローカル言語と地域プロモーションを扱い、地域特有のニーズを解決します。 チームは地理的な拡張をどのように計画していますか？ 従来の製品発表とは異なり、暗号プロジェクトは初日から通常グローバルです。したがって、すでにユーザーに採用されている地域を優先することが重要です。特定の地域に顕著な市場の牽引力や関心が示される前に、無理にフルタイムの地域マーケティングポジションを設定することはお勧めしません。 ただし、製品の需要に応じて、初期に関心の高い国でジュニアコミュニティマネージャーを採用することは、地域のユーザーの参加を促進する可能性があります。具体的なタイミングは、その地域の実際の製品採用状況や将来の成長可能性に依存します。 ガバナンス / コミュニティマーケティングをどのように処理しますか？ ガバナンスは、分散型コミュニティによる意思決定を調整するプロセスであり、これは暗号分野の独特な特性であり、一部のプロジェクトに関連しています。従来のBDは階層的な意思決定と直接交渉に依存していますが、ガバナンス主導のBDはコミュニティの参加とブロックチェーンの透明性を強調します。 例えば、プロトコルがクロスブロックチェーンネットワークで拡張される際、コミュニティガバナンスは分散型自律組織（DAO）やプロトコルガバナンスメカニズムを通じて重要な役割を果たします。DeFiプロトコルであるUniswapやAaveは、DAOおよびトークン保有者の投票によってマルチチェーンの展開、プロトコルのアップグレード、資金管理、トークン発行のパラメータを決定します。 成功した BD 責任者は、提案を担当し、代表者を活性化させ、ガバナンス投票を推進する必要があります。これは BD の一部であり、コミュニティの宣伝活動の一部でもあります。コミュニケーションやキャンペーン活動を含みます。 以下は候補者が注意すべきBDとガバナンスに関するいくつかの微妙な違いです。 販売だけでなく、製品能力も必要です：ガバナンスフォーラムには、数年にわたる構築や反復を伴うさまざまな段階の提案が満載です。各投票では、候補者が提案の歴史的背景とそれがテーマの進化にどのように関わるかを理解する必要があります。販売経験だけでは不十分で、候補者は魅力的な物語を語り、投票後の活動（例えば、投票結果の説明やそれがプロトコルに与える影響）を処理するための製品能力も必要です。ガバナンスと「大口」への影響：候補者は関係構築とコミュニティ形成に熟練している必要があり、同時に利害関係者に価値を明確に説明できることが求められます。これは通常、直接的な外部連絡を通じて大規模な保有者（「クジラ」）の支持を獲得し、同時にガバナンスディスカッションボードやコミュニティチャネル（XやDiscordなど）を通じて小規模な保有者の共感を得ることを必要とします。オンチェーンとオフチェーンのダイナミクス：多くの成功したコミュニティフォーラムは、オンラインのやり取りだけでなく、オフラインのフィードバックにも依存しています。提案は通常、オフチェーンでの議論から始まりますが、最終的にはオンチェーンでのバインディング投票に至ります。このハイブリッド方式は、深い関係と信頼を築くだけでなく、より広範な暗号コミュニティの監視を受けることにもなります。重要なのは透明性であり、たとえ大部分の対話がオフチェーンで行われても、すべての潜在的な有権者が対話の進行場所や特定の決定がどのように行われたかを明確に理解できるようにすることです。多くの場合、議論の段階でコミュニティと関わることが重要です。候補者は、特定のガバナンス提案に対して提案または応答するための明確でデータに基づいた計画を策定する能力を持っている必要があり、同時に公の反論に対処し処理するスキルも必要です。調整の難点：従来の交渉と比較して、暗号ガバナンスは複数の異なるタイプの利害関係者と時間帯を越えた調整を含むため、意思決定疲労や進展の停滞を引き起こす可能性があります。候補者は忍耐力、組織能力、そして細部への高い注意が必要です。 よくある間違い： 長期的にビジネスの拡大、成長、市場マーケティングを一緒に束ねておくのではなく、それぞれが重点を置くべきです。機能をタイムリーに分離しないことは、特定の分野のパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があります。各機能は市場での牽引力を得た後、より深いスキルと集中が必要です。製品と市場の適合性が明確になる前に、垂直業界や地域によって早急に分割することは避けるべきです。製品市場適合が明確になる前に専門化することは、資源の浪費につながる可能性があります。つまり、最も需要の高い市場を理解する前に誤った市場を追いかけることになりかねません。技術サポートの不足：大量の統合サポートを必要とする製品に対して技術サポートを提供しないと、市場促進の効果が制限される。 面接プロセス：ベストプラクティス ビジネス開発（BD）、成長、またはマーケティングの人材を採用する際は、履歴書を見るだけでなく、実際のシナリオを通じて候補者の思考、コミュニケーション、実践能力を評価することが重要です。優れた面接プロセスは、候補者を公平に比較できる十分な構造を持ちつつ、特に優れた候補者に柔軟に適応する必要があります。関連性の高い経験や独自の視点を持つ候補者に出会った場合、その潜在能力を深く掘り下げるためにプロセスを適切に調整する価値があります。 面接プロセスの重要なステップ： ケーススタディ 候補者にあなたの製品に関連するケースに基づいて分析を行わせること、できれば実際のまたは匿名化された取引シーンに基づいて行うことが望ましい。 理論的な仮定ではなく、実際のケースを優先的に選択する。候補者に自分が主導した具体的な取引、市場促進戦略、または推進したコミュニティ活動を共有させます。彼らがどのように責任感と適応能力を示し、仕事の成果を明確に伝えるかを観察してください。 シミュレーションデモ 候補者にアウトリーチ戦略を開発させるか、複雑なインバウンドリクエストを処理させます。たとえば、「協力の機会を探る」というような曖昧なインバウンド情報を提供し、候補者に機会を評価し、提案を構築し、協力を進める方法を説明させます。 クロスファンクショナル面接 会社の段階に応じて、マーケティング、製品、法務、その他のビジネス開発（BD）と協力する必要があるチームとのクロスファンクショナル面接を手配します。初期段階では特定の協力が素晴らしく見えるかもしれませんが、製品のサポートや法的遵守の保証がなければ、失敗する可能性があります。 創業者の紹介 初期のBD採用、特に最初のBD人材については、候補者が会社の目標や価値観と一致していることを確認するために、創業者との面会が重要です。チームが拡大するにつれて、創業者はすべての候補者に会う必要はありませんが、採用プロセスは新しいメンバーがチームに溶け込み、効率的に働けることを保証する必要があります。 なぜこれらの方法は効果的なのですか？ 戦略的思考と実行能力を同時にテストする。候補者のプレッシャー下でのコミュニケーション能力を示す。重要な利害関係者が事前に合意に達することを促す。 ビジネスの拡大の核心は、迅速な学習、重要事項への集中、そして必要に応じて深く掘り下げることにあります。面接では、候補者があなたの製品を完全に理解していることを期待する必要はなく、適応し、問題を解決し、急速に変化する環境に対処できる資質を探すべきです。 候補者を真剣に評価するために十分な時間をかけながら、迅速なフィードバックを維持してください。採用プロセスは会社のイメージを反映しており、小さな詳細でさえ時間と共にあなたの創業者やチームの評判に影響を与えることがあります。 ここでの重要なテーマはタイミングです：正しいタイミングで適切な人材を採用することで、会社の成長を迅速に促進できますが、誤った採用は進行を遅らせる可能性があります。 製品と市場の適合（PMF）が確立される前に、チームは実行力のある候補者を必要とし、初期の取引をテストし、学び、完了させる必要があります。一方、PMFが確立された後は、複製可能なシステムとチームの拡張に焦点が移ります。また、明確性が非常に重要です：BD、成長、マーケティングは異なるスキルを必要とし、これらの機能を長期的に束ねることは一般的な落とし穴です。加えて、暗号業界の複雑性（トークン、ガバナンス、オープンソースの動態など）は、製品と段階に応じてターゲットを絞った採用がますます重要になることを意味します。
0 から 1 までの暗号 BD チームの構築：a16z の実戦経験の共有
執筆：クリスチャン・クラウリー、ピルス・カルヴォルス、マギー・シュー ＆ メフディ・ハサン、a16zcrypto
コンピレーション: Deep Tide TechFlow
暗号業界で効果的なビジネス開発（BD）および成長チームを構築することは容易ではありません。暗号分野の独特なダイナミクスにより、Web2の組織構造や採用モデルを直接コピーすることが難しいです。そして、フィンテックおよび金融サービスが暗号スペースに深く関与するにつれて、この分野の状況も絶えず進化しています。正しいビジネス開発の役割の配置は、あなたの会社が構築している製品および目標成果に完全に依存しています。
例えば、あなたは公衆ブロックチェーン上で製品を構築しており、総ロックアップ量（TVL）とユーザー数の向上に焦点を当てていますか？それともインフラストラクチャプロバイダーとして、金融テクノロジー企業や新しい銀行が暗号機能をそのコア製品に組み込むのを助けることを目指していますか？これらの質問への異なる答えに応じて、あなたのビジネス拡大と成長戦略も調整する必要があります。
採用する前に、あなたの会社が構築している内容、成功の測定基準、そして新しいBDまたは成長の役割が目標達成にどのように貢献するかを明確にしてください。
この記事は、すべてのタイプの暗号会社向けのステップバイステップガイドではなく、暗号エコシステムの実際の経験から得られた実用的な教訓を共有し、構築中のチームや創設者と緊密に協力するチームと共有するための指導的なアドバイスを提供することを目的としています。
しかしまず、暗号はBDをどのように変えるのか？
暗号業界のビジネス開発（BD）と成長は、従来のWeb2とは根本的に異なります。以下のいくつかの重要な要因がゲームのルールを完全に変えました。
トークン設計：パートナーシップや共同インセンティブ構造において、トークンをいつどのように使用するかについては、ターゲットエコシステムを深く理解し、自身のトークノミクス（Tokenomics）をしっかりと把握する必要があります。トークンを適切に活用することで、パートナーの製品を通じてユーザーの成長を促進できますが、乱用すると高コストでほとんどリターンのない実験につながる可能性があります。
配布モデル：暗号分野の配布は通常オンチェーンで行われるため、従来のメールリストや有料広告に依存するのではなく、ウォレット、エアドロップ、タスクを中心に戦略を設計する必要があります。
分散型ガバナンス：特定の状況下では、協力的な取引は分散型ガバナンスを通じて承認される必要があり、これは伝統的な経営陣ではなく、分散型自律組織（DAO）の支持を得る必要があることを意味します。これは通常、より広範で複雑な利害関係者のグループを管理することを含みます。
オープンソースエコシステム：暗号業界は通常、オープンで許可不要のエコシステムで運営されており、その大部分のコードはオープンソースです。これにより、競争がより透明になり、成功した戦略が迅速にコピーされることが容易になります。
これらのポイントはすべてのプロジェクトに適用されるわけではなく、あなたの製品によっては、いくつかのポイントが他のポイントよりも重要である可能性があります。しかし、これらは従来のWeb2戦略には根本的に存在しない層を表しています。これらのポイントのいずれかがあなたの製品の成長の核心である場合、それは必要な人材の種類、優先的に考慮すべき経験、そしてその人材がどれだけ早く実際に働き始めることができるかを直接決定します。
上記のどのダイナミクスがあなたの製品にとって重要であり、市場への参入方法からパートナーシップの構築、成功の測定に至るまで、すべてに影響を与える可能性があるかを理解してください。
第一歩：役割の要件を明確にする
まず、ニーズと今回の採用で達成したい目標を理解してください。
採用プロセスを開始する前に、チームはこの新しい役割がどのようにビジネスの成功を推進できるのか、そして具体的にどのような職務を採用する必要があるのかを明確に理解する必要があります。以下は、ビジネス開発および成長分野におけるいくつかの一般的な専門分野とその違いです：
ビジネス開発（BD）：企業間の提携、取引所への上場、またはウォレットの統合など、流通チャネルとユーザーアクセスを拡大するのに役立つ戦略的取引に焦点を当てています。
成長：製品主導のサイクル（例えば、ユーザー行動を自己強化する推薦プログラムやネットワーク効果）とファネル最適化（認知から転換、保持から収益化の各段階での顧客の向上）に重点を置く。
パートナーシップ：製品統合に焦点を当てる（たとえば、あなたの製品を他のプラットフォームに埋め込む、またはパートナーがあなたのプラットフォームに基づいて構築する）、ブランド認知度を高めるための共同マーケティングプラン、または配信を倍増できるその他の戦略的提携。
収益:製品が市場と一致した後、顧客の販売を拡大することに焦点を当てます。
エコシステム：より広範囲に及び、通常は開発者関係（DevRel）、財団またはコミュニティ主導の報奨プログラムを含み、サードパーティのアプリケーション、ツール、およびインフラストラクチャを奨励し、全体的なネットワークを拡大するための基盤コミュニティの成長を促進します。
これらの役割は互換性がありません。これらはすべて「ビジネス開発」または「マーケティング」の大枠に属しますが、各役割にはまったく異なるスキルと成功指標が必要です。1人の人間にすべての責任を同時に負わせようとすると、役割のずれやパフォーマンスの低下を招く可能性があります。よくある誤りは、「強力なBD人材」に成長のサイクル、収益運営、エコシステム構築を同時に担当させることを期待することですが、実際には注意が分散することは、これらのタスクをすべてうまくこなせないことを意味します。したがって、役割を定義する前に、どのような影響を与えたいのかを明確にし、混乱を避けるために正確な職名を使用してください。私たちは他の採用記事でも強調しましたが、このステップはどの役割にとっても重要です。この基本的なステップは採用プロセスの初めにしばしば無視され、その怠慢は雪だるま式に大きくなります。自分が本当に何を必要としているのかが不明確な場合、それは後のすべてのプロセスに影響を及ぼします。人材の検索、候補者の選別、候補者の期待設定、報酬構造に至るまで。
主な考慮事項: 最初に採用することの意味
創業初期において、実行力は非常に重要です。急成長するスタートアップは、限られた時間、予算、チームリソースを最大限に活用できる人々を必要としています。彼らは戦略を策定するだけでなく、実際に作業にも参加できる必要があります。これには、積極的なアウトリーチ、潜在的な顧客の探索と選定、探索的な電話会議の主導、顧客の問題を深く理解し、あなたの製品がどのようにそれらの問題を解決するかを理解することが含まれます。
最初の採用に明確な指標と目標を設定することも重要であり、これらの目標は製品に直接関連している必要があります。例えば：パイロット契約の署名数や関連契約との統合数、優先される垂直分野の潜在顧客数、または重要なカテゴリーでの重要なパートナーシップの達成。
製品と市場の適合が確立される前に、正しいBD目標が複雑になる可能性があります。この時点で、大規模なコラボレーションを追求する誘惑は大きいですが、これは逆効果をもたらす可能性があります。早すぎる段階で誤った「大口顧客」を獲得することは、チームが特定の機能要件やカスタマイズ統合に過度に焦点を当てる原因となり、製品の他の重要な部分を無視する可能性があります。これらの部分は、より広範な市場の採用にとって非常に重要です。戦略的な取引は流通、信頼性、または初期収益をもたらす可能性がありますが、同時にチームが製品市場適合を見つけるために必要な反復学習を妨げる可能性もあります。
製品が成熟するにつれて、BDの目標は常に進化しますが、明確な指標やマイルストーンがなければ、新しい役割の進捗を測ることは困難です。これらの指標を報酬に結び付け、挑戦的でありながら達成可能な目標を設定します（トークン報酬が関与する場合は、トークン報酬に関する記事を参照してください）。
役割の期待を定義した後、チームは採用のタイミング、資格、経験を考慮することもできます。これは次のセクションで詳しく説明します。
第二ステップ：いつ誰を採用するかを決定する
ビジネス開発（BD）または成長責任者を採用することで、企業の成長を効率的に推進できますが、その前提として条件が適切であり、タイミングが重要です。製品と市場が適合する前に、チームには柔軟に対応できる「実践型」の人材が必要であり、使用シーンを探索し、有効な戦略をテストし、必要に応じて製品機能の開発を支援します。PMFの後は、焦点がスケール化に移ります：再現可能なシステムを構築し、明確な指標を設定し、実行可能な戦略の実行に注力します。
では、創業者はどのようにして初めての採用を成功させることができるのでしょうか？
PMF 前：柔軟に対応できる人材を採用し、使用シーンを探り、有効な戦略を検証する。
PMF後：スケーラブルな専門家を採用し、販売プロセス、再現可能なシステム、チーム管理に精通している。
以下は、私たちがよく尋ねられる採用担当者に関するいくつかの質問で、資格から暗号業界の経験に至るまでです。各会社はこれらの質問に対する回答が異なりますが、理解しておくべきいくつかの規則があり、私たちが高額なミスを避けるのに役立ちます。
いつ最高収益責任者（CRO）または最高成長責任者（CGO）を採用する必要がありますか？
上級リーダーを採用する際、初期段階で最も重要なのは実行力です。スタートアップは、戦略を立てるだけでなく、実際に仕事を遂行できるリソースを必要としています。そのため、CROやCGOを早すぎる段階で採用することは、高いコストと非効率な結果を招く可能性があります。
真のCRO/CGOは、複製可能な営業プロセス、顧客成功サポート、マーケティングリソース、安定したリードパイプラインを含む成熟した市場投入（GTM）エンジンを必要とし、その機能を十分に発揮します。しかし、PMF前のほとんどのプロジェクトは、これらの複雑なシステムを必要としません。CROまたはCGOが必要かどうかわからない場合、これらの役割は一時的には必要ないかもしれません。初期段階では、リードと実行の両方ができる「実行型」の人材が適しており、彼らは取引を直接行いながら、営業または成長チームの構築を開始できます。規律を保ち、ビジネスやGTMエンジンが整った後にエグゼクティブの採用を検討してください。
GTM（マーケティング）人材は技術的なバックグラウンドを持つ必要がありますか？
これは製品の性質やターゲットユーザーグループによります。もしあなたの製品が開発者のユーザーグループを対象としている場合、またはインフラストラクチャプロトコルに属している場合、技術的な経験は通常必要であり価値があります。CRO/CGOレベルであっても例外ではありません。
アプリケーション層に製品がある場合、技術的概念に精通することは重要ですが、技術的な背景が必須というわけではありません。
暗号業界の経験はどれほど重要ですか？
それはあなたの製品カテゴリーによります。Layer 1やインフラストラクチャプロトコルのような製品を構築している場合、暗号業界の経験は通常欠かせません。なぜなら、基盤となる技術が複雑で、エコシステムの他の基本コンポーネントと密接に関連しているからです。また、特定のプロジェクトにとっては、文化的流暢さ（例えば、暗号業界のネイティブな規範、流行のネタ、インセンティブメカニズム、コミュニティのダイナミクスを理解すること）が成功の鍵となることがあります。
しかし、暗号業界以外からの優れた人材を無視してはいけません。多くの役割において、暗号の経験は必須条件ではありません—候補者はウォレット、プロトコル、オンチェーン活動の基礎を学ぶことができます。しかし、一部のスキルはトレーニングを通じて得ることができないものであり、たとえば顧客への共感や強力なコミュニケーション能力です。
暗号業界はまだ成熟しておらず、経験は比較的乏しいかもしれません。金融技術、オープンソース、ゲーム、または他の最先端技術分野からの適切な人材は、伝統的な暗号思考に束縛されないため、全く新しい戦略をもたらす可能性があります。最も強力な戦略のいくつかは、確立されたルールにとらわれない人々から生まれることが多いです。
早期採用に関するその他の考慮事項:
この人は新しい取引（外部）を探す責任があるのか、既存の取引（内部）を管理する責任があるのか？この区別は重要です、なぜなら両者には異なるスキルが必要だからです。
ゼロから構築するのか、既存の成功戦略を拡張するのか？あなたは曖昧さを扱える人、または既存の戦略を最適化するのが得意な人が必要かもしれません。
あなたのパートナーシップ戦略は何ですか？この人は少数の深い統合を担当していますか、それとも多数の軽い協力を担当していますか？ニーズを明確にすること（忍耐と深さ vs. 速度と広さ）は、役割の定義に大きく影響する可能性があります。
彼らは類似の役割で成功した記録や実績がありますか？異なるタイプの会社（段階、製品など）で成功した人が必ずしもあなたの会社で成功できるわけではありません。
よくある間違い：
採用が高度すぎる（実行力を失う）：非常に経験豊富な採用対象者は通常、チームをリードし戦略を策定することを期待しますが、初期段階の本当のニーズは実行です。
採用が過度に一般化されている（GTM能力が不足している）：マーケティングの経験がない一般的な人材は、最も効果的な初期戦略を優先することが難しいかもしれません。初期のGTM採用には、鋭いスキルと実践的な能力が通常必要です。
目標定義が不明確（例えば「BDを行う」とは成功基準が何かわからない）：あいまいなタスク設定は、採用対象者を失敗の境地に陥らせる可能性があります。成功の定義を明確にすることが非常に重要です。
チーム構造設計：暗号業界のマーケティング戦略
スタートアップ企業の規模が成長するにつれて、創業者はしばしば市場開拓（GTM）チームをどのように構築するかを問います。唯一の答えはありませんが、参考にすべき成功したモデルや避けるべき落とし穴がいくつかあります。
以下はL1、L2プロトコル、アプリケーションおよびインフラプロジェクトチーム構造に関する一般的な質問とベストプラクティスです。
BD、成長、マーケティングは同じ人が管理すべきか？
初期段階では強力なマーケティング責任者が一元管理することが可能ですが、チームが成長するにつれて、これらの機能を分離することがより合理的な選択となります。
BD（ビジネス開発）：取引とパートナーシップに焦点を当てる。
成長：ファネル最適化と製品主導の戦略に注目。
マーケティング：ブランド構築とコミュニケーションに焦点を当てる。
各機能には異なるリズムと指標があるため、長期的なバンドルは特定の分野のパフォーマンスが低下する可能性があります。
早期の顧客成功または統合サポート機能が必要ですか？
明確にするために、カスタマーサクセスは主に既存の顧客関係を管理し、製品の問題を解決する手助けをし、顧客が引き続き価値を得てアクティブであり続けること（さらにはもっと製品を購入すること）を確保します。この機能は、複雑で高度にカスタマイズされたSaaS製品にとって特に重要です。
初期段階では、柔軟な製品と開発チームが通常、顧客の成功に関する業務を処理することができます。しかし、あなたの製品が大量の実装サポート（インフラストラクチャ、開発ツール、またはプロトコル統合など）を必要とする場合は、特に「顧客成功」とは直接呼ばれなくても、専任の顧客成功機能に早期に投資する価値があるかもしれません。
創業者は、BD機能をいつセグメント市場または垂直分野に分けるべきですか？
いくつかのチームは、DeFi、NFT、ゲーム、銀行や金融機関などの業界で分類されています。この方法は、コアの使用シーンで市場の牽引力を見つけた後に適用されるべきであり、その前ではありません。さもなければ、まだ検証されていない分野に過度に焦点を当てる可能性があります。
もしあなたの製品がまだ成熟していないか、ユーザー層がまだ確立されていない場合、チームをフラットに保つべきです。経験豊富なBD責任者は同時に複数の分野をカバーできます。
Layer 1/Layer 2 プロトコルチームのベストプラクティスは何ですか？
協会チームのビジネス拡大は特有の課題に直面しています。なぜなら、彼らは単に製品を構築しているのではなく、ネットワークを構築しているからです。これは通常、BDが単一の機能ではなく、ネットワークの成長を促進するために協力している複数の補完的な役割であることを意味します。
以下は一般的なチームの役割分担です：
コアBDチーム：L1/L2上で開発者とプロジェクトを引き付けることに専念しています。
エコシステムチーム：資金提供、コミュニティ構築、ガバナンスを担当。
技術統合チーム：パートナーのプロジェクトをネットワーク上に展開することをサポートします。
地域チーム：ローカル言語と地域プロモーションを扱い、地域特有のニーズを解決します。
チームは地理的な拡張をどのように計画していますか？
従来の製品発表とは異なり、暗号プロジェクトは初日から通常グローバルです。したがって、すでにユーザーに採用されている地域を優先することが重要です。特定の地域に顕著な市場の牽引力や関心が示される前に、無理にフルタイムの地域マーケティングポジションを設定することはお勧めしません。
ただし、製品の需要に応じて、初期に関心の高い国でジュニアコミュニティマネージャーを採用することは、地域のユーザーの参加を促進する可能性があります。具体的なタイミングは、その地域の実際の製品採用状況や将来の成長可能性に依存します。
ガバナンス / コミュニティマーケティングをどのように処理しますか？
ガバナンスは、分散型コミュニティによる意思決定を調整するプロセスであり、これは暗号分野の独特な特性であり、一部のプロジェクトに関連しています。従来のBDは階層的な意思決定と直接交渉に依存していますが、ガバナンス主導のBDはコミュニティの参加とブロックチェーンの透明性を強調します。
例えば、プロトコルがクロスブロックチェーンネットワークで拡張される際、コミュニティガバナンスは分散型自律組織（DAO）やプロトコルガバナンスメカニズムを通じて重要な役割を果たします。DeFiプロトコルであるUniswapやAaveは、DAOおよびトークン保有者の投票によってマルチチェーンの展開、プロトコルのアップグレード、資金管理、トークン発行のパラメータを決定します。
成功した BD 責任者は、提案を担当し、代表者を活性化させ、ガバナンス投票を推進する必要があります。これは BD の一部であり、コミュニティの宣伝活動の一部でもあります。コミュニケーションやキャンペーン活動を含みます。
以下は候補者が注意すべきBDとガバナンスに関するいくつかの微妙な違いです。
販売だけでなく、製品能力も必要です：ガバナンスフォーラムには、数年にわたる構築や反復を伴うさまざまな段階の提案が満載です。各投票では、候補者が提案の歴史的背景とそれがテーマの進化にどのように関わるかを理解する必要があります。販売経験だけでは不十分で、候補者は魅力的な物語を語り、投票後の活動（例えば、投票結果の説明やそれがプロトコルに与える影響）を処理するための製品能力も必要です。
ガバナンスと「大口」への影響：候補者は関係構築とコミュニティ形成に熟練している必要があり、同時に利害関係者に価値を明確に説明できることが求められます。これは通常、直接的な外部連絡を通じて大規模な保有者（「クジラ」）の支持を獲得し、同時にガバナンスディスカッションボードやコミュニティチャネル（XやDiscordなど）を通じて小規模な保有者の共感を得ることを必要とします。
オンチェーンとオフチェーンのダイナミクス：多くの成功したコミュニティフォーラムは、オンラインのやり取りだけでなく、オフラインのフィードバックにも依存しています。提案は通常、オフチェーンでの議論から始まりますが、最終的にはオンチェーンでのバインディング投票に至ります。このハイブリッド方式は、深い関係と信頼を築くだけでなく、より広範な暗号コミュニティの監視を受けることにもなります。
重要なのは透明性であり、たとえ大部分の対話がオフチェーンで行われても、すべての潜在的な有権者が対話の進行場所や特定の決定がどのように行われたかを明確に理解できるようにすることです。多くの場合、議論の段階でコミュニティと関わることが重要です。候補者は、特定のガバナンス提案に対して提案または応答するための明確でデータに基づいた計画を策定する能力を持っている必要があり、同時に公の反論に対処し処理するスキルも必要です。
調整の難点：従来の交渉と比較して、暗号ガバナンスは複数の異なるタイプの利害関係者と時間帯を越えた調整を含むため、意思決定疲労や進展の停滞を引き起こす可能性があります。候補者は忍耐力、組織能力、そして細部への高い注意が必要です。
よくある間違い：
長期的にビジネスの拡大、成長、市場マーケティングを一緒に束ねておくのではなく、それぞれが重点を置くべきです。機能をタイムリーに分離しないことは、特定の分野のパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があります。各機能は市場での牽引力を得た後、より深いスキルと集中が必要です。
製品と市場の適合性が明確になる前に、垂直業界や地域によって早急に分割することは避けるべきです。製品市場適合が明確になる前に専門化することは、資源の浪費につながる可能性があります。つまり、最も需要の高い市場を理解する前に誤った市場を追いかけることになりかねません。
技術サポートの不足：大量の統合サポートを必要とする製品に対して技術サポートを提供しないと、市場促進の効果が制限される。
面接プロセス：ベストプラクティス
ビジネス開発（BD）、成長、またはマーケティングの人材を採用する際は、履歴書を見るだけでなく、実際のシナリオを通じて候補者の思考、コミュニケーション、実践能力を評価することが重要です。優れた面接プロセスは、候補者を公平に比較できる十分な構造を持ちつつ、特に優れた候補者に柔軟に適応する必要があります。関連性の高い経験や独自の視点を持つ候補者に出会った場合、その潜在能力を深く掘り下げるためにプロセスを適切に調整する価値があります。
面接プロセスの重要なステップ：
ケーススタディ
候補者にあなたの製品に関連するケースに基づいて分析を行わせること、できれば実際のまたは匿名化された取引シーンに基づいて行うことが望ましい。
理論的な仮定ではなく、実際のケースを優先的に選択する。
候補者に自分が主導した具体的な取引、市場促進戦略、または推進したコミュニティ活動を共有させます。
彼らがどのように責任感と適応能力を示し、仕事の成果を明確に伝えるかを観察してください。
シミュレーションデモ
候補者にアウトリーチ戦略を開発させるか、複雑なインバウンドリクエストを処理させます。たとえば、「協力の機会を探る」というような曖昧なインバウンド情報を提供し、候補者に機会を評価し、提案を構築し、協力を進める方法を説明させます。
クロスファンクショナル面接
会社の段階に応じて、マーケティング、製品、法務、その他のビジネス開発（BD）と協力する必要があるチームとのクロスファンクショナル面接を手配します。初期段階では特定の協力が素晴らしく見えるかもしれませんが、製品のサポートや法的遵守の保証がなければ、失敗する可能性があります。
創業者の紹介
初期のBD採用、特に最初のBD人材については、候補者が会社の目標や価値観と一致していることを確認するために、創業者との面会が重要です。チームが拡大するにつれて、創業者はすべての候補者に会う必要はありませんが、採用プロセスは新しいメンバーがチームに溶け込み、効率的に働けることを保証する必要があります。
なぜこれらの方法は効果的なのですか？
戦略的思考と実行能力を同時にテストする。
候補者のプレッシャー下でのコミュニケーション能力を示す。
重要な利害関係者が事前に合意に達することを促す。
ビジネスの拡大の核心は、迅速な学習、重要事項への集中、そして必要に応じて深く掘り下げることにあります。面接では、候補者があなたの製品を完全に理解していることを期待する必要はなく、適応し、問題を解決し、急速に変化する環境に対処できる資質を探すべきです。
候補者を真剣に評価するために十分な時間をかけながら、迅速なフィードバックを維持してください。採用プロセスは会社のイメージを反映しており、小さな詳細でさえ時間と共にあなたの創業者やチームの評判に影響を与えることがあります。
ここでの重要なテーマはタイミングです：正しいタイミングで適切な人材を採用することで、会社の成長を迅速に促進できますが、誤った採用は進行を遅らせる可能性があります。
製品と市場の適合（PMF）が確立される前に、チームは実行力のある候補者を必要とし、初期の取引をテストし、学び、完了させる必要があります。一方、PMFが確立された後は、複製可能なシステムとチームの拡張に焦点が移ります。また、明確性が非常に重要です：BD、成長、マーケティングは異なるスキルを必要とし、これらの機能を長期的に束ねることは一般的な落とし穴です。加えて、暗号業界の複雑性（トークン、ガバナンス、オープンソースの動態など）は、製品と段階に応じてターゲットを絞った採用がますます重要になることを意味します。