Iblis dalam diri Musk dan manajemennya: Rasa sakitku tidak pernah berhenti

Penulis: Zhang Xiaojun

Bagi orang terkaya di dunia, apa lagi yang mengganggunya yang masih belum bisa ia hilangkan?

Walter Isaacson menjelaskan topik ini dalam biografi barunya "Elon Musk: A Biography." Musk berbicara dengan Isaacson tentang luka mental dan fisik yang masih belum tersembuhkan pada tahun 2021, dengan mengatakan:

“Sejak 2007, mungkin sampai tahun lalu, rasa sakitnya tak kunjung berhenti. Bagaikan pedang yang menggantung di kepala saya. Saya harus membuat Tesla lebih baik. Ayo lakukan trik. Ayo lakukan trik lain. Ayo lakukan serangkaian trik kecil.” Kelinci terbang di udara. Jika kelinci berikutnya tidak muncul, Anda mati. Anda tidak bisa selalu berjuang untuk hidup Anda, selalu dalam keadaan adrenalin, dan tetap tidak terluka.

Hal baru yang juga saya temukan tahun ini adalah bahwa berjuang untuk bertahan hidup dapat membuat Anda terus bertahan selama beberapa waktu. Namun ketika Anda tidak lagi berada dalam situasi hidup atau mati, tidak mudah untuk tetap bertarung seperti darah ayam setiap hari. "

Isaacson mengamati bahwa Musk adalah "pecandu risiko". Setiap kali dia berada di tengah-tengah momen sukses, dia akan tampak gelisah dan kemudian segera menciptakan drama baru—meluncurkan kampanye yang ganas, langsung bertindak, dan mengumumkan tenggat waktu yang sering kali tidak hanya tidak realistis tetapi juga tidak perlu. .

Kelemahannya membentuk kepribadiannya dan iblis dalam dirinya menjadi bahan bakarnya. Dia tampak seperti "naga bernapas api" yang mengaum di tengah kerumunan. Hasilnya, Musk telah mengembangkan metode pengelolaan yang unik dan ekstrem.

Perlu disebutkan bahwa manajemen Musk lebih kompleks daripada apa yang dihadapi sebagian besar pendiri perusahaan teknologi. Manajemennya mencakup lebih dari enam perusahaan, dan rantainya sangat luas mulai dari desain produk dan rekayasa perangkat lunak hingga manufaktur, rantai pasokan, dan beberapa pabrik raksasa.

Mari kita lihat dulu enam perusahaan yang ia dirikan atau kelola: Tesla (nilai pasar US$788,7 miliar), SpaceX (valuasi hampir US$150 miliar), Boring Company (valuasi US$5,6 miliar), Neuralink (valuasi US$5 miliar) , Twitter (diakuisisi senilai US$44 miliar), X.AI, mulai dari pembuatan kendaraan energi baru, pembuatan roket, penggalian terowongan, pembuatan antarmuka otak-komputer, hingga taman bermain sosial, dan kemudian ke perusahaan AI.

Mari kita lihat kedalaman manajemen perusahaan-perusahaan ini. Dalam buku tersebut, pendiri Oracle Larry Ellison berkomentar bahwa Musk, seperti Jobs, sama-sama memiliki gangguan obsesif-kompulsif - mereka terobsesi untuk memecahkan suatu masalah dan tidak akan menyerah sampai mereka mencapai tujuan mereka. Namun bedanya, kebiasaan Musk tidak hanya tercermin pada desain produk, tetapi juga pada penelitiannya mengenai masalah sains dasar, teknik, dan manufaktur. Jobs senang mengunjungi studio desain Apple setiap hari, namun dia belum pernah ke pabrik Apple di Tiongkok. Sebaliknya, Musk menghabiskan lebih banyak waktu di jalur perakitan dibandingkan di studio desain. “Upaya mental mendesain mobil tidak ada apa-apanya dibandingkan upaya mental mendesain pabrik,” ujarnya.

Bagaimana Musk menjadi Musk? Bagaimana dia mengembangkan gaya manajemen yang kasar, dingin, dan kejam yang dia tunjukkan? Bagaimana dia bisa menjadi pimpinan enam perusahaan sekaligus? "Biografi Elon Musk" memberikan beberapa jawaban.

Iblis Batin Orang Terkaya di Dunia

Bagi Musk, semua rasa sakit itu tidak berarti apa-apa dibandingkan dengan trauma emosional yang pernah ditimbulkan ayahnya.

Menurut "Biografi Elon Musk", ayahnya Errol Musk adalah "seorang insinyur, bajingan, dan visioner karismatik, sifat-sifat yang masih menghantui Musk hingga saat ini."

Musk menghabiskan masa kecilnya di Afrika Selatan. “Dia merasakan sakitnya kulitnya sendiri dan belajar bagaimana bertahan dalam rasa sakit.” Ketika dia berumur 12 tahun, dia naik bus ke kamp bertahan hidup yang disebut "Sekolah Liar". Setiap anak hanya diberi sedikit makanan dan air, dan mereka diperbolehkan berjuang untuk mendapatkan bekal kelangsungan hidup, dan mereka bahkan didorong untuk melakukannya. Musk, seorang pria pendek dan membosankan, dipukuli dua kali dan berat badannya turun 10 pon.

Pengalaman paling menyakitkan adalah di sekolah. Dia adalah siswa termuda dan terpendek di kelasnya, dan sulit baginya untuk memahami cara-cara dunia. Para gangster sering mengincarnya dan meninju wajahnya. Suatu pagi, saat pertemuan kampus, seorang anak laki-laki sedang bermain dengan sekelompok temannya dan bertemu Musk. Musk mendorongnya kembali, dan pertengkaran pun terjadi. Anak laki-laki itu dan teman-temannya mendekati Musk saat waktu istirahat dan menemukannya sedang makan sandwich. Mereka mendekat dari belakang, menendang kepalanya dan mendorongnya menuruni tangga beton. Setelah pemukulan, dia seperti segumpal daging yang bengkak, dia pergi ke rumah sakit dan tidak bisa bersekolah selama seminggu.

Setelah terjadi perundungan di sekolah, ayahnya memihak pelaku. Ketika Musk pulang dari rumah sakit, ayahnya memarahinya. Musk mengenang Isaacson: "Saya berdiri di sana selama satu jam dan dia meneriaki saya, menyebut saya idiot dan mengatakan saya tidak berguna." Dan adegan serupa seperti ini terlalu sering terlihat di masa kecilnya bersama saudara-saudaranya.

Penulis menggambarkannya sebagai berikut: Meskipun Musk telah mencoba berkali-kali untuk menghilangkan bayangan ayahnya secara fisik dan psikologis, pengaruh spiritual ayahnya terhadap dirinya akan terus ada. Emosinya akan berputar-putar antara langit cerah dan kegelapan, antara gairah dan mati rasa, antara ketidakpedulian dan perasaan yang sebenarnya, dan kadang-kadang ia akan jatuh ke dalam "mode iblis" dari kepribadian ganda, yang membuatnya Orang-orang di sekitar Anda merasa takut.

Menurut pengakuan Errol sendiri, dia menerapkan "kediktatoran yang sangat keras" terhadap anak-anaknya dengan gaya manajemen seperti geng jalanan. "Elon nantinya akan menerapkan gaya diktator yang sama kerasnya pada hubungannya dengan orang lain." ".

Errol adalah sosok gelap yang menimbulkan rasa sakit, ia melakukan kekerasan dalam rumah tangga satu demi satu terhadap ibu Musk, dan keduanya akhirnya bercerai. Bertahun-tahun kemudian, ketika Musk mengetahui bahwa ayahnya memiliki anak dari putri istri keduanya, dia merasa ngeri, marah, tetapi tidak dapat berbicara. Musk tidak pernah berbicara dengan ayahnya lagi.

Seorang Pecandu Resiko

Masa kecil Musk penuh dengan kemanusiaan. Isaacson menganalisis bahwa lingkungan yang bergejolak dan konflik kekerasan memiliki daya tarik yang besar baginya, dan terkadang dia bahkan mendambakan hal-hal tersebut. Ketika dihadapkan pada krisis besar, tenggat waktu, dan transisi karier, dia mengatasi rintangan dan terus maju dengan berani.

“Drama adalah teman terbaiknya dalam hidup,” kata saudara laki-laki Musk, Kimball.

Keluarga asal ekstremnya membentuk perilaku ekstremnya. Dia suka memperluas risiko, menghancurkan segalanya, dan meninggalkan semua orang tanpa jalan keluar. Dapat dikatakan bahwa dia adalah "pecandu risiko".

Saat dia bermain poker Texas Hold'em dengan taruhan tinggi bersama teman-temannya, Musk ikut bermain meskipun dia bukan ahlinya. "Ada banyak orang pintar dan master di sini yang pandai menghitung kartu dan menghitung peluang. " Salah satu orang yang hadir berkata, "Apa yang dilakukan Elon adalah melakukan segalanya, kehilangan segalanya, dan kemudian membeli lebih banyak chip. Gandakan. Akhirnya, setelah kehilangan banyak tangan, dia melakukan all-in lagi, menang, dan berkata, 'Oke, itu saja, saya tidak akan bermain lagi.'" Tindakan seperti itu mewakili sebuah tema dalam hidupnya. : Tidak akan mudah diambil chip dari meja dan biarkan mereka terus mengambil risiko bersamanya.

"Saya selalu berada dalam kondisi ini, entah mendorong chip kembali ke meja poker atau naik ke level permainan berikutnya. Singkatnya, saya tidak akan puas dengan status quo," kata Musk.

Musk adalah pemimpin yang tersentralisasi, terutama tidak pandai berbagi kekuasaan dengan CEO - itulah sebabnya ia bekerja secara pribadi di 6 perusahaan pada saat yang sama - daripada menjabat sebagai investor atau anggota dewan direksi.

Pada masa awal Tesla, Musk adalah seorang investor di Tesla, namun ia putus dengan tiga CEO awal. Di antara mereka, Michael Marx, CEO kedua Tesla, lambat laun menyadari bahwa ia sama sekali tidak tahan dengan perilaku Musk. “Dia bisa jadi seorang tiran,” ujar Michael yang banyak dipuji karena sosoknya yang baik hati dan selalu sopan baik lawan bicaranya seorang satpam maupun eksekutif. “Elon benar-benar pemarah, dan dia tidak peduli bersikap baik kepada orang lain.” Michael terkejut karena dia bahkan belum membaca sebagian besar novel Justine, istrinya saat itu. “Karakternya cukup ekstrim. Sejujurnya, dia tidak pernah menjalin hubungan emosional yang nyata dengan siapa pun.”

Akhirnya, Musk menyadari bahwa dia tidak dapat berbagi kekuasaan dengan orang lain, mengusir CEO yang ditunjuk secara pribadi, dan mengambil alih kekuasaan sebagai miliknya pada tahun 2008.

Gaya manajemennya dapat digambarkan sebagai kasar dan kasar. Musk akan mengatakan dalam rapat: “Ini adalah rencana paling bodoh yang pernah saya dengar.” Dia sering melampiaskan kemarahannya dengan memecat karyawan.

Penulis mengamati bahwa dalam tim yang dipimpin Musk, meskipun semangat tim ada, namun sikapnya terhadap orang lain mungkin masih dingin dan kasar. Di Gigafactory di Nevada, pada Sabtu malam pukul 10, Musk sangat marah dan menelepon insinyur manufaktur muda tersebut karena kemajuan instalasi tertunda akibat masalah penyelarasan lengan robot yang tidak akurat. Musk berteriak keras: "Hei, bidikan mesin ini tidak akurat, bukan?" Insinyur itu menggumamkan beberapa kata. Musk terus bertanya: "Apakah kamu melakukan ini?!" Dia kehilangan kesabaran: "Kamu idiot! Keluar dan jangan biarkan aku melihatmu lagi!"

Beberapa menit kemudian, manajer proyek menarik insinyur muda malang itu ke samping dan memberitahunya bahwa Musk telah memerintahkan dia dipecat. Dia akan segera menerima slip merah mudanya. Seminggu setelah insinyur tersebut pergi, manajernya dipecat; seminggu setelah itu, bos manajer tersebut juga dipecat.

“Ketika Elon tidak bahagia, dia akan marah dan sering marah pada karyawan baru dan karyawan level bawah,” kata seorang karyawan. Karyawan lain mengatakan dia tidak dapat menemukan cara efektif untuk mengatasi rasa frustrasinya.

Salah satu kata atau konsep favorit Musk adalah “hardcore.” Saat mendirikan perusahaan pertamanya, Zip2, dia menggunakan kata “hardcore” untuk menggambarkan budaya tempat kerja yang ingin dia ciptakan. Hampir 30 tahun kemudian, dia menggunakan kata tersebut saat mengubah Twitter menjadi budaya yang lembut dan manusiawi. Dalam beberapa emailnya kepada karyawan, dia memberi judul "Super Hardcore". Dia menulis: "Harap bersiap untuk intensitas kerja yang sangat tinggi. Sebagian besar dari Anda belum pernah mengalami intensitas seperti ini sebelumnya. Orang yang tidak cukup kuat secara mental tidak dapat menumbangkan suatu industri."

Dia mempunyai rasa urgensi yang fanatik, bersikeras menetapkan tenggat waktu yang tidak realistis dan mendorong semua orang untuk memenuhinya. Sebagai seorang karyawan, Anda tidak pernah bisa mengatakan tidak kepadanya - jika Anda melakukannya, dia akan langsung memecat Anda dan menggantikan Anda dengan seseorang yang mengatakan ya.

Apalagi dia tidak merasa sedih dengan kepergian sebagian orang, dia suka menambah darah baru. Yang dia khawatirkan adalah fenomena "ketika Anda kaya, Anda tidak lagi harus melakukan semuanya sendiri". Dia selalu merasa bahwa beberapa orang bekerja di perusahaan untuk waktu yang lama, mendapatkan cukup uang, membeli beberapa kabin liburan, dan tidak lagi melewatkan hari-hari meletakkan lantai di pabrik - sulit bagi Anda untuk membayangkan bahwa orang terkaya di dunia memilikinya. bahkan Asisten Pribadi atau Koordinator yang menginginkan kendali penuh atas jadwal hariannya pun tidak.

“Elon juga sangat peduli dengan manusia, namun manusia yang ia sayangi lebih sering berkelompok dalam artian besar.” Salah satu karyawan berkata, “Sebagai bawahannya, Anda pasti akan menyadari bahwa Anda hanyalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan besar tersebut. . Tidak ada yang salah dengan hal itu, kawan. Tapi kadang-kadang, petugas perkakas menjadi lelah dan dia merasa dia bisa saja menggantikan tukang perkakas itu." Hal ini membuat beberapa karyawan menjauh dari pendekatan inti-nya.

Penulis mengatakan bahwa Musk mirip dengan Bezos (pendiri Amazon) dalam beberapa hal. Keduanya mengandalkan semangat, inovasi, dan kemauan yang kuat untuk menumbangkan suatu industri. Keduanya kasar terhadap karyawan dan sering menggunakan kata "bodoh" Siapa pun yang berani mempertanyakan atau menentang mereka akan segera memicu kemarahan mereka. Fokus mereka adalah masa depan, bukan keuntungan jangka pendek.

Namun kedua pria tersebut mendekati masalah teknik dengan cara yang sangat berbeda. Motto Bezos adalah "langkah demi langkah, seperti serigala dan harimau". Sifat Musk adalah terburu-buru dan mendorong semua orang hingga batasnya dengan tenggat waktu yang mustahil, bahkan jika dia mengambil risiko.

Hal ini memberikan Musk pendapat yang unik mengenai teori produksi massal dan metodologi tata kelola perusahaan yang ekstrem. Dua bab berikut mencoba untuk berteori tentang pendekatannya: bagaimana Musk menjalankan pabrik dan mengelola perusahaan.

**Produksi massal! Produksi massal! Bagaimana Tesla memaksimalkan produksi massal? **

Pertama, kendalikan pabrik ke tangan Anda sendiri

Musk menyukai strategi "integrasi vertikal". Prinsipnya, yang membuat suatu perusahaan sukses bukanlah produk itu sendiri, melainkan kemampuan memproduksi produk tersebut secara efisien. Pertanyaannya adalah, bagaimana Anda membuat mesin yang membuat mesin—dengan kata lain, bagaimana Anda mendesain pabriknya. Ini sama pentingnya dengan mendesain kendaraan itu sendiri.

Metodologinya dalam merancang pabrik mulai terbentuk pada Mei 2010, ketika Toyota menjual pabriknya di Fremont, California, di pinggir Silicon Valley. Musk membelinya seharga $42 juta.

Dalam desain pabrik, Musk menempatkan tempat kerja para insinyur yang dipartisi di sudut jalur perakitan.Setiap kali elemen desain yang mereka buat menunda kemajuan produksi, Anda akan melihat lampu berkedip dan mendengar keluhan para pekerja. Musk sering memanggil para insinyur untuk berjalan-jalan di jalur produksi bersamanya.

Dia meletakkan meja terbukanya di tengah jalur perakitan tanpa dinding dan bantal di bawahnya untuk bermalam.

Pada tahun 2013, ia mengajukan ide yang berani: membangun pabrik baterai besar di Amerika Serikat, dengan output yang lebih besar daripada gabungan semua pabrik baterai lain di dunia. Bagi Musk, ini melibatkan prinsip pertama. Baterai yang digunakan oleh Model S menyumbang sekitar 10% dari total baterai dunia, dan model baru Model X dan Model 3 yang sedang dipersiapkan Tesla saat itu akan menyebabkan permintaan baterai Tesla meningkat hingga 10 kali lipat dari level sebelumnya. Akhirnya, ia bekerja sama dengan pemasok baterai Panasonic untuk membangun Gigafactory.

Kedua, mengambil alih tanggung jawab secara pribadi, tinggal di pabrik, dan menagih secara kolektif 24 jam sehari

Dalam buku tersebut, Isaacson mengamati: "Setiap kali Musk merasa murung, dia memaksakan dirinya untuk bekerja seperti orang gila." Dia berada dalam kondisi ini setelah Model 3 mulai diproduksi massal pada Juli 2017. Saat ini, ia baru saja mengalami putusnya hubungan, yang lebih parah lagi, ia mengetahui bahwa putri ayahnya dari istri keduanya sedang mengandung seorang anak. Jadi, dia terjun ke dalam neraka gelap produksi massal Model 3.

Perhatian utamanya saat itu adalah: meningkatkan kapasitas produksi sehingga Tesla dapat memproduksi 5.000 Model 3 per minggu. Anda tahu, kehidupan Tesla tergantung pada seutas benang - jika mampu melakukannya, Tesla akan bertahan; jika tidak bisa, perusahaan akan kehabisan uang.

Musk pindah ke lantai pabrik. Ini adalah salah satu taktiknya: mengambil alih secara pribadi, mempertahankan status tanggung jawab kolektif 24 jam sehari, dan bekerja keras untuk mencapai tujuan ini - di perusahaan, dia mengharuskan setiap orang untuk mencapai intensitas kerja yang "mengancam jiwa".

Dia memulai karirnya di Gigafactory yang memproduksi baterai di Nevada, di mana dia segera menjadi "generalissimo" yang fanatik.

Musk meminta untuk memproduksi 5.000 paket baterai per minggu. Perancang lini produksi mengatakan kepadanya: Ini gila. Mereka dapat memproduksi hingga 1.800 paket baterai dan perlu waktu satu tahun lagi untuk memperluas produksi. Musk segera memindahkannya dan menemukan orang baru yang bertanggung jawab, karena orang yang bertanggung jawab ini memiliki energi untuk "membuat langkah maju yang berani" yang disukai Musk.

"Itu benar-benar gila dan mengancam jiwa. Kami hanya tidur empat atau lima jam sehari dan sering tidur di lantai. Saya ingat saat itu saya berpikir: 'Saya berada di ambang menjadi waras dan berada di ambang kegilaan,'" Musk teringat. Saat cuaca agak tenang, Musk tidur di tenda di atap pabrik.

Ketiga, berubah dari orang yang percaya pada otomatisasi menjadi de-otomatisasi

Hal besar lainnya yang dilakukan Musk di pabrik adalah beralih dari otomatisasi ke de-otomatisasi.

Sejak diperkenalkannya jalur perakitan pada awal abad ke-20, sebagian besar pabrik dirancang dalam dua langkah: langkah pertama adalah membangun jalur produksi, dan pekerja harus menyelesaikan tugas tertentu di setiap stasiun; langkah kedua adalah menambahkan robot dan peralatan lain setelah jalur produksi berjalan.Masuk pasar dan secara bertahap menggantikan pekerjaan beberapa pekerja. Namun, pada awalnya, Musk membalikkan kedua langkah ini—langkah pertama adalah mengotomatisasi setiap tugas sebanyak mungkin. Belakangan, dia menyadari bahwa ini tidak berhasil.

Musk menemukan di pabrik Nevada bahwa lengan robotik tersebut mengalami masalah selama pengambilan dan penyelarasan material, sehingga menyebabkan keterlambatan kemajuan; masalah ini lebih dapat diandalkan jika diselesaikan secara manual.

Hasilnya, ia bertransformasi dari orang yang percaya pada otomatisasi dan mulai mengejar tujuan baru dengan antusiasme tinggi yang sama: mencari tahu setiap tautan di lini produksi yang terdapat hambatan terhadap otomatisasi, dan melihat apakah hal tersebut dapat diselesaikan lebih cepat setelah penghapusan otomatisasi. .

Sejak itu, de-otomatisasi telah menjadi bagian dari "metodologi produksi massal" Musk: pastikan untuk menunggu sampai bagian lain dari proses desain selesai, mempertanyakan semua persyaratan, dan menghapus semua bagian yang tidak diperlukan sebelum memperkenalkan peralatan otomatis.

Keempat, manajemen layar dan lampu lalu lintas

Setelah kemacetan produksi di pabrik Nevada mereda pada musim semi 2018, Musk segera pindah ke pabrik perakitan kendaraan Fremont. Ia ingin memperluas kapasitas produksi pabrik dari 2.000 kendaraan Model 3 per minggu menjadi 5.000 kendaraan. Dia meluncurkan operasi yang disebut "Lonjakan Produksi" untuk mencoba menemukan dan menghilangkan semua masalah dalam produksi massal seperti latihan kebakaran.

Di area tengah pabrik terdapat ruang konferensi utama yang disebut "Jupiter". Musk menggunakannya sebagai kantor dan ruang pertemuan, dan terkadang sebagai tempat dia tidur. Ada deretan layar di dalam ruangan, antarmuka berkedip dan diperbarui seperti ticker saham, menunjukkan total output seluruh pabrik dan setiap stasiun kerja secara real time.

Dalam pandangan Musk, mendesain pabrik yang baik ibarat mendesain microchip, yang penting merancang kepadatan stasiun kerja, pengaturan proses, dan proses kerja yang wajar. Oleh karena itu, yang paling dia perhatikan adalah salah satu layar tampilan: di atasnya, Anda dapat melihat status setiap stasiun di jalur perakitan, dan lampu lalu lintas menunjukkan apakah stasiun tersebut berjalan dengan lancar. Dan setiap stasiun kerja juga memiliki lampu lalu lintas yang sebenarnya, sehingga Musk dapat berkeliling ruangan dan menemukan titik kesalahan berulang kali. Timnya menyebut proses ini "mencapai lampu merah".

Setelah Operasi Surge dimulai, Musk bergerak di sekitar pabrik seperti beruang, menuju setiap lampu merah yang dilihatnya. Menurut ingatannya sendiri, jika kondisinya bagus, dia bisa mengeluarkan 100 pesanan sehari di pabrik.

Setelah kerja keras selama dua bulan, pabrik tersebut mampu memproduksi 3.500 kendaraan Model 3 per minggu pada akhir Mei 2018. Capaian tersebut terbilang membanggakan, namun target 5.000 kendaraan belum tercapai.

Kelima, buat mobil di dalam tenda

Untuk lebih meningkatkan kapasitas produksi pabrik Fremont, Musk memikirkan sebuah cerita tentang Perang Dunia II: Saat itu, pemerintah AS perlu segera memproduksi pesawat pengebom, sehingga membangun jalur produksi di tempat parkir California. Perusahaan Dirgantara. Setelah berdiskusi dengan para eksekutif, mereka memutuskan untuk mengikuti apa yang telah dilakukan pemerintah AS.

Dalam kode zonasi Fremont, terdapat ketentuan yang disebut “Fasilitas Perawatan Kendaraan Sementara” yang memperbolehkan SPBU kecil mendirikan tenda untuk memudahkan penggantian ban kendaraan atau penggantian knalpot, namun tidak menentukan ukuran maksimal tenda. “Pergi dan dapatkan izin, lalu mari kita dirikan tenda besar dan keluar, dan kita akan membayar dendanya nanti,” perintah Musk.

Sore itu, para pekerja Tesla mulai membersihkan puing-puing yang menutupi tempat parkir belakang pabrik. Mereka tidak punya waktu untuk mengaspal beton yang retak, jadi mereka hanya membuat strip dan mulai mendirikan tenda di sekelilingnya. Hanya dalam dua minggu, mereka mendirikan tenda dan menyelesaikan fasilitas produksi yang panjangnya 1.000 kaki dan lebar 150 kaki, cukup untuk menampung jalur perakitan sementara. Pekerja ditugaskan ke setiap stasiun kerja, dan tidak ada robot yang digunakan.

Namun ada satu kendala, mereka tidak memiliki ban berjalan untuk membawa kendaraan yang belum selesai ke ujung tenda yang lain. Yang mereka miliki hanyalah sistem lama untuk memindahkan suku cadang, dan kapasitas transmisi tidak cukup untuk menggerakkan badan mobil. Musk berkata: "Kami meletakkannya di lereng kecil, dan gravitasi akan memiliki daya dorong yang cukup untuk mempertahankan kecepatan ban berjalan standar untuk menggerakkan kendaraan."

Ini adalah “Tenda Operasi” Musk. “Jika pemikiran konvensional tidak dapat menyelesaikan suatu tugas, maka perlu menggunakan metode berpikir nonkonvensional,” kata Musk.

Mereka menyelesaikan target 5.000 kendaraan pada pukul 1:53 pagi pada tanggal 1 Juli. Musk mengirimkan pesan kepada seluruh karyawan Tesla: "Kami berhasil! ... Kami menciptakan solusi baru yang memecahkan hal yang mustahil dan bekerja keras dalam tenda."

Bagaimana cara Musk mengelola? Tangkapannya-13

Setelah mengalami perluasan kapasitas yang luar biasa di pabrik Nevada dan Fremont, Musk merangkum "metode kerja lima langkah" dan akan melantunkan metodologi ini secara internal seperti mantra. "Setiap kali saya berbicara tentang metode kerja lima langkah, saya seperti seorang biksu tua yang melantunkan sutra," kata Musk, "tapi menurut saya ada baiknya untuk menghilangkan kapalan di telinga semua orang."

"Metode kerja lima langkah" -nya adalah sebagai berikut:

1. Pertanyakan setiap permintaan. Saat membuat permintaan apa pun, orang yang membuat permintaan tersebut harus dilampirkan. Jangan pernah menerima permintaan dari satu departemen, seperti "Hukum" atau "Keamanan". Anda harus mengetahui nama orang yang mengajukan permintaan. Selanjutnya Anda harus mempertanyakannya, tidak peduli seberapa pintar orang tersebut. Klaim yang dibuat oleh orang pintar adalah yang paling berbahaya karena kecil kemungkinannya orang akan mempertanyakannya. Hal ini perlu dilakukan setiap saat, meskipun permintaan itu datang dari saya, Musk sendiri. Setelah ditanyai, orang akan memperbaiki permintaan tersebut dan membuatnya tidak terlalu bodoh.

2. Hapus semua bagian dan proses dari persyaratan yang Anda bisa, meskipun Anda mungkin harus menambahkannya kembali. Faktanya, jika bagian yang Anda tambahkan kembali pada akhirnya kurang dari 10% dari bagian yang Anda hapus, itu berarti Anda belum cukup menghapusnya.

3. Sederhanakan dan optimalkan. Ini harus ditempatkan setelah langkah 2, karena kesalahan umum yang dilakukan orang adalah menyederhanakan dan mengoptimalkan bagian atau proses yang seharusnya tidak ada.

4. Mempercepat waktu penyelesaian. Setiap proses dapat dipercepat, namun hanya setelah mengikuti tiga langkah pertama. Di pabrik Tesla, saya melakukan kesalahan dengan menghabiskan banyak energi untuk mempercepat proses produksi yang kemudian saya sadari seharusnya dihilangkan.

5. Otomatisasi. Salah satu kesalahan besar yang saya buat di Nevada dan Fremont adalah awalnya saya mencoba mengotomatiskan setiap langkah. Kita seharusnya mempertanyakan semua persyaratan terlebih dahulu, menghapus bagian dan proses yang tidak perlu, menyaring dan menangani masalah, dan kemudian melanjutkan dengan otomatisasi.

Selain kelima langkah tersebut, diperoleh beberapa kesimpulan, antara lain:

6. Semua manajer teknis harus mempunyai pengalaman praktis. Misalnya, manajer tim perangkat lunak harus menghabiskan setidaknya 20% waktunya untuk pemrograman, dan mereka yang berpengalaman dalam bisnis atap surya harus menghabiskan waktu di atap untuk melakukan pekerjaan instalasi sendiri. Sebaliknya, jika mereka hanya berbicara tanpa berlatih, mereka akan menjadi seperti kapten kavaleri yang tidak bisa menunggang kuda atau jenderal yang tidak bisa menggunakan pedang atau senjata.

7. "Halo, halo, halo semuanya" sangat berbahaya. Dengan demikian, masyarakat tidak akan lagi mempertanyakan hasil kerja rekan-rekannya.Orang mempunyai kecenderungan alami untuk tidak mengusir rekan dekatnya, dan kecenderungan berbahaya ini harus dihindari.

8. Berbuat salah boleh saja, tapi tidak boleh menolak sujud ketika berbuat salah.

9. Jangan pernah meminta tim Anda melakukan sesuatu yang Anda sendiri tidak ingin melakukannya.

10. Kapanpun ada masalah yang perlu diselesaikan, jangan hanya ngobrol dengan pihak terkait yang bertanggung jawab langsung pada manajemen Anda. Riset mendalam berarti komunikasi lintas level, pergi dan berkomunikasi langsung dengan bawahan Anda.

11. Rekrut orang-orang dengan sikap yang baik. Keterampilan bisa diajarkan, tapi terlalu sulit mengubah sikap kerja seseorang, Anda harus "mengubah otaknya".

12. Rasa urgensi yang luar biasa adalah cara perusahaan kita beroperasi.

13. Aturan yang harus diikuti hanyalah aturan yang dapat diturunkan dari hukum fisika, yang lainnya hanyalah saran.

Hal di atas dapat dianggap sebagai Musk's Catch-13.

Manajemen Musk, sesuai dengan kepribadiannya, penuh dengan sikap berlebihan, muluk-muluk, dan drama.

Jika Anda bertanya kepada Musk kualitas apa yang dibutuhkan seorang CEO, "menjadi orang baik" pasti tidak termasuk di dalamnya.

Salah satu prinsip Musk adalah bahwa tujuan yang dikejar oleh para manajer tidak boleh mencakup “disukai”. Inilah sebabnya setelah mengakuisisi Twitter, dia menyingkirkan manajemen perusahaan dan mengambil alih dirinya sendiri; dan kemudian memecat sebagian besar karyawannya.

Mengenai karakter Musk yang kompleks dan beragam, penulis mengatakan di bagian akhir: Bisakah seorang Musk yang tahu bagaimana menahan diri dan berhati-hati benar-benar mencapai kesuksesan seperti Musk yang bebas dan tanpa hambatan? Apakah keterusterangan dan kurangnya ketelitian merupakan bagian integral dari kepribadiannya? Dia rendah hati dan liar, dan jika kita tidak menerima kompleksitas kepribadiannya, apakah roket akan dikirim ke luar angkasa? Bisakah kita tetap mengantarkan transformasi revolusi kendaraan listrik?

Terkadang inovator hebat adalah anak-anak yang berani mengambil risiko dan menolak disiplin. Mereka bisa jadi ceroboh, canggung, dan terkadang bahkan menyebabkan krisis, tapi mungkin mereka juga gila—cukup gila untuk berpikir bahwa mereka benar-benar bisa mengubah dunia.

Mungkin, jika kita tidak memahami sifat jahat Musk, akan sulit untuk benar-benar memahami Musk dan kegilaannya.

Catatan: Kutipan artikel ini dikutip dari "Biografi Elon Musk" Buku ini akan diterbitkan serentak secara global pada 12 September 2023. Satu-satunya versi bahasa Mandarin yang disederhanakan akan diterbitkan oleh CITIC Publishing Group. Buku ini ditulis oleh Walter Isaacson, penulis "The Biography of Steve Jobs" dan penulis biografi Amerika kontemporer terkenal