Les démons intérieurs et la gestion de Musk : ma douleur ne s’arrête jamais

Auteur : Zhang Xiaojun

Pour l’homme le plus riche du monde, qu’est-ce qui le tracasse et dont il ne parvient toujours pas à se débarrasser ?

Walter Isaacson met en lumière ce sujet dans sa nouvelle biographie « Elon Musk : A Biography ». Musk a parlé à Isaacson des cicatrices mentales et physiques qui restent non cicatrisées en 2021, en disant :

"Depuis 2007, peut-être jusqu'à l'année dernière, la douleur n'a jamais cessé. C'est comme une épée suspendue au-dessus de ma tête. Je dois améliorer Tesla. Faisons un tour. Faisons un autre tour. Faisons une série de petits tours." Les lapins volent dans les airs. Si le prochain lapin n'apparaît pas, vous êtes mort. Vous ne pouvez pas toujours vous battre pour votre vie, toujours dans un état d'adrénaline, et rester indemne.

Quelque chose de nouveau que j'ai également découvert cette année, c'est que lutter pour la survie peut vous permettre de tenir pendant un certain temps. Mais quand on n'est plus dans cette situation de vie ou de mort, il n'est pas si facile de se battre encore comme du sang de poule chaque jour. "

Isaacson a observé que Musk est un « accro au risque ». Chaque fois qu’il se trouvait au milieu d’un moment réussi, il semblait s’inquiéter et créait immédiatement un tout nouveau niveau de drame – lançant une campagne furieuse, passant à l’action et annonçant un délai qui était souvent non seulement irréaliste mais inutile. .

Ses défauts ont façonné sa personnalité et ses démons intérieurs sont devenus son carburant. Il ressemblait à un « dragon cracheur de feu » rugissant en compagnie. En conséquence, Musk a développé une méthode de gestion unique et extrême.

Il convient de mentionner que la gestion de Musk est plus complexe que celle à laquelle sont confrontés la plupart des fondateurs d'entreprises technologiques. Sa gestion s'étend sur plus de six entreprises, et la chaîne est profonde, de la conception de produits et de l'ingénierie logicielle à la fabrication, à la chaîne d'approvisionnement et à plusieurs usines géantes.

Examinons d'abord les six entreprises qu'il a fondées ou dirigées : Tesla (valorisation boursière de 788,7 milliards de dollars), SpaceX (valorisation de près de 150 milliards de dollars), Boring Company (valorisation de 5,6 milliards de dollars), Neuralink (valorisation de 5 milliards de dollars). , Twitter (acquis pour 44 milliards de dollars), X.AI, allant de la construction de véhicules à énergie nouvelle à la construction de fusées, en passant par le creusement de tunnels, la construction d'interfaces cerveau-ordinateur, jusqu'à un terrain de jeu social, puis à une entreprise d'IA.

Examinons la profondeur de la gestion de ces entreprises. Dans le livre, le fondateur d'Oracle, Larry Ellison, a commenté que Musk, comme Jobs, souffrent tous deux d'un trouble obsessionnel-compulsif : ils sont obsédés par la résolution d'un problème et n'abandonneront pas tant qu'ils n'auront pas atteint leur objectif. Mais la différence est que l'habitude de Musk ne se reflète pas seulement dans la conception des produits, mais aussi dans ses recherches sur les questions scientifiques fondamentales, d'ingénierie et de fabrication. Jobs adorait entrer chaque jour dans le studio de design d'Apple, mais il n'était jamais allé dans une usine Apple en Chine. En revanche, Musk passe plus de temps sur les chaînes de montage que dans les studios de design. "L'effort mental de conception d'une voiture n'est rien comparé à l'effort mental de conception d'une usine", a-t-il déclaré.

Comment Musk est-il devenu Musk ? Comment a-t-il développé le style de management abrasif, froid et mesquin dont il a fait preuve ? Comment a-t-il fait pour être à la tête de six sociétés à la fois ? "La Biographie d'Elon Musk" apporte quelques réponses.

Les démons intérieurs de l'homme le plus riche du monde

Pour Musk, toute la douleur est insignifiante comparée au traumatisme émotionnel que son père lui a causé.

Selon « Elon Musk Biography », son père Errol Musk était « un ingénieur, un scélérat et un visionnaire charismatique, des traits qui hantent encore Musk aujourd'hui ».

Musk a passé son enfance en Afrique du Sud : « Il a ressenti la douleur de sa propre peau et a appris à survivre dans la douleur. » À l'âge de 12 ans, il prend un bus pour se rendre dans un camp de survie appelé « Wild School ». Chaque enfant ne reçoit qu’une petite quantité de nourriture et d’eau, et il est autorisé à se battre pour survivre, et il est même encouragé à le faire. Musk, un homme petit et ennuyeux, a été battu deux fois et a perdu 10 livres.

L'expérience la plus douloureuse a eu lieu à l'école. Il est l'élève le plus jeune et le plus petit de la classe, et il lui est difficile de comprendre les mœurs du monde. Les gangsters le prenaient souvent pour cible et le frappaient au visage. Un matin, lors d'une réunion sur le campus, un garçon jouait avec un groupe d'amis et est tombé sur Musk. Musk l'a repoussé et une querelle s'est ensuivie. Le garçon et ses amis se sont approchés de Musk pendant la pause et l'ont trouvé en train de manger un sandwich. Ils se sont approchés par derrière, lui ont donné des coups de pied à la tête et l'ont poussé vers le bas des marches en béton. Après les coups, il était comme une boule de chair enflée, il est allé à l'hôpital et n'a pas pu aller à l'école pendant une semaine.

Après des actes d'intimidation à l'école, son père s'est rangé du côté des agresseurs. Lorsque Musk est rentré de l'hôpital, son père l'a réprimandé. Musk a rappelé à Isaacson : "Je suis resté là pendant une heure et il m'a crié dessus, me traitant d'idiot et disant que je n'étais bon à rien." Et des scènes similaires comme cela s'est vu trop de fois dans son enfance avec ses frères et sœurs.

L'auteur le décrit ainsi : Bien que Musk ait essayé d'innombrables fois de se débarrasser de l'ombre de son père physiquement et psychologiquement, l'influence spirituelle de son père sur lui continuera d'exister. Ses émotions oscilleront entre ciel clair et obscurité, entre passion et engourdissement, entre indifférence et sentiments vrais, et parfois il tombera dans le « mode démon » de la double personnalité, ce qui lui fait peur aux gens autour de vous.

De l'aveu même d'Errol, il exerçait une « dictature extrêmement dure » sur ses enfants avec un style de gestion semblable à celui d'un gang de rue. « Elon appliquerait plus tard le même style dictatorial dur à ses relations avec les autres. »

Errol était un personnage sombre et douloureux: il a commis des violences domestiques contre la mère de Musk l'un après l'autre, et les deux ont finalement divorcé. Plusieurs années plus tard, lorsque Musk apprit que son père avait un enfant avec la fille de sa seconde épouse, il fut horrifié, en colère, mais incapable de parler. Musk n'a plus jamais parlé à son père.

Un accro au risque

L’enfance de Musk a été imprégnée d’humanité. Isaacson a analysé que les environnements turbulents et les conflits violents avaient une grande attirance pour lui, et parfois même il aspirait à ces choses. Face à des crises majeures, des délais et des transitions de carrière, il a surmonté les obstacles et a avancé avec courage.

"Le drame était son meilleur compagnon dans la vie", a déclaré Kimball, le frère de Musk.

Sa famille d’origine extrême a façonné son comportement extrême. Il aime multiplier les risques, tout détruire et laisser tout le monde sans issue. On peut dire qu'il est un « accro au risque ».

Lorsqu'il jouait au poker Texas Hold'em à enjeux élevés avec des amis, Musk prenait place à la table même s'il n'était pas un expert. " Il y a beaucoup de gens intelligents et de maîtres ici qui savent compter les cartes et calculer les cotes. " Une personne présente a déclaré : " Ce que fait Elon, c'est faire tapis à chaque main, perdre tout, puis acheter plus de jetons. Doubler la mise. Finalement, après avoir perdu de nombreuses mains, il a fait tapis à nouveau, a gagné et a dit : « D'accord, c'est tout, je ne vais plus jouer. » » De telles actions représentaient un thème dans sa vie. : Il ne prendra pas facilement les jetons de la table et laissez-les continuer à prendre des risques avec lui.

"J'ai toujours été dans cet état, soit en repoussant les jetons sur la table de poker, soit en passant au niveau suivant du jeu. En bref, je ne me contenterai pas du statu quo", a déclaré Musk.

Musk est un leader centralisé, particulièrement peu doué pour partager le pouvoir avec le PDG - c'est pourquoi il travaille personnellement dans 6 entreprises en même temps - plutôt que de servir en tant qu'investisseur ou membre du conseil d'administration.

Aux débuts de Tesla, Musk était un investisseur dans Tesla, mais il a rompu avec trois des premiers PDG. Parmi eux, Michael Marx, le deuxième PDG de Tesla, a progressivement découvert qu'il ne supportait pas du tout le comportement de Musk. "Il pourrait être un tyran", a déclaré Michael, qui a été largement salué pour être un homme bon et toujours poli, que l'autre personne soit un agent de sécurité ou un cadre. "Elon était vraiment de mauvaise humeur et il ne se souciait pas d'être gentil avec les autres." Michael était choqué de n'avoir même pas lu la plupart des romans de Justine, sa femme d'alors. "Son caractère est assez extrême. Pour être honnête, il n'a jamais établi de véritable lien émotionnel avec qui que ce soit."

Finalement, Musk s’est rendu compte qu’il ne pouvait pas partager le pouvoir avec d’autres, a chassé le PDG personnellement nommé et a pris la relève en 2008.

Son style de gestion peut être décrit comme abrasif et brusque. Musk disait lors des réunions : « C'est le plan le plus stupide que j'ai jamais entendu. » Il exprimait souvent sa colère en licenciant des employés.

L’auteur observe que dans l’équipe dirigée par Musk, même si l’esprit d’équipe existe, son attitude envers les autres peut encore être froide et dure. À la Gigafactory du Nevada, un samedi soir à 22 heures, Musk était furieux et a appelé le jeune ingénieur de fabrication parce que l'avancement de l'installation avait été retardé en raison d'un problème d'alignement imprécis du bras robotique. Musk a crié fort : " Hé, le but de cette machine n'est pas précis, n'est-ce pas ? " L'ingénieur marmonna quelques mots. Musk n'arrêtait pas de demander : " C'est toi qui as fait ça ?! " Il perdit patience : " Tu es un idiot ! Sortez et ne me laissez plus vous revoir ! "

Quelques minutes plus tard, le chef de projet a pris le jeune ingénieur à part et lui a dit que Musk avait ordonné son licenciement. Il recevra bientôt son feuillet rose. Une semaine après le départ de l'ingénieur, le directeur a été licencié ; une semaine plus tard, le patron du directeur a également été licencié.

"Quand Elon est mécontent, il se met en colère et se met souvent en colère contre les nouveaux employés et les employés de niveau inférieur", a déclaré un employé. Un autre employé a déclaré qu'il ne parvenait tout simplement pas à trouver un moyen efficace de gérer sa frustration.

L’un des mots ou concepts préférés de Musk est « hardcore ». Lorsqu'il a fondé sa première entreprise, Zip2, il a utilisé le terme « hardcore » pour décrire la culture d'entreprise qu'il souhaitait créer. Près de 30 ans plus tard, il utilisera ce mot pour transformer Twitter en une culture douce et humaine. Dans certains de ses courriels adressés à ses employés, il les qualifiait de « Super Hardcore ». Il a écrit : « S'il vous plaît, préparez-vous à une intensité de travail extrêmement élevée. La plupart d'entre vous n'ont jamais enduré ce genre d'intensité auparavant. Les gens qui ne sont pas assez forts mentalement ne peuvent pas renverser une industrie. »

Il a un sentiment d’urgence fanatique, insistant pour fixer des délais irréalistes et poussant tout le monde à les respecter. En tant qu'employé, vous ne pouvez jamais lui dire non - si vous le faites, il vous licenciera sur-le-champ et vous remplacera par quelqu'un qui dit oui.

De plus, il ne se sent pas triste du départ de certaines personnes, il aime que du sang neuf l'arrive. Ce qui l'inquiète, c'est le phénomène selon lequel "quand on est riche, on n'est plus obligé de tout faire soi-même". Il a toujours l'impression que certaines personnes travaillent dans l'entreprise depuis longtemps, gagnent assez d'argent, achètent quelques cabanes de vacances et ne manquent plus les jours de pose de parquet dans les usines - il est difficile pour vous d'imaginer que l'homme le plus riche du monde ait pas même un assistant personnel ou un coordinateur qui souhaite contrôler totalement son emploi du temps quotidien.

« Elon se soucie aussi beaucoup des humains, mais les humains qui lui tiennent à cœur sont le plus souvent des groupes au sens large. » Un employé a déclaré : « En tant que subordonné, vous réaliserez certainement que vous n'êtes qu'un outil utilisé pour atteindre ce grand objectif. " Il n'y a rien de mal à ça, mec. Mais parfois, l'outilleur s'épuise et il a l'impression qu'il peut simplement le remplacer. " Cela éloigne certains employés de son approche intransigeante.

L'auteur a déclaré que Musk ressemble à Bezos (fondateur d'Amazon) à certains égards. Ils s'appuient tous deux sur leur passion, leur innovation et leur forte volonté pour renverser une industrie. Ils sont tous deux impolis envers les employés et utilisent souvent le mot « stupide ». les remettre en question ou s’y opposer attirera rapidement leur colère. Ils se concentrent sur l’avenir et non sur les profits à court terme.

Mais les deux hommes ont abordé les problèmes d’ingénierie de manières très différentes. La devise de Bezos est "pas à pas, comme un loup et un tigre". La nature de Musk est de se précipiter et de pousser tout le monde à bout avec un délai impossible, même s’il prend des risques.

Cela donne à Musk un mot unique sur la théorie de la production de masse extrême et la méthodologie de gouvernance d’entreprise de l’usine. Les deux chapitres suivants tentent de théoriser son approche : comment Musk dirige des usines et gère des entreprises.

**Production de masse! Production de masse! Comment Tesla maximise-t-elle la production de masse ? **

Tout d'abord, prenez le contrôle de l'usine entre vos propres mains

Musk est favorable à une stratégie d'« intégration verticale ». Selon son principe, ce qui fait le succès d’une entreprise n’est pas le produit lui-même, mais la capacité à fabriquer le produit de manière efficace. La question est de savoir comment fabriquer les machines qui fabriquent des machines – en d’autres termes, comment concevoir l’usine. C’est aussi important que la conception du véhicule lui-même.

Sa méthodologie de conception d’usines a pris forme en mai 2010, lorsque Toyota vendait une usine à Fremont, en Californie, aux portes de la Silicon Valley. Musk l'a acheté pour 42 millions de dollars.

Lors de la conception de l'usine, Musk a placé les postes de travail cloisonnés des ingénieurs dans le coin de la chaîne de montage. Chaque fois que les éléments de conception qu'ils ont réalisés retardaient la progression de la production, on voyait des lumières clignotantes et on entendait les plaintes des travailleurs. Musk convoquait souvent des ingénieurs pour qu'ils se promènent avec lui sur la chaîne de production.

Il a placé son bureau ouvert au milieu de la chaîne de montage, sans murs et avec un oreiller en dessous pour y passer la nuit.

En 2013, il a proposé une idée audacieuse : construire une immense usine de batteries aux États-Unis, avec une production supérieure à celle de toutes les autres usines de batteries dans le monde réunies. Pour Musk, cela implique de premiers principes. Les batteries utilisées par la Model S représentent environ 10 % du total des batteries dans le monde, et les nouveaux modèles Model X et Model 3 que Tesla préparait à l'époque entraîneront une augmentation de la demande de batteries de Tesla jusqu'à 10 fois le niveau précédent. Finalement, il s'est associé au fournisseur de batteries Panasonic pour construire la Gigafactory.

Deuxièmement, prenez les choses en main personnellement, vivez dans l'usine et chargez collectivement 24 heures sur 24

Dans le livre, Isaacson observe : « Chaque fois que Musk tombe dans un état d'esprit maussade, il se rend au travail comme un fou. » Il était dans cet état après le début de la production en série de la Model 3 en juillet 2017. A cette époque, il vient de vivre une rupture amoureuse ; pour ne rien arranger, il apprend que la fille de son père, issue de sa seconde épouse, est enceinte d'un enfant. Il s’est donc plongé dans l’enfer sombre de la production de masse du Model 3.

Sa principale préoccupation à l’époque était : augmenter la capacité de production afin que Tesla puisse produire 5 000 Model 3 par semaine. Vous savez, la vie de Tesla ne tient qu’à un fil : si elle y parvient, Tesla survivra ; si elle n’y parvient pas, l’entreprise manquera d’argent.

Musk a emménagé dans l’usine. C'est l'une de ses tactiques : prendre les choses en main personnellement, maintenir un état de charge collective 24 heures sur 24 et travailler dur pour atteindre cet objectif - dans l'entreprise, il exige que chacun atteigne une intensité de travail « mettant la vie en danger ».

Il a débuté à la Gigafactory de production de batteries dans le Nevada, où il est rapidement devenu le « généralissime » fanatique.

Musk a demandé de produire 5 000 packs de batteries par semaine. Le concepteur de la ligne de production lui a dit : "C'est fou. Ils peuvent produire jusqu'à 1 800 packs de batteries et il faudra encore un an pour augmenter la production." Musk l'a immédiatement muté et a trouvé un nouveau responsable, car ce responsable avait l'énergie de « faire des progrès audacieux » que Musk aimait.

"C'était vraiment fou et notre vie était en danger. Nous ne dormions que quatre ou cinq heures par jour et dormions souvent par terre. Je me souviens avoir pensé à l'époque : 'Je suis sur le point de rester sain d'esprit et de devenir fou'", a déclaré Musk. rappelé. Lorsque le temps se calme un peu, Musk dort dans une tente sur le toit de l'usine.

Troisièmement, passer d'un partisan de l'automatisation à une désautomatisation

Une autre grande chose que Musk a faite dans l’usine a été de passer de l’automatisation à la désautomatisation.

Depuis l'introduction des chaînes de montage au début du 20e siècle, la plupart des usines ont été conçues en deux étapes : la première étape consiste à construire la chaîne de production, et les travailleurs doivent accomplir des tâches spécifiques à chaque station ; la deuxième étape consiste à ajouter des robots et d'autres équipements après le fonctionnement de la chaîne de production.Entrez sur le marché et remplacez progressivement le travail de certains travailleurs. Cependant, au départ, Musk a inversé ces deux étapes : la première étape consistait à automatiser chaque tâche autant que possible. Plus tard, il a découvert que cela ne fonctionnait pas.

Musk a découvert à l'usine du Nevada que le bras robotique avait des problèmes lors de la saisie et de l'alignement des matériaux, provoquant des retards de progression ; ce problème était plus fiable s'il était résolu manuellement.

En conséquence, il est passé d'un partisan de l'automatisation et a commencé à poursuivre un nouvel objectif avec le même enthousiasme : découvrir chaque maillon de la chaîne de production où il y a des obstacles à l'automatisation et voir si cela peut être réalisé plus rapidement après la suppression de l'automatisation. .

Depuis lors, la désautomatisation fait désormais partie de la « méthodologie de production de masse » de Musk : veillez à attendre que les autres parties du processus de conception soient terminées, remettez en question toutes les exigences et supprimez toutes les pièces inutiles avant d'introduire des équipements automatisés.

Quatrièmement, gestion des écrans et des feux tricolores

Après que le goulot d'étranglement de la production à l'usine du Nevada ait été atténué au printemps 2018, Musk a immédiatement déménagé à l'usine d'assemblage de véhicules de Fremont. Il souhaite augmenter la capacité de production de l'usine de 2 000 véhicules Model 3 par semaine à 5 000 véhicules. Il a lancé une opération appelée "Production Surge" pour tenter de trouver et d'éliminer tous les problèmes de la production de masse, à la manière d'un exercice d'incendie.

Dans la zone centrale de l'usine se trouve la salle de conférence principale appelée « Jupiter ». Musk l'utilise comme bureau et salle de réunion, et parfois comme endroit où il dort. Il y a une rangée d'écrans dans la salle, l'interface clignote et se met à jour comme un téléscripteur, montrant la production totale de toute l'usine et de chaque poste de travail en temps réel.

Pour Musk, concevoir une bonne usine, c'est comme concevoir une micropuce : l'important est de concevoir une densité raisonnable de postes de travail, d'agencements de processus et de processus de travail. C'est pourquoi ce à quoi il prête le plus attention est l'un des écrans d'affichage : sur celui-ci, on peut voir l'état de chaque station sur la chaîne de montage, et les feux tricolores indiquent si la station fonctionne bien. Et chaque poste de travail dispose également de véritables feux de circulation : Musk peut se promener dans la pièce et localiser le point de défaut encore et encore. Son équipe appelle ce processus « l’arrivée au feu rouge ».

Après le début de l’opération Surge, Musk s’est déplacé dans l’usine comme un ours, se dirigeant vers chaque feu rouge qu’il voyait. Selon ses propres souvenirs, lorsque les conditions étaient bonnes, il pouvait passer 100 commandes par jour dans l'usine.

Après deux mois de travail acharné, l’usine était en mesure de produire 3 500 véhicules Model 3 par semaine fin mai 2018. Cette réalisation est impressionnante, mais elle n’atteint pas encore l’objectif de 5 000 véhicules.

Cinquièmement, construisez une voiture dans une tente

Afin d'augmenter encore la capacité de production de l'usine de Fremont, Musk a pensé à une histoire sur la Seconde Guerre mondiale : à cette époque, le gouvernement américain devait se précipiter pour produire des bombardiers, alors il a construit une ligne de production sur le parking de l'usine de Californie. Société aérospatiale. Après avoir discuté avec les dirigeants, ils ont décidé de suivre ce que le gouvernement américain avait fait.

Dans le code de zonage de Fremont, il existe une disposition appelée « Installation d'entretien temporaire des véhicules » qui permet aux petites stations-service d'installer des tentes pour faciliter le remplacement des pneus du véhicule ou le changement des silencieux, mais ne précise pas la taille maximale de la tente. "Allez chercher un permis, puis installons une immense tente et sortons, et nous paierons l'amende plus tard", a ordonné Musk.

Cet après-midi-là, les ouvriers de Tesla ont commencé à déblayer les débris qui recouvraient le parking derrière l'usine. Ils n'ont pas eu le temps de poser le béton fissuré, ils ont donc simplement tracé une bande et ont commencé à planter des tentes autour. En seulement deux semaines, ils ont érigé la tente et achevé une installation de production de 1 000 pieds de long et 150 pieds de large, suffisamment pour accueillir une chaîne de montage temporaire. Des travailleurs sont affectés à chaque poste de travail et aucun robot n'est utilisé.

Mais il y avait un problème : ils n'avaient pas de tapis roulant pour amener les véhicules inachevés à l'autre bout de la tente. Tout ce qu'ils avaient sous la main était un ancien système de pièces mobiles, et la capacité de transmission n'était pas suffisante pour déplacer la carrosserie. Musk a déclaré : "Nous le plaçons sur une petite pente, et la gravité aura suffisamment de poussée pour maintenir une vitesse standard du tapis roulant pour déplacer le véhicule."

Il s’agit de la « tente opérationnelle » de Musk. "Si la pensée conventionnelle ne peut pas accomplir une tâche, alors il est nécessaire d'utiliser des méthodes de pensée non conventionnelles", a déclaré Musk.

Ils ont atteint l'objectif de 5 000 véhicules à 1 h 53 le 1er juillet. Musk a envoyé un message à tous les employés de Tesla : "Nous l'avons fait ! ... Nous avons créé une nouvelle solution qui a brisé l'impossible et a travaillé dur sous la tente."

Comment Musk s'en sort-il ? Son Catch-13

Après avoir vécu l'expansion infernale des capacités des usines du Nevada et de Fremont, Musk a résumé la « méthode de travail en cinq étapes » et chantera cette méthodologie en interne comme un mantra. "Chaque fois que je parle de la méthode de travail en cinq étapes, je suis comme un vieux moine chantant des sutras", a déclaré Musk, "mais je pense que c'est bien d'éliminer les callosités dans les oreilles de tout le monde."

Sa « méthode de travail en cinq étapes » est la suivante :

1. Remettez en question chaque demande. Lors de toute demande, la personne qui fait la demande doit être jointe. N'acceptez jamais une demande d'un service, tel que « Juridique » ou « Sécurité ». Vous devez connaître le nom de la personne qui fait la demande. Ensuite, vous devriez le remettre en question, peu importe à quel point la personne est intelligente. Les affirmations des personnes intelligentes sont les plus dangereuses, car les gens sont moins susceptibles de les remettre en question. Cela doit être fait à tout moment, même si la demande vient de moi, Musk lui-même. Après interrogatoire, les gens amélioreront la demande et la rendront moins stupide.

2. Supprimez toutes les parties et tous les processus de l'exigence que vous pouvez, même si vous devrez peut-être les rajouter. En fait, si la partie que vous rajoutez au final représente moins de 10 % de la partie que vous avez supprimée, cela signifie que vous n'en avez pas suffisamment supprimé.

3. Simplifiez et optimisez. Cela devrait être placé après l'étape 2, car une erreur courante est de simplifier et d'optimiser une pièce ou un processus qui ne devrait pas exister en premier lieu.

4. Accélérez les délais d’exécution. Chaque processus peut être accéléré, mais seulement après avoir suivi les trois premières étapes. À l’usine Tesla, j’ai commis l’erreur de dépenser beaucoup d’énergie pour accélérer les processus de production, ce dont j’ai réalisé plus tard qu’il aurait dû être supprimé.

5. Automatisation. L’une des grosses erreurs que j’ai commises au Nevada et à Fremont a été d’avoir initialement essayé d’automatiser chaque étape. Nous aurions dû d'abord remettre en question toutes les exigences, supprimer les éléments et processus inutiles, éliminer et traiter les problèmes, puis aller de l'avant avec l'automatisation.

En plus des cinq étapes, certaines déductions sont dérivées, notamment :

6. Tous les responsables techniques doivent avoir une expérience pratique. Par exemple, les chefs d'équipe logiciels doivent consacrer au moins 20 % de leur temps à la programmation, et ceux qui ont de l'expérience dans le secteur des toits solaires doivent passer du temps sur le toit à effectuer eux-mêmes les travaux d'installation. Sinon, s’ils se contentent de parler sans s’entraîner, ils seront comme un capitaine de cavalerie qui ne peut pas monter à cheval ou un général qui ne peut pas manier une épée ou un fusil.

7. "Bonjour, bonjour, bonjour à tous" est très dangereux. En conséquence, les gens ne remettront plus en question les résultats du travail de leurs collègues. Les gens ont une tendance naturelle à ne pas expulser leurs collègues proches du bateau, et cette tendance dangereuse doit être évitée.

8. C’est bien de faire des erreurs, mais ce n’est pas bien de refuser de s’incliner quand on a tort.

9. Ne demandez jamais à votre équipe de faire quelque chose que vous n’êtes pas prêt à faire vous-même.

10. Chaque fois qu’un problème doit être résolu, ne vous contentez pas de discuter avec la personne compétente en charge de votre gestion directe. Une recherche approfondie signifie une communication à plusieurs niveaux. Allez communiquer directement avec vos subordonnés.

11. Recrutez des personnes ayant de bonnes attitudes. Les compétences peuvent être enseignées, mais il est trop difficile de changer l'attitude d'une personne au travail : il faut « changer son cerveau ».

12. Un sentiment d’urgence fou caractérise le fonctionnement de notre entreprise.

13. Les seules règles à suivre sont celles qui peuvent découler des lois de la physique, tout le reste n'est qu'une suggestion.

Ce qui précède peut être considéré comme Musk's Catch-13.

La gestion de Musk, conforme à sa personnalité, est pleine d’exagération, de grandeur et de drame.

Si vous demandez à Musk quelles sont les qualités dont un PDG a besoin, « être une bonne personne » n’en fera certainement pas partie.

L'un des principes de Musk est que les objectifs poursuivis par les managers ne doivent pas inclure « d'être aimé ». C'est pourquoi, après l'acquisition de Twitter, il s'est débarrassé de la direction de l'entreprise et a repris lui-même la direction de l'entreprise, puis s'est débarrassé de la plupart des employés.

Concernant le caractère complexe et multiforme de Musk, l'auteur dit à la fin : un Musk qui sait faire preuve de retenue et de prudence peut-il vraiment obtenir autant de succès qu'un Musk libre et décomplexé ? Le franc-parler et l'absence de scrupules font-ils partie intégrante de sa personnalité ? Il est terre-à-terre et sauvage, et si nous n'acceptions pas la complexité de sa personnalité, une fusée serait-elle envoyée dans l'espace ? Pouvons-nous encore inaugurer la transformation historique de la révolution des véhicules électriques ?

Parfois, les grands innovateurs sont des enfants qui prennent des risques et refusent de se laisser discipliner. Ils peuvent être imprudents, maladroits et parfois même provoquer des crises, mais peut-être sont-ils aussi fous – assez fous pour penser qu'ils peuvent réellement changer le monde.

Peut-être que si nous ne comprenons pas les démons intérieurs de Musk, il sera difficile de vraiment comprendre Musk et sa folie.

Remarque : cet extrait de cet article est extrait de "La biographie d'Elon Musk". Ce livre sera publié simultanément dans le monde entier le 12 septembre 2023. La seule version chinoise simplifiée sera publiée par CITIC Publishing Group. Ce livre est écrit par Walter Isaacson, l'auteur de "La Biographie de Steve Jobs" et biographe américain contemporain bien connu