Rédigé par : Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu et Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilation : Shenchao TechFlow
Construire une équipe efficace de développement commercial (BD) et de croissance dans l'industrie de la cryptographie n'est pas une tâche facile. La dynamique unique du domaine de la cryptographie rend difficile la reproduction directe des structures organisationnelles ou des modèles de recrutement de Web2. De plus, avec la participation croissante des technologies financières et des services financiers dans l'espace cryptographique, le paysage de ce domaine continue d'évoluer. La bonne configuration des rôles de développement commercial dépend entièrement du produit que votre entreprise est en train de construire et des résultats cibles.
Par exemple, construisez-vous des produits sur une blockchain publique, en vous concentrant sur l'augmentation de la valeur totale verrouillée (TVL) et du nombre d'utilisateurs ? Ou bien, en tant que fournisseur d'infrastructure, votre objectif est d'aider les fintechs et les néobanques à intégrer des fonctionnalités cryptographiques dans leurs produits principaux ? Selon les réponses à ces questions, votre stratégie de développement commercial et de croissance doit également être ajustée.
Avant le recrutement, clarifiez le contenu que votre entreprise est en train de construire, les critères de mesure du succès, et comment le nouveau rôle de BD ou de croissance peut aider à atteindre ces objectifs.
Cet article ne vise pas à fournir un guide étape par étape pour tous les types d'entreprises de cryptographie, mais plutôt à partager quelques conseils directeurs et des leçons pratiques tirées de l'expérience réelle dans l'écosystème cryptographique, à partager avec les équipes qui construisent et collaborent étroitement avec les fondateurs.
Mais d'abord, comment la cryptographie change-t-elle le BD ?
L'expansion commerciale (BD) et la croissance de l'industrie de la cryptographie diffèrent fondamentalement de celles du Web2 traditionnel. Les facteurs clés suivants ont complètement changé la donne :
Conception de jetons : Quand et comment utiliser des jetons dans des partenariats ou des structures d'incitation communes, il est nécessaire d'avoir une compréhension approfondie de l'écosystème cible, ainsi qu'une maîtrise solide de sa propre économie des jetons (Tokenomics). Une utilisation appropriée des jetons peut stimuler la croissance des utilisateurs grâce aux produits des partenaires, tandis qu'un abus pourrait entraîner des coûts élevés avec peu de retours.
Mode de distribution : Dans le domaine de la cryptographie, la distribution se produit généralement sur la chaîne, ce qui signifie que vous devez concevoir des stratégies autour des portefeuilles, des airdrops et des tâches, plutôt que de vous fier aux listes de diffusion traditionnelles ou aux publicités payantes.
Gouvernance décentralisée : Dans certains cas, les transactions collaboratives doivent être approuvées par la gouvernance décentralisée, ce qui signifie qu'il faut obtenir le soutien d'une organisation autonome décentralisée (DAO) plutôt que celui d'une équipe de direction traditionnelle. Cela implique généralement la gestion d'un groupe d'intervenants plus large et plus complexe.
Écosystème open source : L'industrie de la cryptographie fonctionne généralement dans un écosystème ouvert et sans autorisation, où la plupart des codes sont open source. Cela rend la concurrence plus transparente et les stratégies gagnantes plus facilement reproductibles.
Ces points ne s'appliquent pas à tous les projets, et selon votre produit, certains points peuvent être plus importants que d'autres. Mais ils représentent un niveau qui n'existe pas dans les stratégies traditionnelles du Web2. Si l'un de ces points est au cœur de la croissance de votre produit, ils détermineront directement quel type de talents vous avez besoin, quelles expériences prioriser, et à quelle vitesse ces talents peuvent commencer à travailler concrètement.
Comprendre quelles dynamiques mentionnées ci-dessus sont essentielles pour votre produit et peuvent influencer tout, de la façon dont vous entrez sur le marché à la manière de construire des partenariats et de mesurer le succès.
Première étape : clarifier les besoins en matière de rôle
Tout d'abord, comprenez les besoins et les objectifs que vous souhaitez atteindre avec ce recrutement.
Avant de lancer le processus de recrutement, l'équipe doit comprendre clairement pourquoi ce nouveau poste peut contribuer au succès de l'entreprise et quelles fonctions spécifiques il est nécessaire de recruter. Voici quelques orientations professionnelles courantes dans le domaine de l'expansion et de la croissance des affaires ainsi que leurs différences :
Développement commercial (BD) : se concentrer sur des transactions stratégiques, telles que des partenariats d'entreprise, le lancement sur des échanges ou l'intégration de portefeuilles, qui peuvent aider à élargir les canaux de distribution et l'accès des utilisateurs.
Croissance : se concentrer sur des boucles pilotées par les produits (par exemple, des programmes de recommandation renforçant le comportement des utilisateurs ou des effets de réseau) et l'optimisation de l'entonnoir (améliorer chaque étape du parcours client, de la prise de conscience à la conversion, de la rétention à la monétisation).
Partenariat : se concentrer sur l'intégration des produits (par exemple, intégrer votre produit dans d'autres plateformes ou permettre aux partenaires de construire sur votre plateforme), programmes de marketing co-joint, marketing collaboratif pour accroître la notoriété de la marque ou d'autres collaborations stratégiques pouvant multiplier la distribution.
Revenus : Se concentrer sur l'expansion de l'échelle des ventes aux clients après avoir aligné le produit avec le marché.
Écosystème : portée plus large, incluant généralement les relations avec les développeurs (DevRel), des programmes de récompenses soutenus par des fondations ou des communautés pour inciter les applications, outils et infrastructures tiers, ainsi que la croissance des communautés de base pour étendre le réseau global.
Ces rôles ne sont pas interchangeables. Bien qu'ils appartiennent tous à la grande catégorie de « développement commercial » ou « marketing », chaque rôle nécessite des compétences et des indicateurs de succès complètement différents. Essayer de faire en sorte qu'une personne assume toutes les responsabilités en même temps peut entraîner un décalage des rôles ou une mauvaise performance. Une erreur courante est d'attendre qu'un « talent BD puissant » soit responsable à la fois du cycle de croissance, des opérations de revenus et de la construction d'écosystèmes, alors qu'en réalité, la dispersion des efforts signifie souvent que ces tâches ne peuvent pas être bien exécutées. Par conséquent, avant de définir les rôles, il est important de clarifier l'impact que vous souhaitez qu'ils aient et d'utiliser des intitulés de poste précis pour éviter toute confusion. Nous avons souligné dans d'autres articles de recrutement que cette étape est cruciale pour tout rôle. Cette étape fondamentale est souvent négligée au début du processus de recrutement, et cette négligence peut s'aggraver comme une boule de neige. Si vous n'êtes pas clair sur ce dont vous avez vraiment besoin, cela affectera tous les processus suivants, de la recherche de talents à la sélection, en passant par la définition des attentes des candidats et la structure de rémunération.
Considérations clés : La signification du premier recrutement
Au stade précoce de l'entrepreneuriat, l'exécution est cruciale. Les startups en pleine croissance ont besoin de personnes capables de tirer pleinement parti du temps, du budget et des ressources d'équipe limités, qui peuvent non seulement élaborer des stratégies, mais aussi participer activement au travail. Cela inclut souvent la prospection proactive, la recherche et la sélection de clients potentiels, la conduite d'appels exploratoires, l'approfondissement de la compréhension des problèmes des clients et de la manière dont votre produit peut résoudre ces problèmes.
Il est également important de définir des indicateurs et des objectifs clairs pour le premier recrutement, ces objectifs devant être directement liés au produit. Par exemple : le nombre d'accords pilotes signés ou d'intégrations avec des accords pertinents, le nombre de clients potentiels dans les secteurs verticaux prioritaires, ou la conclusion de partenariats importants dans des catégories clés.
Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, les objectifs BD appropriés peuvent devenir complexes. À ce stade, la tentation de poursuivre des partenariats significatifs est grande, mais cela peut avoir l'effet inverse. Obtenir trop tôt le mauvais "grand client" peut amener l'équipe à se concentrer excessivement sur des besoins fonctionnels uniques ou des intégrations personnalisées, négligeant d'autres parties du produit qui peuvent être plus cruciales pour une adoption plus large du marché. Bien que des transactions stratégiques puissent apporter distribution, crédibilité ou revenus précoces, elles peuvent également détourner l'équipe de l'apprentissage itératif nécessaire pour trouver l'adéquation produit-marché.
Avec la maturation des produits, les objectifs de BD continueront d'évoluer, mais sans indicateurs et jalons clairs, il est difficile de mesurer les progrès des nouveaux rôles. Lier ces indicateurs à la rémunération et établir des objectifs à la fois ambitieux et réalisables (s'il s'agit de rémunération en tokens, veuillez vous référer à notre article sur la rémunération en tokens).
Après avoir défini les attentes des rôles, l'équipe peut également envisager le moment du recrutement, les qualifications et l'expérience, ce qui sera détaillé dans la prochaine partie.
Deuxième étape : déterminer quand et recruter qui
Le recrutement d'un responsable du développement commercial (BD) ou de la croissance peut permettre à une entreprise de progresser de manière exponentielle, mais à condition que les conditions soient appropriées et que le moment soit opportun. Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, l'équipe a besoin d'un talent « pratique » capable de s'adapter, pour explorer des cas d'utilisation, tester des stratégies efficaces et, si nécessaire, aider au développement de fonctionnalités produits. Après le PMF, l'accent se déplace vers la mise à l'échelle : établir des systèmes reproductibles, des indicateurs clairs et se concentrer sur l'exécution de stratégies efficaces.
Alors, comment le fondateur peut-il faire en sorte que le premier recrutement fonctionne ?
PMF avant : recruter des talents adaptables, explorer des cas d'utilisation et valider des stratégies efficaces.
Après PMF : recruter des experts spécialisés dans la mise à l'échelle, ayant une profonde compréhension des processus de vente, des systèmes reproductibles et de la gestion d'équipe.
Voici quelques questions que l'on nous pose souvent sur le recrutement, des qualifications à l'expérience dans l'industrie de la cryptographie. Chaque entreprise répond à ces questions différemment, mais il existe certaines tendances à connaître qui peuvent nous aider à éviter des erreurs coûteuses.
Quand faut-il recruter un directeur des revenus (CRO) ou un directeur de la croissance (CGO) ?
Lors du recrutement de cadres supérieurs, la capacité d'exécution est la plus importante à un stade précoce. Les start-ups ont besoin de ressources capables de réaliser le travail elles-mêmes, et non simplement d'élaborer des stratégies. Par conséquent, recruter trop tôt un CRO ou un CGO peut entraîner des coûts élevés et des résultats inefficaces.
Un véritable CRO/CGO a besoin d'un moteur de mise sur le marché (GTM) mature, comprenant un processus de vente répétable, un support à la réussite client, des ressources marketing et un pipeline de prospects stable pour fonctionner pleinement. Cependant, la plupart des projets en phase de PMF n'ont pas besoin de ces systèmes complexes. Si vous n'êtes pas sûr de la nécessité d'un CRO ou d'un CGO, il se peut que ces rôles ne soient pas encore nécessaires. Les premières étapes conviennent mieux aux talents « pratico-pratiques » qui peuvent à la fois diriger et exécuter, négociant des contrats en personne tout en commençant à construire une équipe de vente ou de croissance. Restez discipliné et attendez que l'entreprise ou le moteur GTM soit prêt avant de considérer le recrutement d'un cadre.
Les talents en GTM (Go-To-Market) doivent-ils avoir un bagage technique ?
Cela dépend de la nature du produit et du public cible. Si votre produit s'adresse à un groupe d'utilisateurs développeurs, ou s'il s'agit d'un protocole d'infrastructure, alors l'expérience technique est généralement nécessaire et précieuse, même au niveau CRO/CGO.
Si votre produit se trouve au niveau des applications, il est certes important de comprendre les concepts techniques, mais un contexte technique n'est pas indispensable.
Quelle est l'importance de l'expérience dans l'industrie de la cryptographie ?
Cela dépend de votre catégorie de produit. Si vous construisez des produits tels que Layer 1 ou des protocoles d'infrastructure, l'expérience dans le secteur de la cryptographie est généralement indispensable, car la technologie sous-jacente est complexe et étroitement liée aux autres composants fondamentaux de l'écosystème. De plus, pour certains projets, la fluidité culturelle (par exemple, comprendre les normes locales de l'industrie de la cryptographie, les mèmes populaires, les mécanismes d'incitation et la dynamique communautaire) peut être la clé du succès.
Cependant, ne négligez pas les talents exceptionnels provenant d'en dehors de l'industrie de la cryptographie. Pour de nombreux postes, l'expérience en cryptographie n'est pas une exigence stricte - les candidats peuvent apprendre les bases des portefeuilles, des protocoles et des activités sur la chaîne. Cependant, certaines compétences ne peuvent pas être acquises par la formation, comme l'empathie client et de solides compétences en communication.
L'industrie de la cryptographie est encore en cours de maturation, et l'expérience peut être relativement rare. Des talents appropriés issus des secteurs de la fintech, de l'open source, du jeu ou d'autres technologies de pointe peuvent apporter de nouvelles stratégies, précisément parce qu'ils ne sont pas contraints par la pensée traditionnelle en matière de cryptographie. Certaines des stratégies les plus puissantes proviennent souvent de ceux qui ne se conforment pas aux règles établies.
Plus de facteurs à considérer pour le recrutement précoce :
Cette personne est-elle responsable de la recherche de nouvelles transactions (externes) ou de la gestion des transactions existantes (internes) ? Cette distinction est importante car les deux nécessitent des compétences différentes.
Construisez-vous à partir de zéro ou développez-vous une stratégie existante qui a déjà du succès ? Vous pourriez avoir besoin de personnes capables de gérer l'ambiguïté, ou de personnes qui excellent à optimiser les stratégies existantes.
Quelle est votre stratégie de partenariat ? Cette personne est-elle responsable d'une intégration approfondie limitée ou d'une collaboration légère à grande échelle ? Clarifier les besoins (patience et profondeur vs. rapidité et ampleur) peut avoir un impact significatif sur la définition du rôle.
Ont-ils un dossier de réussite et une expérience pratique dans des rôles similaires ? Les personnes qui réussissent dans différents types d'entreprises (stages, produits, etc.) ne réussissent pas forcément dans votre entreprise.
Erreurs courantes :
Recrutement trop haut de gamme (perte d'exécution) : Les candidats très expérimentés s'attendent souvent à diriger des équipes et à élaborer des stratégies, alors que le véritable besoin à un stade précoce est l'exécution.
Le recrutement est trop généralisé (manque de compétences GTM) : les talents généralisés sans expérience en marketing peuvent avoir du mal à prioriser les stratégies précoces les plus efficaces. Le recrutement GTM précoce nécessite généralement des compétences pointues et pratiques.
La définition des objectifs est floue (par exemple, « faire du BD » sans savoir quels sont les critères de succès) : des tâches mal définies peuvent conduire les candidats à l'échec. Il est essentiel de définir clairement le succès.
Conception de la structure de l'équipe : Stratégies de marketing sur le marché de l'industrie de la cryptographie
Avec la croissance de la taille des startups, les fondateurs se demandent souvent comment constituer une équipe de mise sur le marché (GTM). Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique, il existe certains modèles de réussite et des pièges à éviter qui méritent d'être consultés.
Voici des questions fréquentes et des meilleures pratiques concernant la structure des équipes de projets de protocoles L1 et L2, d'applications et d'infrastructures.
La gestion du développement, de la croissance et du marketing devrait-elle être assurée par la même personne ?
Au début, un responsable marketing puissant peut gérer ces fonctions de manière unifiée, mais au fur et à mesure que l'équipe se développe, il est plus raisonnable de séparer ces fonctions.
BD (Développement commercial) : axé sur le trading et les partenariats.
Croissance : se concentrer sur l'optimisation de l'entonnoir et les stratégies axées sur le produit.
Marketing : se concentrer sur la construction et la communication de la marque.
Chaque fonction a son propre rythme et ses propres indicateurs, donc un regroupement à long terme peut entraîner une mauvaise performance dans certains domaines.
Avez-vous besoin d'une fonction de succès client ou de support d'intégration précoce ?
Pour des raisons de clarté, le succès client est principalement responsable de la gestion des relations avec les clients existants, y compris l'aide à la résolution des problèmes de produit, la garantie que les clients continuent à obtenir de la valeur et restent actifs (voire achètent davantage de produits). Cette fonction est particulièrement importante pour les produits complexes, hautement personnalisés ou SaaS.
Dans les premières étapes, des équipes de produits et de développement flexibles peuvent généralement gérer le travail de réussite client. Cependant, si votre produit nécessite un soutien d'implémentation important (comme des infrastructures, des outils de développement ou des intégrations de protocoles), investir tôt dans des fonctions de réussite client spécialisées peut être judicieux, même si cela n'est pas directement appelé « réussite client ».
Quand les fondateurs devraient-ils diviser les fonctions BD par segment de marché ou domaine vertical ?
Certaines équipes se divisent par secteur, comme DeFi, NFT, jeux, banques et institutions financières, etc. Cette approche est adaptée après avoir trouvé une traction sur le marché dans les cas d'utilisation principaux, plutôt qu'avant. Sinon, il pourrait y avoir une trop grande concentration sur un domaine qui n'est pas encore vérifié.
Si votre produit n'est pas encore mature ou si votre base d'utilisateurs n'est pas encore établie, il suffit de garder l'équipe plate. Un responsable BD expérimenté peut couvrir plusieurs domaines à la fois.
Quelles sont les meilleures pratiques des équipes de protocoles Layer 1/Layer 2 ?
L'équipe d'accord fait face à des défis uniques en matière d'expansion des affaires, car elle ne se contente pas de construire des produits, mais établit également un réseau. Cela signifie souvent que le développement commercial n'est pas une fonction unique, mais plutôt plusieurs rôles complémentaires travaillant ensemble pour favoriser la croissance du réseau.
Voici les répartitions d'équipe courantes :
Équipe BD centrale : axée sur l'attraction des développeurs et des projets pour construire sur L1/L2.
Équipe de l'écosystème : responsable du financement, de la construction de la communauté et de la gouvernance.
Équipe d'intégration technique : support pour le déploiement de projets de partenaires sur le réseau.
Équipe régionale : traite les langues locales et la promotion régionale, répond aux besoins spécifiques de la région.
Comment l'équipe planifie-t-elle l'expansion géographique ?
Contrairement aux lancements de produits traditionnels, les projets de cryptomonnaie sont généralement mondiaux dès le premier jour. Il est donc crucial de donner la priorité aux régions où des utilisateurs sont déjà adoptés. Il n'est pas recommandé d'imposer des postes de promotion de marché à temps plein avant qu'une traction ou un intérêt significatif ne se manifeste dans une région.
Cependant, en fonction des besoins du produit, recruter un gestionnaire de communauté junior dans des pays où l'intérêt est plus marqué au début pourrait renforcer l'engagement des utilisateurs locaux. Le timing spécifique dépendra de l'adoption réelle du produit dans la région et du potentiel de croissance futur.
Comment gérer la gouvernance / la promotion du marché communautaire ?
La gouvernance est le processus de coordination des décisions par une communauté décentralisée, une caractéristique unique du domaine de la cryptographie, qui n'est pertinente que pour certains projets. Le développement commercial traditionnel s'appuie sur des décisions hiérarchiques et des négociations directes, tandis que le développement commercial axé sur la gouvernance met l'accent sur la participation de la communauté et la transparence de la blockchain.
Par exemple, lors de l'extension d'un protocole à travers un réseau blockchain, la gouvernance communautaire joue un rôle important grâce à des organisations autonomes décentralisées (DAO) ou des mécanismes de gouvernance de protocole. Les protocoles DeFi tels qu'Uniswap et Aave décident du déploiement multichaîne, des mises à niveau de protocole, de la gestion des fonds et des paramètres d'émission de jetons par le biais de DAO et de votes des détenteurs de jetons.
Un responsable BD réussi doit être chargé de proposer, d'activer des représentants et de promouvoir des votes de gouvernance - cela fait à la fois partie du BD et de la promotion communautaire, y compris la communication et les campagnes électorales.
Voici quelques subtilités concernant le BD et la gouvernance que les candidats devraient prendre en compte.
Il ne s'agit pas seulement de vente, mais aussi de compétences en produit : le forum de gouvernance est rempli de propositions à différents stades, pouvant impliquer des années de construction et d'itération. Chaque vote nécessite que les candidats comprennent le contexte historique des propositions et comment elles s'intègrent dans l'évolution des thèmes. Avoir uniquement de l'expérience en vente n'est pas suffisant, les candidats doivent également posséder des compétences en produit pour raconter des histoires attrayantes et gérer les activités après le vote (par exemple, expliquer les résultats du vote et leur impact sur le protocole).
Gouvernance et influence des « gros investisseurs » : les candidats doivent exceller dans les relations et la construction de communautés, tout en étant capables d'expliquer clairement la valeur aux parties prenantes. Cela nécessite souvent de rechercher le soutien des grands détenteurs (« baleines ») par le biais de campagnes de sensibilisation directes, tout en gagnant l'adhésion des petits détenteurs à travers des forums de gouvernance et des canaux communautaires (comme X et Discord).
Dynamique on-chain et off-chain : de nombreux forums communautaires réussis dépendent non seulement des interactions en ligne, mais nécessitent également des retours hors ligne. Les propositions commencent souvent par des discussions hors chaîne, mais se terminent par un vote lié à la chaîne. Cette approche hybride permet de créer des relations solides et de la confiance, tout en étant soumise à l'examen d'une communauté crypto plus large.
La clé est la transparence et de s'assurer que, même si la plupart des conversations ont lieu hors chaîne, tous les électeurs potentiels peuvent clairement comprendre où se déroulent les conversations et comment certaines décisions sont prises. Dans de nombreux cas, il est crucial d'interagir avec la communauté pendant la phase de discussion. Les candidats doivent être capables de formuler des propositions claires et basées sur des données pour soumettre ou répondre à des propositions de gouvernance spécifiques, tout en ayant également les compétences nécessaires pour faire face et gérer les objections publiques.
Points de coordination difficiles : Par rapport aux négociations traditionnelles, la gouvernance décentralisée implique plusieurs types d'intervenants différents et une coordination à travers les fuseaux horaires, ce qui peut entraîner une fatigue décisionnelle ou un blocage des progrès. Les candidats doivent faire preuve de patience, d'organisation et d'une grande attention aux détails.
Erreurs courantes :
Lier en permanence l'expansion des affaires, la croissance et le marketing ensemble, plutôt que de leur donner chacun un accent distinct. Ne pas séparer les fonctions à temps peut entraîner une performance altérée dans certains domaines, car chaque fonction nécessite des compétences et une concentration plus approfondies après avoir gagné en traction sur le marché.
Avant que l'adéquation produit-marché ne soit clairement définie, il est prématuré de se diviser par secteur vertical ou région. Se spécialiser trop tôt avant d'avoir clarifié l'adéquation produit-marché peut entraîner un gaspillage de ressources, c'est-à-dire poursuivre un marché erroné avant d'avoir compris où la demande est la plus forte.
Manque de soutien technique : Pour les produits nécessitant un soutien à l'intégration important, l'absence de soutien technique limitera l'efficacité de la promotion sur le marché.
Processus d'entretien : meilleures pratiques
Recruter des talents en développement commercial (BD), en croissance ou en marketing ne se limite pas à examiner des CV, mais consiste également à évaluer les capacités de réflexion, de communication et de pratique des candidats à travers des scénarios réels. Un excellent processus d'entretien doit être suffisamment structuré pour comparer équitablement les candidats, tout en étant suffisamment flexible pour s'adapter à des candidats particulièrement talentueux. Lorsqu'on rencontre des candidats ayant une expérience très pertinente ou une perspective unique, il est judicieux d'ajuster le processus pour explorer en profondeur leur potentiel.
Étapes clés du processus d'entretien :
Analyse de cas
Faites analyser les candidats sur des cas liés à votre produit, de préférence basés sur des scénarios de transactions réels ou anonymisés.
Privilégiez les cas réels plutôt que les hypothèses théoriques.
Demandez aux candidats de partager des transactions spécifiques qu'ils ont dirigées, les stratégies de marketing qu'ils ont mises en œuvre ou les activités communautaires qu'ils ont impulsées.
Observez comment ils font preuve de responsabilité et d'adaptabilité, et communiquent clairement les résultats de leur travail.
Démonstration simulée
Demander au candidat de développer une stratégie de relations publiques ou de traiter une demande entrante complexe. Par exemple, fournir une information entrante vague (comme un protocole qui souhaite "explorer des opportunités de collaboration") et demander au candidat d'expliquer comment évaluer les opportunités, construire une proposition et progresser dans la collaboration.
Entretien interfonctionnel
Selon les étapes de l'entreprise, organiser des entretiens interfonctionnels avec les équipes de marketing, de produit, juridiques et d'autres équipes nécessitant une collaboration avec le BD. Bien que certaines collaborations semblent excellentes au départ, elles peuvent échouer sans le soutien du produit ou des garanties de conformité légale.
Rencontrer le fondateur
Pour le recrutement précoce des BD, en particulier pour le premier talent BD, il est crucial de rencontrer le fondateur afin de s'assurer que le candidat est en accord avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise. À mesure que l'équipe s'agrandit, le fondateur n'est plus nécessairement impliqué dans chaque rencontre avec les candidats, mais le processus de recrutement doit toujours garantir que les nouveaux membres peuvent s'intégrer à l'équipe et travailler efficacement.
Pourquoi ces méthodes sont-elles efficaces ?
Tester à la fois la pensée stratégique et la capacité d'exécution.
Démontrer la capacité de communication du candidat sous pression.
Permettre aux parties prenantes clés de parvenir à un accord à l'avance.
Le cœur de l'expansion des affaires réside dans l'apprentissage rapide, la concentration sur les questions importantes et l'approfondissement lorsque cela est nécessaire. Lors d'un entretien, il n'est pas nécessaire de s'attendre à ce que le candidat comprenne parfaitement votre produit, mais plutôt de rechercher des qualités qui lui permettent de s'adapter, de résoudre des problèmes et de faire face à un environnement en évolution rapide.
Prenez le temps nécessaire pour évaluer sérieusement les candidats tout en maintenant un retour d'information rapide. Le processus de recrutement reflète l'image de l'entreprise, même les petits détails peuvent s'accumuler avec le temps et affecter la réputation de vos fondateurs et de votre équipe.
Le thème clé ici est le timing : recruter la bonne personne au bon moment peut rapidement propulser la croissance de l'entreprise, tandis qu'un mauvais recrutement peut entraîner un recul du processus.
Avant d'atteindre l'adéquation produit-marché (PMF), l'équipe a besoin de candidats ayant de bonnes compétences pratiques pour tester, apprendre et réaliser des transactions précoces ; après le PMF, l'accent se déplace vers l'expansion de systèmes et d'équipes reproductibles. En même temps, la clarté est essentielle : le développement commercial, la croissance et le marketing nécessitent des compétences différentes, et lier ces fonctions à long terme est un piège courant. De plus, la complexité du secteur de la cryptographie (comme les jetons, la gouvernance et la dynamique open source) rend le recrutement ciblé selon le produit et la phase encore plus important.
Cette page peut inclure du contenu de tiers fourni à des fins d'information uniquement. Gate ne garantit ni l'exactitude ni la validité de ces contenus, n’endosse pas les opinions exprimées, et ne fournit aucun conseil financier ou professionnel à travers ces informations. Voir la section Avertissement pour plus de détails.
Construire une équipe de chiffrement BD de 0 à 1 : partage d'expérience pratique de a16z
Rédigé par : Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu et Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilation : Shenchao TechFlow
Construire une équipe efficace de développement commercial (BD) et de croissance dans l'industrie de la cryptographie n'est pas une tâche facile. La dynamique unique du domaine de la cryptographie rend difficile la reproduction directe des structures organisationnelles ou des modèles de recrutement de Web2. De plus, avec la participation croissante des technologies financières et des services financiers dans l'espace cryptographique, le paysage de ce domaine continue d'évoluer. La bonne configuration des rôles de développement commercial dépend entièrement du produit que votre entreprise est en train de construire et des résultats cibles.
Par exemple, construisez-vous des produits sur une blockchain publique, en vous concentrant sur l'augmentation de la valeur totale verrouillée (TVL) et du nombre d'utilisateurs ? Ou bien, en tant que fournisseur d'infrastructure, votre objectif est d'aider les fintechs et les néobanques à intégrer des fonctionnalités cryptographiques dans leurs produits principaux ? Selon les réponses à ces questions, votre stratégie de développement commercial et de croissance doit également être ajustée.
Avant le recrutement, clarifiez le contenu que votre entreprise est en train de construire, les critères de mesure du succès, et comment le nouveau rôle de BD ou de croissance peut aider à atteindre ces objectifs.
Cet article ne vise pas à fournir un guide étape par étape pour tous les types d'entreprises de cryptographie, mais plutôt à partager quelques conseils directeurs et des leçons pratiques tirées de l'expérience réelle dans l'écosystème cryptographique, à partager avec les équipes qui construisent et collaborent étroitement avec les fondateurs.
Mais d'abord, comment la cryptographie change-t-elle le BD ?
L'expansion commerciale (BD) et la croissance de l'industrie de la cryptographie diffèrent fondamentalement de celles du Web2 traditionnel. Les facteurs clés suivants ont complètement changé la donne :
Conception de jetons : Quand et comment utiliser des jetons dans des partenariats ou des structures d'incitation communes, il est nécessaire d'avoir une compréhension approfondie de l'écosystème cible, ainsi qu'une maîtrise solide de sa propre économie des jetons (Tokenomics). Une utilisation appropriée des jetons peut stimuler la croissance des utilisateurs grâce aux produits des partenaires, tandis qu'un abus pourrait entraîner des coûts élevés avec peu de retours.
Mode de distribution : Dans le domaine de la cryptographie, la distribution se produit généralement sur la chaîne, ce qui signifie que vous devez concevoir des stratégies autour des portefeuilles, des airdrops et des tâches, plutôt que de vous fier aux listes de diffusion traditionnelles ou aux publicités payantes.
Gouvernance décentralisée : Dans certains cas, les transactions collaboratives doivent être approuvées par la gouvernance décentralisée, ce qui signifie qu'il faut obtenir le soutien d'une organisation autonome décentralisée (DAO) plutôt que celui d'une équipe de direction traditionnelle. Cela implique généralement la gestion d'un groupe d'intervenants plus large et plus complexe.
Écosystème open source : L'industrie de la cryptographie fonctionne généralement dans un écosystème ouvert et sans autorisation, où la plupart des codes sont open source. Cela rend la concurrence plus transparente et les stratégies gagnantes plus facilement reproductibles.
Ces points ne s'appliquent pas à tous les projets, et selon votre produit, certains points peuvent être plus importants que d'autres. Mais ils représentent un niveau qui n'existe pas dans les stratégies traditionnelles du Web2. Si l'un de ces points est au cœur de la croissance de votre produit, ils détermineront directement quel type de talents vous avez besoin, quelles expériences prioriser, et à quelle vitesse ces talents peuvent commencer à travailler concrètement.
Comprendre quelles dynamiques mentionnées ci-dessus sont essentielles pour votre produit et peuvent influencer tout, de la façon dont vous entrez sur le marché à la manière de construire des partenariats et de mesurer le succès.
Première étape : clarifier les besoins en matière de rôle
Tout d'abord, comprenez les besoins et les objectifs que vous souhaitez atteindre avec ce recrutement.
Avant de lancer le processus de recrutement, l'équipe doit comprendre clairement pourquoi ce nouveau poste peut contribuer au succès de l'entreprise et quelles fonctions spécifiques il est nécessaire de recruter. Voici quelques orientations professionnelles courantes dans le domaine de l'expansion et de la croissance des affaires ainsi que leurs différences :
Développement commercial (BD) : se concentrer sur des transactions stratégiques, telles que des partenariats d'entreprise, le lancement sur des échanges ou l'intégration de portefeuilles, qui peuvent aider à élargir les canaux de distribution et l'accès des utilisateurs.
Croissance : se concentrer sur des boucles pilotées par les produits (par exemple, des programmes de recommandation renforçant le comportement des utilisateurs ou des effets de réseau) et l'optimisation de l'entonnoir (améliorer chaque étape du parcours client, de la prise de conscience à la conversion, de la rétention à la monétisation).
Partenariat : se concentrer sur l'intégration des produits (par exemple, intégrer votre produit dans d'autres plateformes ou permettre aux partenaires de construire sur votre plateforme), programmes de marketing co-joint, marketing collaboratif pour accroître la notoriété de la marque ou d'autres collaborations stratégiques pouvant multiplier la distribution.
Revenus : Se concentrer sur l'expansion de l'échelle des ventes aux clients après avoir aligné le produit avec le marché.
Écosystème : portée plus large, incluant généralement les relations avec les développeurs (DevRel), des programmes de récompenses soutenus par des fondations ou des communautés pour inciter les applications, outils et infrastructures tiers, ainsi que la croissance des communautés de base pour étendre le réseau global.
Ces rôles ne sont pas interchangeables. Bien qu'ils appartiennent tous à la grande catégorie de « développement commercial » ou « marketing », chaque rôle nécessite des compétences et des indicateurs de succès complètement différents. Essayer de faire en sorte qu'une personne assume toutes les responsabilités en même temps peut entraîner un décalage des rôles ou une mauvaise performance. Une erreur courante est d'attendre qu'un « talent BD puissant » soit responsable à la fois du cycle de croissance, des opérations de revenus et de la construction d'écosystèmes, alors qu'en réalité, la dispersion des efforts signifie souvent que ces tâches ne peuvent pas être bien exécutées. Par conséquent, avant de définir les rôles, il est important de clarifier l'impact que vous souhaitez qu'ils aient et d'utiliser des intitulés de poste précis pour éviter toute confusion. Nous avons souligné dans d'autres articles de recrutement que cette étape est cruciale pour tout rôle. Cette étape fondamentale est souvent négligée au début du processus de recrutement, et cette négligence peut s'aggraver comme une boule de neige. Si vous n'êtes pas clair sur ce dont vous avez vraiment besoin, cela affectera tous les processus suivants, de la recherche de talents à la sélection, en passant par la définition des attentes des candidats et la structure de rémunération.
Considérations clés : La signification du premier recrutement
Au stade précoce de l'entrepreneuriat, l'exécution est cruciale. Les startups en pleine croissance ont besoin de personnes capables de tirer pleinement parti du temps, du budget et des ressources d'équipe limités, qui peuvent non seulement élaborer des stratégies, mais aussi participer activement au travail. Cela inclut souvent la prospection proactive, la recherche et la sélection de clients potentiels, la conduite d'appels exploratoires, l'approfondissement de la compréhension des problèmes des clients et de la manière dont votre produit peut résoudre ces problèmes.
Il est également important de définir des indicateurs et des objectifs clairs pour le premier recrutement, ces objectifs devant être directement liés au produit. Par exemple : le nombre d'accords pilotes signés ou d'intégrations avec des accords pertinents, le nombre de clients potentiels dans les secteurs verticaux prioritaires, ou la conclusion de partenariats importants dans des catégories clés.
Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, les objectifs BD appropriés peuvent devenir complexes. À ce stade, la tentation de poursuivre des partenariats significatifs est grande, mais cela peut avoir l'effet inverse. Obtenir trop tôt le mauvais "grand client" peut amener l'équipe à se concentrer excessivement sur des besoins fonctionnels uniques ou des intégrations personnalisées, négligeant d'autres parties du produit qui peuvent être plus cruciales pour une adoption plus large du marché. Bien que des transactions stratégiques puissent apporter distribution, crédibilité ou revenus précoces, elles peuvent également détourner l'équipe de l'apprentissage itératif nécessaire pour trouver l'adéquation produit-marché.
Avec la maturation des produits, les objectifs de BD continueront d'évoluer, mais sans indicateurs et jalons clairs, il est difficile de mesurer les progrès des nouveaux rôles. Lier ces indicateurs à la rémunération et établir des objectifs à la fois ambitieux et réalisables (s'il s'agit de rémunération en tokens, veuillez vous référer à notre article sur la rémunération en tokens).
Après avoir défini les attentes des rôles, l'équipe peut également envisager le moment du recrutement, les qualifications et l'expérience, ce qui sera détaillé dans la prochaine partie.
Deuxième étape : déterminer quand et recruter qui
Le recrutement d'un responsable du développement commercial (BD) ou de la croissance peut permettre à une entreprise de progresser de manière exponentielle, mais à condition que les conditions soient appropriées et que le moment soit opportun. Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, l'équipe a besoin d'un talent « pratique » capable de s'adapter, pour explorer des cas d'utilisation, tester des stratégies efficaces et, si nécessaire, aider au développement de fonctionnalités produits. Après le PMF, l'accent se déplace vers la mise à l'échelle : établir des systèmes reproductibles, des indicateurs clairs et se concentrer sur l'exécution de stratégies efficaces.
Alors, comment le fondateur peut-il faire en sorte que le premier recrutement fonctionne ?
PMF avant : recruter des talents adaptables, explorer des cas d'utilisation et valider des stratégies efficaces.
Après PMF : recruter des experts spécialisés dans la mise à l'échelle, ayant une profonde compréhension des processus de vente, des systèmes reproductibles et de la gestion d'équipe.
Voici quelques questions que l'on nous pose souvent sur le recrutement, des qualifications à l'expérience dans l'industrie de la cryptographie. Chaque entreprise répond à ces questions différemment, mais il existe certaines tendances à connaître qui peuvent nous aider à éviter des erreurs coûteuses.
Quand faut-il recruter un directeur des revenus (CRO) ou un directeur de la croissance (CGO) ?
Lors du recrutement de cadres supérieurs, la capacité d'exécution est la plus importante à un stade précoce. Les start-ups ont besoin de ressources capables de réaliser le travail elles-mêmes, et non simplement d'élaborer des stratégies. Par conséquent, recruter trop tôt un CRO ou un CGO peut entraîner des coûts élevés et des résultats inefficaces.
Un véritable CRO/CGO a besoin d'un moteur de mise sur le marché (GTM) mature, comprenant un processus de vente répétable, un support à la réussite client, des ressources marketing et un pipeline de prospects stable pour fonctionner pleinement. Cependant, la plupart des projets en phase de PMF n'ont pas besoin de ces systèmes complexes. Si vous n'êtes pas sûr de la nécessité d'un CRO ou d'un CGO, il se peut que ces rôles ne soient pas encore nécessaires. Les premières étapes conviennent mieux aux talents « pratico-pratiques » qui peuvent à la fois diriger et exécuter, négociant des contrats en personne tout en commençant à construire une équipe de vente ou de croissance. Restez discipliné et attendez que l'entreprise ou le moteur GTM soit prêt avant de considérer le recrutement d'un cadre.
Les talents en GTM (Go-To-Market) doivent-ils avoir un bagage technique ?
Cela dépend de la nature du produit et du public cible. Si votre produit s'adresse à un groupe d'utilisateurs développeurs, ou s'il s'agit d'un protocole d'infrastructure, alors l'expérience technique est généralement nécessaire et précieuse, même au niveau CRO/CGO.
Si votre produit se trouve au niveau des applications, il est certes important de comprendre les concepts techniques, mais un contexte technique n'est pas indispensable.
Quelle est l'importance de l'expérience dans l'industrie de la cryptographie ?
Cela dépend de votre catégorie de produit. Si vous construisez des produits tels que Layer 1 ou des protocoles d'infrastructure, l'expérience dans le secteur de la cryptographie est généralement indispensable, car la technologie sous-jacente est complexe et étroitement liée aux autres composants fondamentaux de l'écosystème. De plus, pour certains projets, la fluidité culturelle (par exemple, comprendre les normes locales de l'industrie de la cryptographie, les mèmes populaires, les mécanismes d'incitation et la dynamique communautaire) peut être la clé du succès.
Cependant, ne négligez pas les talents exceptionnels provenant d'en dehors de l'industrie de la cryptographie. Pour de nombreux postes, l'expérience en cryptographie n'est pas une exigence stricte - les candidats peuvent apprendre les bases des portefeuilles, des protocoles et des activités sur la chaîne. Cependant, certaines compétences ne peuvent pas être acquises par la formation, comme l'empathie client et de solides compétences en communication.
L'industrie de la cryptographie est encore en cours de maturation, et l'expérience peut être relativement rare. Des talents appropriés issus des secteurs de la fintech, de l'open source, du jeu ou d'autres technologies de pointe peuvent apporter de nouvelles stratégies, précisément parce qu'ils ne sont pas contraints par la pensée traditionnelle en matière de cryptographie. Certaines des stratégies les plus puissantes proviennent souvent de ceux qui ne se conforment pas aux règles établies.
Plus de facteurs à considérer pour le recrutement précoce :
Cette personne est-elle responsable de la recherche de nouvelles transactions (externes) ou de la gestion des transactions existantes (internes) ? Cette distinction est importante car les deux nécessitent des compétences différentes.
Construisez-vous à partir de zéro ou développez-vous une stratégie existante qui a déjà du succès ? Vous pourriez avoir besoin de personnes capables de gérer l'ambiguïté, ou de personnes qui excellent à optimiser les stratégies existantes.
Quelle est votre stratégie de partenariat ? Cette personne est-elle responsable d'une intégration approfondie limitée ou d'une collaboration légère à grande échelle ? Clarifier les besoins (patience et profondeur vs. rapidité et ampleur) peut avoir un impact significatif sur la définition du rôle.
Ont-ils un dossier de réussite et une expérience pratique dans des rôles similaires ? Les personnes qui réussissent dans différents types d'entreprises (stages, produits, etc.) ne réussissent pas forcément dans votre entreprise.
Erreurs courantes :
Recrutement trop haut de gamme (perte d'exécution) : Les candidats très expérimentés s'attendent souvent à diriger des équipes et à élaborer des stratégies, alors que le véritable besoin à un stade précoce est l'exécution.
Le recrutement est trop généralisé (manque de compétences GTM) : les talents généralisés sans expérience en marketing peuvent avoir du mal à prioriser les stratégies précoces les plus efficaces. Le recrutement GTM précoce nécessite généralement des compétences pointues et pratiques.
La définition des objectifs est floue (par exemple, « faire du BD » sans savoir quels sont les critères de succès) : des tâches mal définies peuvent conduire les candidats à l'échec. Il est essentiel de définir clairement le succès.
Conception de la structure de l'équipe : Stratégies de marketing sur le marché de l'industrie de la cryptographie
Avec la croissance de la taille des startups, les fondateurs se demandent souvent comment constituer une équipe de mise sur le marché (GTM). Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique, il existe certains modèles de réussite et des pièges à éviter qui méritent d'être consultés.
Voici des questions fréquentes et des meilleures pratiques concernant la structure des équipes de projets de protocoles L1 et L2, d'applications et d'infrastructures.
La gestion du développement, de la croissance et du marketing devrait-elle être assurée par la même personne ?
Au début, un responsable marketing puissant peut gérer ces fonctions de manière unifiée, mais au fur et à mesure que l'équipe se développe, il est plus raisonnable de séparer ces fonctions.
BD (Développement commercial) : axé sur le trading et les partenariats.
Croissance : se concentrer sur l'optimisation de l'entonnoir et les stratégies axées sur le produit.
Marketing : se concentrer sur la construction et la communication de la marque.
Chaque fonction a son propre rythme et ses propres indicateurs, donc un regroupement à long terme peut entraîner une mauvaise performance dans certains domaines.
Avez-vous besoin d'une fonction de succès client ou de support d'intégration précoce ?
Pour des raisons de clarté, le succès client est principalement responsable de la gestion des relations avec les clients existants, y compris l'aide à la résolution des problèmes de produit, la garantie que les clients continuent à obtenir de la valeur et restent actifs (voire achètent davantage de produits). Cette fonction est particulièrement importante pour les produits complexes, hautement personnalisés ou SaaS.
Dans les premières étapes, des équipes de produits et de développement flexibles peuvent généralement gérer le travail de réussite client. Cependant, si votre produit nécessite un soutien d'implémentation important (comme des infrastructures, des outils de développement ou des intégrations de protocoles), investir tôt dans des fonctions de réussite client spécialisées peut être judicieux, même si cela n'est pas directement appelé « réussite client ».
Quand les fondateurs devraient-ils diviser les fonctions BD par segment de marché ou domaine vertical ?
Certaines équipes se divisent par secteur, comme DeFi, NFT, jeux, banques et institutions financières, etc. Cette approche est adaptée après avoir trouvé une traction sur le marché dans les cas d'utilisation principaux, plutôt qu'avant. Sinon, il pourrait y avoir une trop grande concentration sur un domaine qui n'est pas encore vérifié.
Si votre produit n'est pas encore mature ou si votre base d'utilisateurs n'est pas encore établie, il suffit de garder l'équipe plate. Un responsable BD expérimenté peut couvrir plusieurs domaines à la fois.
Quelles sont les meilleures pratiques des équipes de protocoles Layer 1/Layer 2 ?
L'équipe d'accord fait face à des défis uniques en matière d'expansion des affaires, car elle ne se contente pas de construire des produits, mais établit également un réseau. Cela signifie souvent que le développement commercial n'est pas une fonction unique, mais plutôt plusieurs rôles complémentaires travaillant ensemble pour favoriser la croissance du réseau.
Voici les répartitions d'équipe courantes :
Équipe BD centrale : axée sur l'attraction des développeurs et des projets pour construire sur L1/L2.
Équipe de l'écosystème : responsable du financement, de la construction de la communauté et de la gouvernance.
Équipe d'intégration technique : support pour le déploiement de projets de partenaires sur le réseau.
Équipe régionale : traite les langues locales et la promotion régionale, répond aux besoins spécifiques de la région.
Comment l'équipe planifie-t-elle l'expansion géographique ?
Contrairement aux lancements de produits traditionnels, les projets de cryptomonnaie sont généralement mondiaux dès le premier jour. Il est donc crucial de donner la priorité aux régions où des utilisateurs sont déjà adoptés. Il n'est pas recommandé d'imposer des postes de promotion de marché à temps plein avant qu'une traction ou un intérêt significatif ne se manifeste dans une région.
Cependant, en fonction des besoins du produit, recruter un gestionnaire de communauté junior dans des pays où l'intérêt est plus marqué au début pourrait renforcer l'engagement des utilisateurs locaux. Le timing spécifique dépendra de l'adoption réelle du produit dans la région et du potentiel de croissance futur.
Comment gérer la gouvernance / la promotion du marché communautaire ?
La gouvernance est le processus de coordination des décisions par une communauté décentralisée, une caractéristique unique du domaine de la cryptographie, qui n'est pertinente que pour certains projets. Le développement commercial traditionnel s'appuie sur des décisions hiérarchiques et des négociations directes, tandis que le développement commercial axé sur la gouvernance met l'accent sur la participation de la communauté et la transparence de la blockchain.
Par exemple, lors de l'extension d'un protocole à travers un réseau blockchain, la gouvernance communautaire joue un rôle important grâce à des organisations autonomes décentralisées (DAO) ou des mécanismes de gouvernance de protocole. Les protocoles DeFi tels qu'Uniswap et Aave décident du déploiement multichaîne, des mises à niveau de protocole, de la gestion des fonds et des paramètres d'émission de jetons par le biais de DAO et de votes des détenteurs de jetons.
Un responsable BD réussi doit être chargé de proposer, d'activer des représentants et de promouvoir des votes de gouvernance - cela fait à la fois partie du BD et de la promotion communautaire, y compris la communication et les campagnes électorales.
Voici quelques subtilités concernant le BD et la gouvernance que les candidats devraient prendre en compte.
Il ne s'agit pas seulement de vente, mais aussi de compétences en produit : le forum de gouvernance est rempli de propositions à différents stades, pouvant impliquer des années de construction et d'itération. Chaque vote nécessite que les candidats comprennent le contexte historique des propositions et comment elles s'intègrent dans l'évolution des thèmes. Avoir uniquement de l'expérience en vente n'est pas suffisant, les candidats doivent également posséder des compétences en produit pour raconter des histoires attrayantes et gérer les activités après le vote (par exemple, expliquer les résultats du vote et leur impact sur le protocole).
Gouvernance et influence des « gros investisseurs » : les candidats doivent exceller dans les relations et la construction de communautés, tout en étant capables d'expliquer clairement la valeur aux parties prenantes. Cela nécessite souvent de rechercher le soutien des grands détenteurs (« baleines ») par le biais de campagnes de sensibilisation directes, tout en gagnant l'adhésion des petits détenteurs à travers des forums de gouvernance et des canaux communautaires (comme X et Discord).
Dynamique on-chain et off-chain : de nombreux forums communautaires réussis dépendent non seulement des interactions en ligne, mais nécessitent également des retours hors ligne. Les propositions commencent souvent par des discussions hors chaîne, mais se terminent par un vote lié à la chaîne. Cette approche hybride permet de créer des relations solides et de la confiance, tout en étant soumise à l'examen d'une communauté crypto plus large.
La clé est la transparence et de s'assurer que, même si la plupart des conversations ont lieu hors chaîne, tous les électeurs potentiels peuvent clairement comprendre où se déroulent les conversations et comment certaines décisions sont prises. Dans de nombreux cas, il est crucial d'interagir avec la communauté pendant la phase de discussion. Les candidats doivent être capables de formuler des propositions claires et basées sur des données pour soumettre ou répondre à des propositions de gouvernance spécifiques, tout en ayant également les compétences nécessaires pour faire face et gérer les objections publiques.
Points de coordination difficiles : Par rapport aux négociations traditionnelles, la gouvernance décentralisée implique plusieurs types d'intervenants différents et une coordination à travers les fuseaux horaires, ce qui peut entraîner une fatigue décisionnelle ou un blocage des progrès. Les candidats doivent faire preuve de patience, d'organisation et d'une grande attention aux détails.
Erreurs courantes :
Lier en permanence l'expansion des affaires, la croissance et le marketing ensemble, plutôt que de leur donner chacun un accent distinct. Ne pas séparer les fonctions à temps peut entraîner une performance altérée dans certains domaines, car chaque fonction nécessite des compétences et une concentration plus approfondies après avoir gagné en traction sur le marché.
Avant que l'adéquation produit-marché ne soit clairement définie, il est prématuré de se diviser par secteur vertical ou région. Se spécialiser trop tôt avant d'avoir clarifié l'adéquation produit-marché peut entraîner un gaspillage de ressources, c'est-à-dire poursuivre un marché erroné avant d'avoir compris où la demande est la plus forte.
Manque de soutien technique : Pour les produits nécessitant un soutien à l'intégration important, l'absence de soutien technique limitera l'efficacité de la promotion sur le marché.
Processus d'entretien : meilleures pratiques
Recruter des talents en développement commercial (BD), en croissance ou en marketing ne se limite pas à examiner des CV, mais consiste également à évaluer les capacités de réflexion, de communication et de pratique des candidats à travers des scénarios réels. Un excellent processus d'entretien doit être suffisamment structuré pour comparer équitablement les candidats, tout en étant suffisamment flexible pour s'adapter à des candidats particulièrement talentueux. Lorsqu'on rencontre des candidats ayant une expérience très pertinente ou une perspective unique, il est judicieux d'ajuster le processus pour explorer en profondeur leur potentiel.
Étapes clés du processus d'entretien :
Analyse de cas
Faites analyser les candidats sur des cas liés à votre produit, de préférence basés sur des scénarios de transactions réels ou anonymisés.
Privilégiez les cas réels plutôt que les hypothèses théoriques.
Demandez aux candidats de partager des transactions spécifiques qu'ils ont dirigées, les stratégies de marketing qu'ils ont mises en œuvre ou les activités communautaires qu'ils ont impulsées.
Observez comment ils font preuve de responsabilité et d'adaptabilité, et communiquent clairement les résultats de leur travail.
Démonstration simulée
Demander au candidat de développer une stratégie de relations publiques ou de traiter une demande entrante complexe. Par exemple, fournir une information entrante vague (comme un protocole qui souhaite "explorer des opportunités de collaboration") et demander au candidat d'expliquer comment évaluer les opportunités, construire une proposition et progresser dans la collaboration.
Entretien interfonctionnel
Selon les étapes de l'entreprise, organiser des entretiens interfonctionnels avec les équipes de marketing, de produit, juridiques et d'autres équipes nécessitant une collaboration avec le BD. Bien que certaines collaborations semblent excellentes au départ, elles peuvent échouer sans le soutien du produit ou des garanties de conformité légale.
Rencontrer le fondateur
Pour le recrutement précoce des BD, en particulier pour le premier talent BD, il est crucial de rencontrer le fondateur afin de s'assurer que le candidat est en accord avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise. À mesure que l'équipe s'agrandit, le fondateur n'est plus nécessairement impliqué dans chaque rencontre avec les candidats, mais le processus de recrutement doit toujours garantir que les nouveaux membres peuvent s'intégrer à l'équipe et travailler efficacement.
Pourquoi ces méthodes sont-elles efficaces ?
Tester à la fois la pensée stratégique et la capacité d'exécution.
Démontrer la capacité de communication du candidat sous pression.
Permettre aux parties prenantes clés de parvenir à un accord à l'avance.
Le cœur de l'expansion des affaires réside dans l'apprentissage rapide, la concentration sur les questions importantes et l'approfondissement lorsque cela est nécessaire. Lors d'un entretien, il n'est pas nécessaire de s'attendre à ce que le candidat comprenne parfaitement votre produit, mais plutôt de rechercher des qualités qui lui permettent de s'adapter, de résoudre des problèmes et de faire face à un environnement en évolution rapide.
Prenez le temps nécessaire pour évaluer sérieusement les candidats tout en maintenant un retour d'information rapide. Le processus de recrutement reflète l'image de l'entreprise, même les petits détails peuvent s'accumuler avec le temps et affecter la réputation de vos fondateurs et de votre équipe.
Le thème clé ici est le timing : recruter la bonne personne au bon moment peut rapidement propulser la croissance de l'entreprise, tandis qu'un mauvais recrutement peut entraîner un recul du processus.
Avant d'atteindre l'adéquation produit-marché (PMF), l'équipe a besoin de candidats ayant de bonnes compétences pratiques pour tester, apprendre et réaliser des transactions précoces ; après le PMF, l'accent se déplace vers l'expansion de systèmes et d'équipes reproductibles. En même temps, la clarté est essentielle : le développement commercial, la croissance et le marketing nécessitent des compétences différentes, et lier ces fonctions à long terme est un piège courant. De plus, la complexité du secteur de la cryptographie (comme les jetons, la gouvernance et la dynamique open source) rend le recrutement ciblé selon le produit et la phase encore plus important.