Крістіан Кроулі, Пірс Карвольт, Меггі Хсу та Мехді Хасан, a16zcrypto
Компіляція: Deep Tide TechFlow
Створити ефективну команду з розвитку бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії не є простим завданням. Унікальна динаміка криптообласті ускладнює пряму копіювання організаційної структури або моделей найму з Web2. А з поглибленою участю фінансових технологій та фінансових послуг у криптопросторі, структура цієї сфери постійно еволюціонує. Правильне розподілення ролей у розвитку бізнесу цілком залежить від продукту, який ваша компанія розробляє, та цільових результатів.
Наприклад, ви будуєте продукт на публічному блокчейні, зосереджуючись на підвищенні загального заблокованого обсягу (TVL) та кількості користувачів? Чи, як постачальник інфраструктури, ваша мета - допомогти фінансовим технологіям та новим банкам вбудовувати криптофункції у свої основні продукти? Залежно від різних відповідей на ці питання, ваша стратегія розширення бізнесу та зростання також повинна бути відповідно відкоригована.
Перед набором персоналу чітко визначте, які матеріали створює ваша компанія, критерії успіху та яким чином нова роль BD або зростання сприятиме досягненню цілей.
Ця стаття не є покроковим керівництвом для всіх типів крипто-компаній, а має на меті поділитися кількома рекомендаціями та практичними уроками, узагальненими з реального досвіду в крипто-екосистемі, для команди, що будує та тісно співпрацює з засновниками.
Але спочатку, як криптовалюта змінює BD?
Розширення бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії мають принципові відмінності від традиційного Web2, наступні кілька ключових факторів кардинально змінили правила гри:
Дизайн токенів: коли і як використовувати токени в партнерських відносинах або структурах спільного стимулювання, необхідно мати глибоке розуміння цільової екосистеми, а також міцні знання про власну токеноміку (Tokenomics). Розумне використання токенів може сприяти зростанню користувачів через продукти партнерів, тоді як зловживання може призвести до високих витрат та незначних результатів.
Модель розподілу: Розподіл у крипто-сфері зазвичай відбувається в мережі, що означає, що вам потрібно розробити стратегії навколо гаманців, аірдропів і завдань, а не покладатися на традиційні списки електронної пошти чи платну рекламу.
Децентралізоване управління: у певних випадках кооперативні угоди повинні бути затверджені через децентралізоване управління, що означає необхідність отримання підтримки від децентралізованої автономної організації (DAO), а не традиційної команди управлінців. Це зазвичай включає в себе управління більш широкою та складною групою зацікавлених сторін.
Відкритий екосистем: криптоіндустрія зазвичай функціонує в відкритих, безліцензійних екосистемах, де більшість коду є відкритим. Це робить конкуренцію більш прозорою, а успішні стратегії легшими для швидкого копіювання.
Ці пункти не є універсальними для всіх проектів, і в залежності від вашого продукту деякі з них можуть бути важливішими за інші. Але вони представляють собою рівні, які абсолютно відсутні в традиційних стратегіях Web2. Якщо будь-який з цих пунктів є основою зростання вашого продукту, вони безпосередньо визначать, які кадри вам потрібні, які досвіди слід пріоритизувати і як швидко ці кадри можуть розпочати фактичну роботу.
Зрозумійте, які з вищезазначених динамік є критично важливими для вашого продукту і можуть впливати на все, від того, як ви виходите на ринок, до того, як будуєте партнерські відносини та вимірюєте успіх.
Перший крок: чітко визначити вимоги до ролі
По-перше, зрозумійте вимоги та цілі, які ви хочете досягти через цей набір персоналу.
Перед початком процесу набору команди потрібно чітко зрозуміти, чому ця нова роль може сприяти успіху бізнесу, а також які конкретні функції потрібно найняти. Ось кілька поширених професійних напрямків у сфері бізнес-розвитку та зростання та їх відмінності:
Розширення бізнесу (BD): зосередження на стратегічних угодах, таких як партнерство з підприємствами, запуск на біржах або інтеграція гаманців, які можуть допомогти розширити канали розповсюдження та доступ користувачів.
Зростання: акцент на циклі, що керується продуктом (наприклад, програми рекомендацій, які підсилюють поведінку користувачів, або мережеві ефекти) та оптимізація воронки (підвищення ефективності на кожному етапі, від усвідомлення до конверсії, утримання до монетизації).
Партнерство: зосередженість на інтеграції продуктів (наприклад, вбудування вашого продукту в інші платформи або дозволення партнерам створювати на вашій платформі), спільні маркетингові програми, спільний маркетинг для підвищення впізнаваності бренду або інші стратегічні партнерства, які можуть подвоїти розподіл.
Доход: зосередьтеся на розширенні обсягу продажів клієнтів після узгодження продукту з ринком.
Екосистема: більш широкий обсяг, зазвичай включає відносини з розробниками (DevRel), фонди або спільноти, що керуються програмами винагород, щоб стимулювати сторонні додатки, інструменти та інфраструктуру, а також зростання базових спільнот для розширення загальної мережі.
Ці ролі не є взаємозамінними. Хоча вони всі належать до великої категорії «бізнес-розширення» або «маркетингової діяльності», кожна роль вимагає абсолютно різних навичок та показників успіху. Спроба доручити одній людині виконання всіх обов'язків може призвести до плутанини в ролях або поганих результатів. Загальною помилкою є очікування, що «сильний фахівець з BD» одночасно відповідатиме за цикл зростання, операції з доходу та будівництво екосистеми, тоді як насправді розподіл уваги зазвичай означає, що жодне з цих завдань не буде виконано добре. Тому, перш ніж визначити ролі, чітко визначте, який вплив ви хочете, щоб вона мала, і використовуйте точні назви посад, щоб уникнути плутанини. Ми підкреслювали в інших статтях про найм, що цей крок є вкрай важливим для будь-якої ролі. Цей основний крок часто ігнорується на початку процесу найму, і недбалість може мати наслідки, які нагромаджуються, як снігова куля. Якщо ви не чітко розумієте, що вам насправді потрібно, це вплине на всі подальші процеси — від пошуку талантів, відбору кандидатів, встановлення очікувань кандидатів до структури компенсації.
Ключові міркування: значення першого найму
На ранніх етапах стартапу виконання є надзвичайно важливим. Швидко зростаючим стартапам потрібні люди, які можуть максимально використовувати обмежений час, бюджет і ресурси команди, які не лише здатні розробляти стратегії, але й фактично брати участь у роботі. Це зазвичай включає активний зв'язок, пошук і відбір потенційних клієнтів, проведення експериментальних телефонних конференцій, глибоке розуміння проблем клієнтів та того, як ваш продукт може їх вирішити.
Важливо встановити чіткі показники та цілі для першого набору персоналу, які повинні безпосередньо пов'язуватися з продуктом. Наприклад: кількість підписаних пілотних угод або інтеграцій з відповідними угодами, кількість потенційних клієнтів у пріоритетних вертикальних сферах або досягнення важливих партнерських відносин у ключових категоріях.
Поки продукт не відповідає ринку, правильні цілі BD можуть стати складними. У цей час спокуса переслідувати значні партнерства велика, але це може мати зворотний ефект. Занадто раннє отримання неправильного "великого клієнта" може змусити команду зосередитися надто сильно на єдиній функціональній вимозі або кастомізованій інтеграції, ігноруючи інші більш важливі частини продукту, які можуть бути критичними для більш широкого прийняття на ринку. Хоча стратегічні угоди можуть принести розподіл, довіру або ранній дохід, вони також можуть відволікати команду від необхідного ітераційного навчання для досягнення відповідності продукту та ринку.
З розвитком продукту цілі BD постійно змінюватимуться, але без чітких показників і етапів важко оцінити прогрес нової ролі. Поєднуючи ці показники з винагородою, встановлюйте такі цілі, які є і складними, і досяжними (якщо це стосується винагороди у токенах, будь ласка, ознайомтеся з нашою статтею про винагороду у токенах).
Після визначення очікувань щодо ролі команда також може розглянути час набору, кваліфікацію та досвід, що буде детально обговорено в наступній частині.
Другий крок: визначити, коли і кого наймати
Рекрутинг бізнес-розширення (BD) або керівника зростання може значно полегшити розвиток компанії, але за умови, що умови підходять, а час правильний. До досягнення відповідності продукту та ринку команді потрібен «практичний» фахівець, здатний гнучко реагувати, щоб досліджувати сценарії використання, тестувати ефективні стратегії та, за необхідності, допомагати в розробці функцій продукту. Після досягнення PMF акцент переходить до масштабування: створення відтворювальної системи, визначення чітких показників і зосередження на виконанні перевірених стратегій.
Отже, як засновнику змусити перший набір персоналу спрацювати?
PMF до: наймання гнучких і адаптивних талантів, вивчення сценаріїв використання та перевірка ефективних стратегій.
Після PMF: найм експертів, які володіють масштабуванням, добре розуміються у процесах продажів, можуть створювати копійовані системи та управляти командами.
Ось деякі запитання, які нам часто ставлять щодо рекрутерів, від їхніх кваліфікацій до досвіду в криптоіндустрії. Кожна компанія має свої відповіді на ці запитання, але є певні закономірності, які варто врахувати, щоб уникнути дорогих помилок.
Коли потрібно наймати головного директора з доходів (CRO) або головного директора з росту (CGO)?
При наймі старших керівників на ранніх етапах найважливішим є здатність виконувати. Стартапам потрібні ресурси, які можуть особисто виконувати роботу, а не лише розробляти стратегії. Отже, занадто ранній найм CRO або CGO може призвести до високих витрат та неефективних результатів.
Справжній CRO/CGO потребує зрілої стратегії виходу на ринок (GTM), яка включає відтворювані процеси продажу, підтримку успіху клієнтів, маркетингові ресурси та стабільний потік потенційних клієнтів, щоб повністю реалізувати свій потенціал. Однак більшість проектів на стадії PMF не потребують таких складних систем. Якщо ви не впевнені, чи потрібні вам CRO або CGO, то, можливо, на даний момент ці ролі не є необхідними. На ранніх стадіях краще підходять «практичні» кадри, які можуть як керувати, так і виконувати завдання, вони можуть особисто укладати угоди, одночасно починаючи будувати команди з продажу або зростання. Дотримуйтесь дисципліни, чекайте, поки бізнес або GTM-двигун будуть готові, перш ніж розглядати можливість найму керівників.
Чи потрібно, щоб фахівці з GTM (маркетингових стратегій) мали технічний досвід?
Це залежить від природи продукту та цільової аудиторії. Якщо ваш продукт орієнтований на розробників або є інфраструктурним протоколом, то технічний досвід зазвичай є необхідним і цінним, навіть на рівні CRO/CGO.
Якщо ваш продукт знаходиться на рівні застосунків, звісно, важливо знати технічні концепції, але технічний фон не є обов'язковим.
Наскільки важливий досвід у криптоіндустрії?
Це залежить від вашої категорії продукту. Якщо ви розробляєте продукти, такі як Layer 1 або інфраструктурні протоколи, то досвід у криптоіндустрії зазвичай є невід'ємним, оскільки базові технології складні і тісно пов'язані з іншими основними компонентами екосистеми. Крім того, для деяких проєктів культурна плавність (наприклад, розуміння місцевих норм криптоіндустрії, популярних мемів, механізмів заохочення та динаміки спільноти) може бути ключем до успіху.
Однак не слід ігнорувати талановитих людей з інших галузей. Для багатьох ролей досвід у криптоіндустрії не є обов'язковим – кандидати можуть ознайомитися з основами гаманців, протоколів та активності в мережі. Однак є деякі навички, які неможливо набрати через навчання, такі як емпатія до клієнтів і сильні комунікаційні навички.
Криптоіндустрія все ще розвивається, досвід може бути відносно обмеженим. Підходящі кадри з фінансових технологій, відкритих технологій, ігор або інших передових технологічних галузей можуть принести абсолютно нові стратегії, оскільки вони не обмежені традиційним крипто-мисленням. Деякі з найсильніших стратегій зазвичай походять від тих, хто не дотримується усталених правил.
Більше факторів, що слід враховувати при ранньому наймі:
Ця особа відповідає за пошук нових угод (зовнішніх) чи за управління існуючими угодами (внутрішніми)? Це розмежування є важливим, оскільки для обох потрібні різні навички.
Ви будуєте з нуля чи розширюєте існуючу успішну стратегію? Вам можуть знадобитися люди, які здатні впоратися з невизначеністю, або ті, хто спеціалізується на оптимізації існуючих стратегій.
Яка ваша стратегія співпраці з партнерами? Ця людина відповідальна за невелику глибоку інтеграцію чи за велику кількість легкого співробітництва? Чітке визначення вимог (терпіння та глибина проти швидкості та ширини) може суттєво вплинути на визначення ролі.
Чи мають вони успішний досвід та практичний досвід у подібних ролях? Успішні люди в різних типах компаній (етапи, продукти тощо) не завжди можуть досягти успіху у вашій компанії.
Загальні помилки:
Занадто високий рівень найму (втрата виконавчої сили): дуже досвідчені кандидати зазвичай очікують керувати командою та розробляти стратегію, тоді як справжня потреба на ранніх етапах полягає у виконанні.
Загальна специфікація вакансій (брак можливостей GTM): загальні спеціалісти без досвіду маркетингу можуть мати труднощі з пріоритизацією найбільш ефективних ранніх стратегій. Ранній підбір кадрів GTM зазвичай потребує гострих і практичних навичок.
Невизначеність цілей (наприклад, «займатися BD», не знаючи, які критерії успіху): неясне визначення завдань може призвести до невдачі кандидатів. Чітке визначення успіху є вкрай важливим.
Дизайн структури команди: Стратегії просування на ринку криптоіндустрії
З ростом масштабів стартапу засновники часто запитують, як побудувати команду з виходу на ринок (GTM). Хоча немає єдиної відповіді, існують деякі успішні моделі та пастки, яких варто уникати.
Ось поширені запитання та найкращі практики щодо структури команд проектів L1, L2, протоколів, застосунків та інфраструктури.
Чи повинні BD, зростання та маркетинг управлятися однією особою?
На ранніх стадіях можуть бути централізовано керовані потужним маркетинговим керівником, але з розвитком команди більш розумним вибором є розділення цих функцій.
BD (бізнес-розвиток): зосереджений на торгівлі та партнерських відносинах.
Зростання: зосередьте увагу на оптимізації воронки та стратегіях, що керуються продуктами.
Маркетинг: зосередження на побудові та поширенні бренду.
Кожна функція має свій ритм і показники, тому довгострокове об'єднання може призвести до поганої продуктивності в деяких сферах.
Вам потрібна рання підтримка клієнтів або функція інтеграції?
Для ясності, відділ успіху клієнтів головним чином відповідає за управління існуючими відносинами з клієнтами, включаючи допомогу у вирішенні проблем з продуктами, забезпечення постійної цінності для клієнтів та підтримання їх активності (навіть заохочуючи купувати більше продуктів). Ця функція є особливо важливою для складних, високонастроюваних або SaaS продуктів.
На ранніх стадіях гнучкі команди продуктів і розробки зазвичай можуть впоратися з роботою з успіху клієнтів. Однак, якщо ваш продукт вимагає великої підтримки при впровадженні (наприклад, інфраструктура, інструменти розробки або інтеграція протоколів), вкладення в спеціалізовану функцію успіху клієнтів на ранньому етапі може бути виправданим, навіть якщо її не називають «успіх клієнтів».
Коли засновники повинні розділяти функції BD за сегментами ринку або вертикальними галузями?
Деякі команди поділяються за галузями, такими як DeFi, NFT, ігри, банки та фінансові установи. Цей підхід застосовується після того, як знайдено ринкову тягу в основних випадках використання, а не до того. Інакше можна занадто зосередитися на ще не перевіреній області.
Якщо ваш продукт ще не зрілий або користувацька база ще не сформована, підтримуйте команду в плоскому вигляді. Досвідчений керівник BD може одночасно охоплювати кілька сфер.
Які найкращі практики команди протоколу Layer 1/Layer 2?
Команда з розвитку бізнесу стикається з унікальними викликами, оскільки вони не просто розробляють продукт, а створюють мережу. Це зазвичай означає, що BD не є однофункціональним, а складається з кількох взаємодоповнюючих ролей, які працюють разом для сприяння зростанню мережі.
Ось поширене розподіл обов'язків у команді:
Основна команда BD: зосереджена на залученні розробників та проектів для побудови на L1/L2.
Екосистемна команда: відповідає за фінансування, побудову спільноти та управління.
Технічна інтеграційна команда: підтримка проектів партнерів у розгортанні в мережі.
Регіональна команда: обробка місцевих мов та регіонального просування, вирішення специфічних регіональних потреб.
Як команда планує географічне розширення?
На відміну від традиційних продуктів, криптопроекти зазвичай є глобальними з першого дня. Тому надзвичайно важливо зосередити увагу на регіонах, де вже є користувачі. Не рекомендується примусово створювати повноцінні позиції для маркетингу в регіонах, поки не з'явиться значна ринкова тяга або інтерес.
Проте, в залежності від потреб продукту, найм молодшого менеджера спільноти в країнах з високим початковим інтересом може підвищити залученість місцевих користувачів. Конкретний час залежить від фактичного впровадження продукту в цьому регіоні та потенціалу майбутнього зростання.
Як обробити управління / просування спільноти на ринку?
Управління — це процес координації рішень через децентралізовану спільноту, який є унікальною рисою криптовалютної сфери, що стосується лише деяких проектів. Традиційний бізнес-розвиток покладається на ієрархічні рішення та прямі переговори, тоді як бізнес-розвиток, керований управлінням, підкреслює участь спільноти та прозорість блокчейну.
Наприклад, під час розширення протоколу через міжблокчейн мережі, громадське управління відіграє важливу роль через децентралізовані автономні організації (DAO) або механізми управління протоколом. Протоколи DeFi, такі як Uniswap та Aave, вирішують питання багатоланцюгового розгортання, оновлення протоколу, управління фондами та параметрів випуску токенів через голосування DAO та тримачів токенів.
Успішний керівник BD повинен відповідати за пропозиції, активізацію представників та просування голосування з питань управління - це частина BD, а також частина комунікації в громаді, включаючи комунікацію та виборчі кампанії.
Ось деякі тонкі відмінності, на які кандидати повинні звернути увагу щодо BD та управління.
Не лише продаж, але й необхідно мати продуктову компетенцію: форум управління заповнений пропозиціями різних етапів, які можуть включати багаторічне будівництво та ітерації. Кожне голосування потребує від кандидатів розуміння історичного контексту пропозицій та того, як вони вписуються в еволюцію теми. Лише досвіду продажу недостатньо, кандидати також повинні мати продуктові навички, щоб розповісти захоплюючу історію та обробляти діяльність після голосування (наприклад, пояснити результати голосування та їх вплив на угоду).
Управління та вплив "великих гравців": кандидати повинні бути майстрами у налагодженні зв'язків та будуванні спільноти, а також вміти чітко пояснювати цінність зацікавленим сторонам. Це зазвичай вимагає прямих контактів для отримання підтримки великих власників ("китів"), а також завоювання визнання малих власників через платформи для обговорення управління та комунікаційні канали (такі як X та Discord).
Динаміка між ланцюгом і поза ланцюгом: багато успішних спільнотних форумів покладаються не лише на онлайн-взаємодію, але й на зворотний зв'язок офлайн. Пропозиції зазвичай починають обговорення поза ланцюгом, але врешті-решт голосуються в ланцюзі. Цей змішаний підхід не лише допомагає встановити глибокі зв'язки та довіру, але й підлягає більш широкому огляду з боку крипто-спільноти.
Ключовим є прозорість і забезпечення того, щоб навіть якщо більшість обговорень відбувається поза ланцюгом, усі потенційні виборці могли чітко зрозуміти, де проходять розмови і як ухвалюються певні рішення. У багатьох випадках взаємодія з громадою на стадії обговорення є вкрай важливою. Кандидати повинні мати можливість розробити чіткі та обґрунтовані даними пропозиції для внесення або відповіді на конкретні пропозиції щодо управління, а також володіти навичками реагування та обробки публічних заперечень.
Складнощі координації: на відміну від традиційних переговорів, криптогубернаторство залучає кілька різних типів зацікавлених сторін та координацію між часовими зонами, що може призвести до втоми від ухвалення рішень або зупинки прогресу. Кандидатам потрібні терпіння, організаційні здібності та висока увага до деталей.
Загальні помилки:
Пов'язуйте розвиток бізнесу, зростання та маркетинг разом у довгостроковій перспективі, а не залишайте їх з окремими фокусами. Несвоєчасне розділення функцій може призвести до погіршення продуктивності в певних областях, оскільки кожна функція вимагає більш глибокого рівня навичок і зосередженості в міру того, як вона набуває популярності на ринку.
До того, як не буде чітко визначено відповідність продукту і ринку, не слід надто рано розділяти за вертикальними галузями або регіонами. Надто рання спеціалізація до з'ясування відповідності продукту і ринку може призвести до марнотратства ресурсів, тобто до того, що буде переслідуватися неправильний ринок, не зрозумівши, де попит є найвищим.
Брак технічної підтримки: для продуктів, які потребують значної інтеграційної підтримки, відсутність технічної підтримки обмежить ефективність просування на ринку.
Процес інтерв'ю: Найкращі практики
Набір талановитих фахівців у сфері розвитку бізнесу (BD), зростання або маркетингу – це не лише перегляд резюме, але й оцінка мислення, комунікаційних навичок та практичних здібностей кандидатів через реальні сценарії. Відмінний процес співбесіди повинен бути достатньо структурованим для справедливого порівняння кандидатів, але й гнучким для адаптації до особливо обдарованих кандидатів. Коли ви зустрічаєте кандидатів з високою релевантною досвідом або унікальним поглядом, доцільно внести зміни в процес, щоб глибше вивчити їх потенціал.
Ключові етапи процесу співбесіди:
Аналіз випадку
Нехай кандидати проведуть аналіз на основі випадків, пов'язаних з вашим продуктом, бажано на основі реальних або анонімізованих торгових сцен.
Перевага надається реальним випадкам, а не теоретичним припущенням.
Нехай кандидати поділяться конкретними угодами, які вони очолювали, реалізованими маркетинговими стратегіями або активностями в спільноті.
Спостерігайте, як вони демонструють відповідальність і адаптивність, а також чітко передають результати роботи.
Симуляційна демонстрація
Нехай кандидат розробить стратегію зовнішніх зв'язків або обробить складний вхідний запит. Наприклад, надайте неясну вхідну інформацію (таку як певний протокол, що бажає "дослідити можливості співпраці") і нехай кандидат пояснить, як оцінити можливості, скласти пропозицію та просунути співпрацю.
міжфункціональне інтерв'ю
Залежно від етапу компанії, організуйте міжфункціональні співбесіди з командами маркетингу, продукту, юриспруденції та іншими командами, які потребують співпраці з BD. Хоча деякі співпраці на початку виглядають чудово, вони можуть зазнати невдачі без підтримки продукту або правового забезпечення.
Зустріч з засновником
Для раннього набору BD, особливо першого BD-таланту, зустріч з засновником є критично важливою, щоб забезпечити відповідність кандидата цілям та цінностям компанії. У міру розширення команди засновник більше не зобов'язаний зустрічатися з кожним кандидатом, але процес найму все ще повинен забезпечувати можливість нових членів команди інтегруватися в колектив і ефективно працювати.
Чому ці методи ефективні?
Одночасно тестувати стратегічне мислення та виконання.
Демонстрація комунікаційних навичок кандидата під тиском.
Дайте змогу ключовим зацікавленим сторонам досягти згоди заздалегідь.
Основою розширення бізнесу є швидке навчання, зосередження на важливих питаннях та глибоке занурення у необхідні моменти. Під час співбесіди не слід очікувати, що кандидат повністю розуміє ваш продукт, а скоріше шукати якості, які дозволяють адаптуватися, вирішувати проблеми та реагувати на швидко змінюване середовище.
Виділіть достатньо часу для ретельної оцінки кандидатів, при цьому забезпечуючи своєчасний зворотний зв'язок. Процес найму відображає імідж компанії, навіть незначні деталі з часом накопичуються і впливають на репутацію ваших засновників та команди.
Ключовою темою тут є час: наймання правильних людей у правильний час може швидко просунути компанію вперед, тоді як помилковий найм може призвести до зворотного процесу.
Перед досягненням відповідності продукту та ринку (PMF) команді потрібні кандидати з високими практичними навичками для тестування, навчання та завершення ранніх угод; а після PMF акцент зміщується на розширення відтворювальних систем та команди. Водночас ясність є надзвичайно важливою: BD, зростання та маркетинг потребують різних навичок, і довгострокове об'єднання цих функцій є поширеною пасткою. Крім того, складність криптоіндустрії (такі як токени, управління та динаміка з відкритим вихідним кодом) робить ще більш важливим цілеспрямоване наймання, яке враховує продукт та стадію.
Ця сторінка може містити контент третіх осіб, який надається виключно в інформаційних цілях (не в якості запевнень/гарантій) і не повинен розглядатися як схвалення його поглядів компанією Gate, а також як фінансова або професійна консультація. Див. Застереження для отримання детальної інформації.
Від 0 до 1: побудова команди шифрування BD: досвід a16z в практиці
Крістіан Кроулі, Пірс Карвольт, Меггі Хсу та Мехді Хасан, a16zcrypto
Компіляція: Deep Tide TechFlow
Створити ефективну команду з розвитку бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії не є простим завданням. Унікальна динаміка криптообласті ускладнює пряму копіювання організаційної структури або моделей найму з Web2. А з поглибленою участю фінансових технологій та фінансових послуг у криптопросторі, структура цієї сфери постійно еволюціонує. Правильне розподілення ролей у розвитку бізнесу цілком залежить від продукту, який ваша компанія розробляє, та цільових результатів.
Наприклад, ви будуєте продукт на публічному блокчейні, зосереджуючись на підвищенні загального заблокованого обсягу (TVL) та кількості користувачів? Чи, як постачальник інфраструктури, ваша мета - допомогти фінансовим технологіям та новим банкам вбудовувати криптофункції у свої основні продукти? Залежно від різних відповідей на ці питання, ваша стратегія розширення бізнесу та зростання також повинна бути відповідно відкоригована.
Перед набором персоналу чітко визначте, які матеріали створює ваша компанія, критерії успіху та яким чином нова роль BD або зростання сприятиме досягненню цілей.
Ця стаття не є покроковим керівництвом для всіх типів крипто-компаній, а має на меті поділитися кількома рекомендаціями та практичними уроками, узагальненими з реального досвіду в крипто-екосистемі, для команди, що будує та тісно співпрацює з засновниками.
Але спочатку, як криптовалюта змінює BD?
Розширення бізнесу (BD) та зростання в криптоіндустрії мають принципові відмінності від традиційного Web2, наступні кілька ключових факторів кардинально змінили правила гри:
Дизайн токенів: коли і як використовувати токени в партнерських відносинах або структурах спільного стимулювання, необхідно мати глибоке розуміння цільової екосистеми, а також міцні знання про власну токеноміку (Tokenomics). Розумне використання токенів може сприяти зростанню користувачів через продукти партнерів, тоді як зловживання може призвести до високих витрат та незначних результатів.
Модель розподілу: Розподіл у крипто-сфері зазвичай відбувається в мережі, що означає, що вам потрібно розробити стратегії навколо гаманців, аірдропів і завдань, а не покладатися на традиційні списки електронної пошти чи платну рекламу.
Децентралізоване управління: у певних випадках кооперативні угоди повинні бути затверджені через децентралізоване управління, що означає необхідність отримання підтримки від децентралізованої автономної організації (DAO), а не традиційної команди управлінців. Це зазвичай включає в себе управління більш широкою та складною групою зацікавлених сторін.
Відкритий екосистем: криптоіндустрія зазвичай функціонує в відкритих, безліцензійних екосистемах, де більшість коду є відкритим. Це робить конкуренцію більш прозорою, а успішні стратегії легшими для швидкого копіювання.
Ці пункти не є універсальними для всіх проектів, і в залежності від вашого продукту деякі з них можуть бути важливішими за інші. Але вони представляють собою рівні, які абсолютно відсутні в традиційних стратегіях Web2. Якщо будь-який з цих пунктів є основою зростання вашого продукту, вони безпосередньо визначать, які кадри вам потрібні, які досвіди слід пріоритизувати і як швидко ці кадри можуть розпочати фактичну роботу.
Зрозумійте, які з вищезазначених динамік є критично важливими для вашого продукту і можуть впливати на все, від того, як ви виходите на ринок, до того, як будуєте партнерські відносини та вимірюєте успіх.
Перший крок: чітко визначити вимоги до ролі
По-перше, зрозумійте вимоги та цілі, які ви хочете досягти через цей набір персоналу.
Перед початком процесу набору команди потрібно чітко зрозуміти, чому ця нова роль може сприяти успіху бізнесу, а також які конкретні функції потрібно найняти. Ось кілька поширених професійних напрямків у сфері бізнес-розвитку та зростання та їх відмінності:
Розширення бізнесу (BD): зосередження на стратегічних угодах, таких як партнерство з підприємствами, запуск на біржах або інтеграція гаманців, які можуть допомогти розширити канали розповсюдження та доступ користувачів.
Зростання: акцент на циклі, що керується продуктом (наприклад, програми рекомендацій, які підсилюють поведінку користувачів, або мережеві ефекти) та оптимізація воронки (підвищення ефективності на кожному етапі, від усвідомлення до конверсії, утримання до монетизації).
Партнерство: зосередженість на інтеграції продуктів (наприклад, вбудування вашого продукту в інші платформи або дозволення партнерам створювати на вашій платформі), спільні маркетингові програми, спільний маркетинг для підвищення впізнаваності бренду або інші стратегічні партнерства, які можуть подвоїти розподіл.
Доход: зосередьтеся на розширенні обсягу продажів клієнтів після узгодження продукту з ринком.
Екосистема: більш широкий обсяг, зазвичай включає відносини з розробниками (DevRel), фонди або спільноти, що керуються програмами винагород, щоб стимулювати сторонні додатки, інструменти та інфраструктуру, а також зростання базових спільнот для розширення загальної мережі.
Ці ролі не є взаємозамінними. Хоча вони всі належать до великої категорії «бізнес-розширення» або «маркетингової діяльності», кожна роль вимагає абсолютно різних навичок та показників успіху. Спроба доручити одній людині виконання всіх обов'язків може призвести до плутанини в ролях або поганих результатів. Загальною помилкою є очікування, що «сильний фахівець з BD» одночасно відповідатиме за цикл зростання, операції з доходу та будівництво екосистеми, тоді як насправді розподіл уваги зазвичай означає, що жодне з цих завдань не буде виконано добре. Тому, перш ніж визначити ролі, чітко визначте, який вплив ви хочете, щоб вона мала, і використовуйте точні назви посад, щоб уникнути плутанини. Ми підкреслювали в інших статтях про найм, що цей крок є вкрай важливим для будь-якої ролі. Цей основний крок часто ігнорується на початку процесу найму, і недбалість може мати наслідки, які нагромаджуються, як снігова куля. Якщо ви не чітко розумієте, що вам насправді потрібно, це вплине на всі подальші процеси — від пошуку талантів, відбору кандидатів, встановлення очікувань кандидатів до структури компенсації.
Ключові міркування: значення першого найму
На ранніх етапах стартапу виконання є надзвичайно важливим. Швидко зростаючим стартапам потрібні люди, які можуть максимально використовувати обмежений час, бюджет і ресурси команди, які не лише здатні розробляти стратегії, але й фактично брати участь у роботі. Це зазвичай включає активний зв'язок, пошук і відбір потенційних клієнтів, проведення експериментальних телефонних конференцій, глибоке розуміння проблем клієнтів та того, як ваш продукт може їх вирішити.
Важливо встановити чіткі показники та цілі для першого набору персоналу, які повинні безпосередньо пов'язуватися з продуктом. Наприклад: кількість підписаних пілотних угод або інтеграцій з відповідними угодами, кількість потенційних клієнтів у пріоритетних вертикальних сферах або досягнення важливих партнерських відносин у ключових категоріях.
Поки продукт не відповідає ринку, правильні цілі BD можуть стати складними. У цей час спокуса переслідувати значні партнерства велика, але це може мати зворотний ефект. Занадто раннє отримання неправильного "великого клієнта" може змусити команду зосередитися надто сильно на єдиній функціональній вимозі або кастомізованій інтеграції, ігноруючи інші більш важливі частини продукту, які можуть бути критичними для більш широкого прийняття на ринку. Хоча стратегічні угоди можуть принести розподіл, довіру або ранній дохід, вони також можуть відволікати команду від необхідного ітераційного навчання для досягнення відповідності продукту та ринку.
З розвитком продукту цілі BD постійно змінюватимуться, але без чітких показників і етапів важко оцінити прогрес нової ролі. Поєднуючи ці показники з винагородою, встановлюйте такі цілі, які є і складними, і досяжними (якщо це стосується винагороди у токенах, будь ласка, ознайомтеся з нашою статтею про винагороду у токенах).
Після визначення очікувань щодо ролі команда також може розглянути час набору, кваліфікацію та досвід, що буде детально обговорено в наступній частині.
Другий крок: визначити, коли і кого наймати
Рекрутинг бізнес-розширення (BD) або керівника зростання може значно полегшити розвиток компанії, але за умови, що умови підходять, а час правильний. До досягнення відповідності продукту та ринку команді потрібен «практичний» фахівець, здатний гнучко реагувати, щоб досліджувати сценарії використання, тестувати ефективні стратегії та, за необхідності, допомагати в розробці функцій продукту. Після досягнення PMF акцент переходить до масштабування: створення відтворювальної системи, визначення чітких показників і зосередження на виконанні перевірених стратегій.
Отже, як засновнику змусити перший набір персоналу спрацювати?
PMF до: наймання гнучких і адаптивних талантів, вивчення сценаріїв використання та перевірка ефективних стратегій.
Після PMF: найм експертів, які володіють масштабуванням, добре розуміються у процесах продажів, можуть створювати копійовані системи та управляти командами.
Ось деякі запитання, які нам часто ставлять щодо рекрутерів, від їхніх кваліфікацій до досвіду в криптоіндустрії. Кожна компанія має свої відповіді на ці запитання, але є певні закономірності, які варто врахувати, щоб уникнути дорогих помилок.
Коли потрібно наймати головного директора з доходів (CRO) або головного директора з росту (CGO)?
При наймі старших керівників на ранніх етапах найважливішим є здатність виконувати. Стартапам потрібні ресурси, які можуть особисто виконувати роботу, а не лише розробляти стратегії. Отже, занадто ранній найм CRO або CGO може призвести до високих витрат та неефективних результатів.
Справжній CRO/CGO потребує зрілої стратегії виходу на ринок (GTM), яка включає відтворювані процеси продажу, підтримку успіху клієнтів, маркетингові ресурси та стабільний потік потенційних клієнтів, щоб повністю реалізувати свій потенціал. Однак більшість проектів на стадії PMF не потребують таких складних систем. Якщо ви не впевнені, чи потрібні вам CRO або CGO, то, можливо, на даний момент ці ролі не є необхідними. На ранніх стадіях краще підходять «практичні» кадри, які можуть як керувати, так і виконувати завдання, вони можуть особисто укладати угоди, одночасно починаючи будувати команди з продажу або зростання. Дотримуйтесь дисципліни, чекайте, поки бізнес або GTM-двигун будуть готові, перш ніж розглядати можливість найму керівників.
Чи потрібно, щоб фахівці з GTM (маркетингових стратегій) мали технічний досвід?
Це залежить від природи продукту та цільової аудиторії. Якщо ваш продукт орієнтований на розробників або є інфраструктурним протоколом, то технічний досвід зазвичай є необхідним і цінним, навіть на рівні CRO/CGO.
Якщо ваш продукт знаходиться на рівні застосунків, звісно, важливо знати технічні концепції, але технічний фон не є обов'язковим.
Наскільки важливий досвід у криптоіндустрії?
Це залежить від вашої категорії продукту. Якщо ви розробляєте продукти, такі як Layer 1 або інфраструктурні протоколи, то досвід у криптоіндустрії зазвичай є невід'ємним, оскільки базові технології складні і тісно пов'язані з іншими основними компонентами екосистеми. Крім того, для деяких проєктів культурна плавність (наприклад, розуміння місцевих норм криптоіндустрії, популярних мемів, механізмів заохочення та динаміки спільноти) може бути ключем до успіху.
Однак не слід ігнорувати талановитих людей з інших галузей. Для багатьох ролей досвід у криптоіндустрії не є обов'язковим – кандидати можуть ознайомитися з основами гаманців, протоколів та активності в мережі. Однак є деякі навички, які неможливо набрати через навчання, такі як емпатія до клієнтів і сильні комунікаційні навички.
Криптоіндустрія все ще розвивається, досвід може бути відносно обмеженим. Підходящі кадри з фінансових технологій, відкритих технологій, ігор або інших передових технологічних галузей можуть принести абсолютно нові стратегії, оскільки вони не обмежені традиційним крипто-мисленням. Деякі з найсильніших стратегій зазвичай походять від тих, хто не дотримується усталених правил.
Більше факторів, що слід враховувати при ранньому наймі:
Ця особа відповідає за пошук нових угод (зовнішніх) чи за управління існуючими угодами (внутрішніми)? Це розмежування є важливим, оскільки для обох потрібні різні навички.
Ви будуєте з нуля чи розширюєте існуючу успішну стратегію? Вам можуть знадобитися люди, які здатні впоратися з невизначеністю, або ті, хто спеціалізується на оптимізації існуючих стратегій.
Яка ваша стратегія співпраці з партнерами? Ця людина відповідальна за невелику глибоку інтеграцію чи за велику кількість легкого співробітництва? Чітке визначення вимог (терпіння та глибина проти швидкості та ширини) може суттєво вплинути на визначення ролі.
Чи мають вони успішний досвід та практичний досвід у подібних ролях? Успішні люди в різних типах компаній (етапи, продукти тощо) не завжди можуть досягти успіху у вашій компанії.
Загальні помилки:
Занадто високий рівень найму (втрата виконавчої сили): дуже досвідчені кандидати зазвичай очікують керувати командою та розробляти стратегію, тоді як справжня потреба на ранніх етапах полягає у виконанні.
Загальна специфікація вакансій (брак можливостей GTM): загальні спеціалісти без досвіду маркетингу можуть мати труднощі з пріоритизацією найбільш ефективних ранніх стратегій. Ранній підбір кадрів GTM зазвичай потребує гострих і практичних навичок.
Невизначеність цілей (наприклад, «займатися BD», не знаючи, які критерії успіху): неясне визначення завдань може призвести до невдачі кандидатів. Чітке визначення успіху є вкрай важливим.
Дизайн структури команди: Стратегії просування на ринку криптоіндустрії
З ростом масштабів стартапу засновники часто запитують, як побудувати команду з виходу на ринок (GTM). Хоча немає єдиної відповіді, існують деякі успішні моделі та пастки, яких варто уникати.
Ось поширені запитання та найкращі практики щодо структури команд проектів L1, L2, протоколів, застосунків та інфраструктури.
Чи повинні BD, зростання та маркетинг управлятися однією особою?
На ранніх стадіях можуть бути централізовано керовані потужним маркетинговим керівником, але з розвитком команди більш розумним вибором є розділення цих функцій.
BD (бізнес-розвиток): зосереджений на торгівлі та партнерських відносинах.
Зростання: зосередьте увагу на оптимізації воронки та стратегіях, що керуються продуктами.
Маркетинг: зосередження на побудові та поширенні бренду.
Кожна функція має свій ритм і показники, тому довгострокове об'єднання може призвести до поганої продуктивності в деяких сферах.
Вам потрібна рання підтримка клієнтів або функція інтеграції?
Для ясності, відділ успіху клієнтів головним чином відповідає за управління існуючими відносинами з клієнтами, включаючи допомогу у вирішенні проблем з продуктами, забезпечення постійної цінності для клієнтів та підтримання їх активності (навіть заохочуючи купувати більше продуктів). Ця функція є особливо важливою для складних, високонастроюваних або SaaS продуктів.
На ранніх стадіях гнучкі команди продуктів і розробки зазвичай можуть впоратися з роботою з успіху клієнтів. Однак, якщо ваш продукт вимагає великої підтримки при впровадженні (наприклад, інфраструктура, інструменти розробки або інтеграція протоколів), вкладення в спеціалізовану функцію успіху клієнтів на ранньому етапі може бути виправданим, навіть якщо її не називають «успіх клієнтів».
Коли засновники повинні розділяти функції BD за сегментами ринку або вертикальними галузями?
Деякі команди поділяються за галузями, такими як DeFi, NFT, ігри, банки та фінансові установи. Цей підхід застосовується після того, як знайдено ринкову тягу в основних випадках використання, а не до того. Інакше можна занадто зосередитися на ще не перевіреній області.
Якщо ваш продукт ще не зрілий або користувацька база ще не сформована, підтримуйте команду в плоскому вигляді. Досвідчений керівник BD може одночасно охоплювати кілька сфер.
Які найкращі практики команди протоколу Layer 1/Layer 2?
Команда з розвитку бізнесу стикається з унікальними викликами, оскільки вони не просто розробляють продукт, а створюють мережу. Це зазвичай означає, що BD не є однофункціональним, а складається з кількох взаємодоповнюючих ролей, які працюють разом для сприяння зростанню мережі.
Ось поширене розподіл обов'язків у команді:
Основна команда BD: зосереджена на залученні розробників та проектів для побудови на L1/L2.
Екосистемна команда: відповідає за фінансування, побудову спільноти та управління.
Технічна інтеграційна команда: підтримка проектів партнерів у розгортанні в мережі.
Регіональна команда: обробка місцевих мов та регіонального просування, вирішення специфічних регіональних потреб.
Як команда планує географічне розширення?
На відміну від традиційних продуктів, криптопроекти зазвичай є глобальними з першого дня. Тому надзвичайно важливо зосередити увагу на регіонах, де вже є користувачі. Не рекомендується примусово створювати повноцінні позиції для маркетингу в регіонах, поки не з'явиться значна ринкова тяга або інтерес.
Проте, в залежності від потреб продукту, найм молодшого менеджера спільноти в країнах з високим початковим інтересом може підвищити залученість місцевих користувачів. Конкретний час залежить від фактичного впровадження продукту в цьому регіоні та потенціалу майбутнього зростання.
Як обробити управління / просування спільноти на ринку?
Управління — це процес координації рішень через децентралізовану спільноту, який є унікальною рисою криптовалютної сфери, що стосується лише деяких проектів. Традиційний бізнес-розвиток покладається на ієрархічні рішення та прямі переговори, тоді як бізнес-розвиток, керований управлінням, підкреслює участь спільноти та прозорість блокчейну.
Наприклад, під час розширення протоколу через міжблокчейн мережі, громадське управління відіграє важливу роль через децентралізовані автономні організації (DAO) або механізми управління протоколом. Протоколи DeFi, такі як Uniswap та Aave, вирішують питання багатоланцюгового розгортання, оновлення протоколу, управління фондами та параметрів випуску токенів через голосування DAO та тримачів токенів.
Успішний керівник BD повинен відповідати за пропозиції, активізацію представників та просування голосування з питань управління - це частина BD, а також частина комунікації в громаді, включаючи комунікацію та виборчі кампанії.
Ось деякі тонкі відмінності, на які кандидати повинні звернути увагу щодо BD та управління.
Не лише продаж, але й необхідно мати продуктову компетенцію: форум управління заповнений пропозиціями різних етапів, які можуть включати багаторічне будівництво та ітерації. Кожне голосування потребує від кандидатів розуміння історичного контексту пропозицій та того, як вони вписуються в еволюцію теми. Лише досвіду продажу недостатньо, кандидати також повинні мати продуктові навички, щоб розповісти захоплюючу історію та обробляти діяльність після голосування (наприклад, пояснити результати голосування та їх вплив на угоду).
Управління та вплив "великих гравців": кандидати повинні бути майстрами у налагодженні зв'язків та будуванні спільноти, а також вміти чітко пояснювати цінність зацікавленим сторонам. Це зазвичай вимагає прямих контактів для отримання підтримки великих власників ("китів"), а також завоювання визнання малих власників через платформи для обговорення управління та комунікаційні канали (такі як X та Discord).
Динаміка між ланцюгом і поза ланцюгом: багато успішних спільнотних форумів покладаються не лише на онлайн-взаємодію, але й на зворотний зв'язок офлайн. Пропозиції зазвичай починають обговорення поза ланцюгом, але врешті-решт голосуються в ланцюзі. Цей змішаний підхід не лише допомагає встановити глибокі зв'язки та довіру, але й підлягає більш широкому огляду з боку крипто-спільноти.
Ключовим є прозорість і забезпечення того, щоб навіть якщо більшість обговорень відбувається поза ланцюгом, усі потенційні виборці могли чітко зрозуміти, де проходять розмови і як ухвалюються певні рішення. У багатьох випадках взаємодія з громадою на стадії обговорення є вкрай важливою. Кандидати повинні мати можливість розробити чіткі та обґрунтовані даними пропозиції для внесення або відповіді на конкретні пропозиції щодо управління, а також володіти навичками реагування та обробки публічних заперечень.
Складнощі координації: на відміну від традиційних переговорів, криптогубернаторство залучає кілька різних типів зацікавлених сторін та координацію між часовими зонами, що може призвести до втоми від ухвалення рішень або зупинки прогресу. Кандидатам потрібні терпіння, організаційні здібності та висока увага до деталей.
Загальні помилки:
Пов'язуйте розвиток бізнесу, зростання та маркетинг разом у довгостроковій перспективі, а не залишайте їх з окремими фокусами. Несвоєчасне розділення функцій може призвести до погіршення продуктивності в певних областях, оскільки кожна функція вимагає більш глибокого рівня навичок і зосередженості в міру того, як вона набуває популярності на ринку.
До того, як не буде чітко визначено відповідність продукту і ринку, не слід надто рано розділяти за вертикальними галузями або регіонами. Надто рання спеціалізація до з'ясування відповідності продукту і ринку може призвести до марнотратства ресурсів, тобто до того, що буде переслідуватися неправильний ринок, не зрозумівши, де попит є найвищим.
Брак технічної підтримки: для продуктів, які потребують значної інтеграційної підтримки, відсутність технічної підтримки обмежить ефективність просування на ринку.
Процес інтерв'ю: Найкращі практики
Набір талановитих фахівців у сфері розвитку бізнесу (BD), зростання або маркетингу – це не лише перегляд резюме, але й оцінка мислення, комунікаційних навичок та практичних здібностей кандидатів через реальні сценарії. Відмінний процес співбесіди повинен бути достатньо структурованим для справедливого порівняння кандидатів, але й гнучким для адаптації до особливо обдарованих кандидатів. Коли ви зустрічаєте кандидатів з високою релевантною досвідом або унікальним поглядом, доцільно внести зміни в процес, щоб глибше вивчити їх потенціал.
Ключові етапи процесу співбесіди:
Аналіз випадку
Нехай кандидати проведуть аналіз на основі випадків, пов'язаних з вашим продуктом, бажано на основі реальних або анонімізованих торгових сцен.
Перевага надається реальним випадкам, а не теоретичним припущенням.
Нехай кандидати поділяться конкретними угодами, які вони очолювали, реалізованими маркетинговими стратегіями або активностями в спільноті.
Спостерігайте, як вони демонструють відповідальність і адаптивність, а також чітко передають результати роботи.
Симуляційна демонстрація
Нехай кандидат розробить стратегію зовнішніх зв'язків або обробить складний вхідний запит. Наприклад, надайте неясну вхідну інформацію (таку як певний протокол, що бажає "дослідити можливості співпраці") і нехай кандидат пояснить, як оцінити можливості, скласти пропозицію та просунути співпрацю.
міжфункціональне інтерв'ю
Залежно від етапу компанії, організуйте міжфункціональні співбесіди з командами маркетингу, продукту, юриспруденції та іншими командами, які потребують співпраці з BD. Хоча деякі співпраці на початку виглядають чудово, вони можуть зазнати невдачі без підтримки продукту або правового забезпечення.
Зустріч з засновником
Для раннього набору BD, особливо першого BD-таланту, зустріч з засновником є критично важливою, щоб забезпечити відповідність кандидата цілям та цінностям компанії. У міру розширення команди засновник більше не зобов'язаний зустрічатися з кожним кандидатом, але процес найму все ще повинен забезпечувати можливість нових членів команди інтегруватися в колектив і ефективно працювати.
Чому ці методи ефективні?
Одночасно тестувати стратегічне мислення та виконання.
Демонстрація комунікаційних навичок кандидата під тиском.
Дайте змогу ключовим зацікавленим сторонам досягти згоди заздалегідь.
Основою розширення бізнесу є швидке навчання, зосередження на важливих питаннях та глибоке занурення у необхідні моменти. Під час співбесіди не слід очікувати, що кандидат повністю розуміє ваш продукт, а скоріше шукати якості, які дозволяють адаптуватися, вирішувати проблеми та реагувати на швидко змінюване середовище.
Виділіть достатньо часу для ретельної оцінки кандидатів, при цьому забезпечуючи своєчасний зворотний зв'язок. Процес найму відображає імідж компанії, навіть незначні деталі з часом накопичуються і впливають на репутацію ваших засновників та команди.
Ключовою темою тут є час: наймання правильних людей у правильний час може швидко просунути компанію вперед, тоді як помилковий найм може призвести до зворотного процесу.
Перед досягненням відповідності продукту та ринку (PMF) команді потрібні кандидати з високими практичними навичками для тестування, навчання та завершення ранніх угод; а після PMF акцент зміщується на розширення відтворювальних систем та команди. Водночас ясність є надзвичайно важливою: BD, зростання та маркетинг потребують різних навичок, і довгострокове об'єднання цих функцій є поширеною пасткою. Крім того, складність криптоіндустрії (такі як токени, управління та динаміка з відкритим вихідним кодом) робить ще більш важливим цілеспрямоване наймання, яке враховує продукт та стадію.