0'dan 1'e şifreleme BD ekibi kurmak: a16z'nin pratik deneyim paylaşımları

Yazan: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto

Derleme: Shenchao TechFlow

Kripto sektöründe etkili bir iş geliştirme (BD) ve büyüme ekibi kurmak kolay değildir. Kripto alanının benzersiz dinamikleri, Web2 organizasyon yapısını veya işe alım modellerini doğrudan kopyalamayı zorlaştırmaktadır. Ayrıca, finans teknolojileri ve finansal hizmetlerin kripto alanına derinlemesine katılmasıyla bu alanın yapısı sürekli olarak evrim geçirmektedir. Doğru iş geliştirme rolü yapılandırması, şirketinizin oluşturduğu ürün ve hedef sonuçlara tamamen bağlıdır.

Örneğin, bir kamu blok zincirinde ürün mü geliştiriyorsunuz, toplam kilitli değer (TVL) ve kullanıcı sayısını artırmaya mı odaklanıyorsunuz? Yoksa bir altyapı sağlayıcısı olarak, finansal teknoloji şirketleri ve yeni bankaların kripto işlevlerini temel ürünlerine entegre etmelerine yardımcı olmayı mı hedefliyorsunuz? Bu sorulara verilen farklı yanıtlara bağlı olarak, iş genişletme ve büyüme stratejilerinizin de buna göre ayarlanması gerekecektir.

İşe alımdan önce, şirketinizin inşa ettiği içerikleri, başarının ölçüm kriterlerini ve yeni BD veya büyüme rollerinin hedeflere ulaşmada nasıl yardımcı olacağını netleştirin.

Bu makale, tüm türdeki kripto şirketleri için adım adım bir kılavuz sağlamayı amaçlamamaktadır; bunun yerine, kripto ekosistemindeki pratik deneyimlerden elde edilen bazı rehberlik önerilerini ve faydalı dersleri paylaşmayı hedeflemektedir. Bu bilgiler, inşa eden ve kurucularla yakın iş birliği içinde çalışan ekiplerle paylaşılacaktır.

Ama önce, kripto BD'yi nasıl değiştiriyor?

Kripto endüstrisinde iş geliştirme (BD) ve büyüme, geleneksel Web2'den köklü farklılıklara sahiptir; aşağıdaki birkaç temel faktör oyunun kurallarını köklü bir şekilde değiştirmiştir:

Token tasarımı: Ortaklıklar veya ortak teşvik yapıları içinde tokenlerin ne zaman ve nasıl kullanılacağı, hedef ekosistem hakkında derin bir anlayışa sahip olmayı gerektirirken, aynı zamanda kendi token ekonomisi (Tokenomics) konusundaki sağlam bir hakimiyeti de gerektirir. Tokenlerin uygun şekilde kullanımı, ortak ürünler aracılığıyla kullanıcı büyümesini teşvik edebilirken, kötüye kullanımı yüksek maliyetler ve çok az geri dönüşle sonuçlanabilecek deneyler yaratabilir.

Dağıtım modeli: Kripto alanında dağıtım genellikle zincir üzerinde gerçekleşir, bu da cüzdanlar, airdrop'lar ve görevler etrafında stratejiler tasarlamanız gerektiği anlamına gelir, geleneksel e-posta listelerine veya ücretli reklamlara dayanmak yerine.

Merkeziyetsiz yönetim: Belirli durumlarda, ortak işlemler merkeziyetsiz yönetim aracılığıyla onaylanmalıdır, bu da geleneksel yönetim ekibi yerine merkeziyetsiz özerk organizasyonun (DAO) desteğinin alınması gerektiği anlamına gelir. Bu genellikle daha geniş ve karmaşık bir paydaş grubunun yönetimini içerir.

Açık kaynak ekosistemi: Kripto endüstrisi genellikle açık, lisans gerektirmeyen ekosistemler üzerinde çalışır ve bu ekosistemlerin çoğu açık kaynaktır. Bu, rekabetin daha şeffaf olmasını sağlar ve başarılı stratejilerin hızlı bir şekilde kopyalanmasını kolaylaştırır.

Bu noktalar tüm projelere uygulanmaz ve ürününüze bağlı olarak bazı noktalar diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak bunlar, geleneksel Web2 stratejilerinde hiç var olmayan bir hiyerarşiyi temsil eder. Bu noktalardan herhangi biri ürününüzün büyüme çekirdeğiyse, hangi tür yeteneklere ihtiyacınız olacağını, hangi deneyimlerin önceliklendirilmesi gerektiğini ve bu yeteneklerin ne kadar hızlı gerçek işe başlayabileceğini doğrudan belirleyecektir.

Ürünleriniz için yukarıda bahsedilen dinamiklerin hangilerinin kritik olduğunu ve bunların pazarınıza nasıl gireceğinizden, iş ortaklıkları kurmanıza ve başarıyı ölçmenize kadar her şeyi nasıl etkileyebileceğini anlamak önemlidir.

Birinci adım: Rol gereksinimlerini belirlemek

Öncelikle, ihtiyaçları anlamak ve bu işe alım ile neyi başarmak istediğinizi belirlemek.

İşe alım sürecine başlamadan önce, ekibin bu yeni rolün iş başarısını nasıl artırabileceğini ve hangi spesifik işlevlerin işe alınması gerektiğini net bir şekilde anlaması gerekmektedir. İş geliştirme ve büyüme alanındaki bazı yaygın uzmanlık alanları ve bunların farkları aşağıda belirtilmiştir:

İş Geliştirme (BD): Dağıtım kanallarını ve kullanıcı erişimini genişletmeye yardımcı olabilecek stratejik işlemlere, örneğin kurumsal işbirlikleri, borsa listelemeleri veya cüzdan entegrasyonlarına odaklanır.

Büyüme: Ürün odaklı döngülere (örneğin, kullanıcı davranışını güçlendiren öneri programları veya ağ etkileri) ve huniyi optimize etmeye (müşterilerin farkındalıktan dönüşüme, kalıcılıktan gelir elde etmeye kadar her aşamada iyileştirme) odaklanma.

Ortaklık ilişkisi: Ürün entegrasyonuna odaklanma (örneğin, ürününüzü diğer platformlara entegre etme veya ortakların platformunuz üzerinde inşa etmesine izin verme), marka bilinirliğini artırmak için ortak pazarlama planları, ortak pazarlama veya dağıtımı katlayarak artıracak diğer stratejik iş birlikleri.

Gelir: Ürün ile piyasa uyumuna odaklanarak müşteri satış ölçeğini genişletmek.

Ekosistem: Daha geniş bir kapsamda, genellikle üçüncü taraf uygulamalarını, araçları ve altyapıyı teşvik etmek için geliştirici ilişkileri (DevRel), vakıf veya topluluk odaklı ödül programlarını ve genel ağı genişletmek için yerel topluluk büyümesini içerir.

Bu roller birbirinin yerine geçmez. Her ne kadar hepsi "iş geliştirme" veya "pazarlama" geniş kapsamına ait olsa da, her rol tamamen farklı beceriler ve başarı göstergeleri gerektirir. Bir kişinin tüm görevleri aynı anda üstlenmesini beklemek, rollerin kaymasına veya kötü performansa yol açabilir. Yaygın bir hata, "güçlü BD yeteneği" beklentisiyle büyüme döngüsü, gelir operasyonları ve ekosistem inşasını aynı anda üstlenmesini beklemektir; oysa dikkat dağınıklığı genellikle bu görevlerin hiçbirinin iyi yapılamaması anlamına gelir. Bu nedenle, rolü tanımlamadan önce, onun hangi etkiyi yaratmasını istediğinizi netleştirin ve belirsizlikten kaçınmak için kesin pozisyon isimleri kullanın. Diğer işe alım makalelerimizde de vurguladığımız gibi, bu adım her rol için kritik öneme sahiptir. Bu temel adım, işe alım sürecinin başlangıcında sıklıkla göz ardı edilir ve ihmal, kar topu etkisiyle büyüyebilir. Gerçekten neye ihtiyaç duyduğunuzu bilmezseniz, bu, sonraki tüm süreçleri etkileyecektir; bu, yetenek bulmaktan, yetenek eleme, aday beklentilerini belirleme ve maaş yapısına kadar uzanır.

Anahtar hususlar: İlk işe alımın anlamı

Girişimcilik aşamasının erken dönemlerinde, icra gücü son derece önemlidir. Hızla gelişen yeni kurulan şirketler, sınırlı zaman, bütçe ve ekip kaynaklarını en iyi şekilde kullanabilen kişilere ihtiyaç duyar. Bu kişiler sadece strateji geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda işe aktif olarak katılırlar. Bu genellikle proaktif iletişim kurmayı, potansiyel müşterileri bulmayı ve filtrelemeyi, keşif telefon görüşmelerini yönetmeyi, müşterilerin sorunlarını derinlemesine anlamayı ve ürününüzün bu sorunları nasıl çözdüğünü öğrenmeyi içerir.

İlk işe alım için net göstergeler ve hedefler belirlemek de önemlidir; bu hedefler ürünle doğrudan ilişkili olmalıdır. Örneğin: pilot anlaşmaların imzalanması veya ilgili anlaşmalara entegrasyon sayısı, öncelikli dikey alanlardaki potansiyel müşteri sayısı veya kritik kategorilerde önemli ortaklıkların sağlanması.

Ürün ve pazar arasında uyum sağlanmadan önce doğru BD hedefleri karmaşık hale gelebilir. Bu noktada, büyük iş birlikleri peşinde koşma cazibesi oldukça fazladır, ancak bu ters etki yapabilir. Yanlış bir "büyük müşteri" elde etmek, ekibin tek bir işlevsel ihtiyaç veya özel entegrasyona fazla odaklanmasına neden olabilir ve bu da ürünün diğer, daha önemli kısımlarını göz ardı etmesine yol açabilir; bu kısımlar, daha geniş bir pazar benimsemesi için daha kritik olabilir. Stratejik anlaşmalar dağıtım, güvenilirlik veya erken gelir getirebilir, ancak aynı zamanda ekibin ürün-pazar uyumunu sağlamak için gerekli olan tekrarlı öğrenim üzerinde dikkati dağıtabilir.

Ürün olgunlaştıkça, BD hedefleri sürekli evrilecek, ancak net göstergeler ve kilometre taşları olmadan yeni rollerin ilerlemesini ölçmek zor olacaktır. Bu göstergeleri maaşlarla bağlamak, zorlu ama ulaşılabilir hedefler belirlemek önemlidir (eğer token maaşlarıyla ilgiliyse, token maaşları hakkındaki makalemize bakınız).

Rol beklentilerini tanımladıktan sonra, ekip işe alımın zamanlamasını, niteliklerini ve deneyimini de göz önünde bulundurabilir, bu konular bir sonraki bölümde detaylı olarak ele alınacaktır.

İkinci adım: Ne zaman ve kimi işe alacağınızı belirleyin.

İş geliştirme (BD) veya büyüme sorumlusunu işe almak, işletmelerin gelişimini daha verimli hale getirebilir, ancak bu uygun koşullar ve doğru zamanlamayla mümkündür. Ürün ile pazar uyumuna ulaşmadan önce, ekibin esnek bir şekilde hareket edebilen bir "pratik" yetenek bulması gerekiyor; bu kişi kullanım senaryolarını keşfetmeli, etkili stratejileri test etmeli ve gerektiğinde ürün fonksiyonu geliştirmeye yardımcı olmalıdır. PMF sonrasında, odak ölçeklenmeye kayar: kopyalanabilir sistemler kurmak, net göstergeler belirlemek ve etkili stratejileri uygulamaya odaklanmak.

Peki, kurucular ilk işe alımın nasıl işe yarayacağını sağlayabilirler?

PMF öncesi: Esnek ve uyumlu yetenekleri işe almak, kullanım senaryolarını keşfetmek ve etkili stratejileri doğrulamak.

PMF sonrasında: ölçeklendirme konusunda uzman, satış süreçlerini, kopyalanabilir sistemleri ve ekip yönetimini iyi bilen uzmanlar işe alım.

Aşağıda, işe alım uzmanları hakkında sıkça sorduğumuz bazı sorular yer alıyor, niteliklerden kripto endüstrisi deneyimine kadar. Her şirketin bu sorulara yanıtları farklıdır, ancak bazı öğrenilmesi gereken kalıplar vardır; bu, maliyetli hatalardan kaçınmamıza yardımcı olabilir.

Ne zaman bir İcra Gelir Ofisi Başkanı (CRO) veya İcra Büyüme Ofisi Başkanı (CGO) işe almanız gerekir?

Kıdemli liderleri işe alırken, erken aşamada en önemli şey icra yeteneğidir. Girişimlerin, yalnızca strateji oluşturmak yerine, işleri bizzat yapabilen kaynaklara ihtiyacı vardır. Bu nedenle, CRO veya CGO'yu çok erken işe almak yüksek maliyetlere ve verimsiz sonuçlara yol açabilir.

Gerçek bir CRO/CGO, etkili bir pazar girişimi (GTM) motoruna ihtiyaç duyar; bu motor, kopyalanabilir satış süreçleri, müşteri başarı desteği, pazarlama kaynakları ve sağlam bir potansiyel müşteri boru hattı içermelidir. Ancak, PMF öncesindeki çoğu proje bu karmaşık sistemlere ihtiyaç duymaz. CRO veya CGO'ya ihtiyacınız olup olmadığından emin değilseniz, muhtemelen bu rollere şu anda ihtiyacınız yoktur. Erken aşama, hem liderlik yapabilen hem de uygulama yapabilen 'pratik' yetenekler için daha uygundur; bu kişiler, anlaşmaları bizzat kapatabilir ve aynı zamanda satış veya büyüme ekibi oluşturmaya başlayabilir. Disiplinli olun, iş veya GTM motoru hazır olana kadar üst düzey yöneticileri işe almayı düşünmeyin.

GTM (Pazar İçi) yeteneklerinin teknik bir arka plana sahip olması gerekiyor mu?

Bu, ürünün niteliğine ve hedef kullanıcı grubuna bağlıdır. Ürününüz geliştirici kullanıcı grubuna hitap ediyorsa veya altyapı protokollerinden biriyse, teknik deneyim genellikle gerekli ve değerlidir, hatta CRO/CGO seviyesinde bile.

Eğer ürününüz uygulama katmanında ise, teknik kavramları bilmek elbette önemlidir, ancak teknik bir geçmişe sahip olmak zorunlu değildir.

Kripto sektöründe deneyim ne kadar önemlidir?

Bu, ürün kategorinize bağlıdır. Eğer Layer 1 veya altyapı protokolü gibi ürünler geliştiriyorsanız, kripto endüstrisi deneyimi genellikle vazgeçilmezdir çünkü temel teknoloji karmaşık olup ekosistemin diğer temel bileşenleriyle yakından ilişkilidir. Ayrıca, bazı projeler için kültürel akıcılık (örneğin, kripto endüstrisinin yerel normlarını, popüler şakalarını, teşvik mekanizmalarını ve topluluk dinamiklerini anlama) başarının anahtarı olabilir.

Ancak, kripto endüstrisi dışındaki yetenekleri de göz ardı etmeyin. Birçok rol için kripto deneyimi zorunlu bir gereklilik değildir - adaylar cüzdanlar, protokoller ve zincir üzerindeki aktivitelerin temellerini öğrenebilirler. Ancak, bazı yetenekler eğitimle kazanılamaz, örneğin müşteri empatisi ve güçlü iletişim becerileri.

Kripto sektörü hala olgunlaşma aşamasında ve deneyim eksikliği olabilir. Finans teknolojisi, açık kaynak, oyun veya diğer ileri teknoloji alanlarından gelen uygun yetenekler, geleneksel kripto düşüncesinin kısıtlamalarına tabi olmadıkları için tamamen yeni stratejiler getirebilir. En güçlü stratejiler genellikle mevcut kurallara bağlı kalmayan kişilerden gelir.

Daha fazla erken işe alım dikkate alınması gereken faktörler:

Bu kişi yeni işlemleri (dış bağlantı) bulmaktan mı yoksa mevcut işlemleri (iç bağlantı) yönetmekten mi sorumlu? Bu ayrım çok önemlidir çünkü her ikisi de farklı beceriler gerektirir.

Sıfırdan mı inşa ediyorsunuz yoksa mevcut başarılı stratejileri mi genişletiyorsunuz? Muğlaklıkla başa çıkabilen veya mevcut stratejileri optimize etme konusunda yetenekli olan kişilere ihtiyacınız olabilir.

Ortaklık stratejiniz nedir? Bu kişi az sayıda derin entegrasyondan mı, yoksa çok sayıda yüzeysel işbirliğinden mi sorumludur? Gereksinimlerin netleştirilmesi (sabır ve derinlik vs. hız ve genişlik) rol tanımını önemli ölçüde etkileyebilir.

Benzer rollerde başarılı bir geçmişe ve pratik deneyime sahipler mi? Farklı tipteki şirketlerde (aşama, ürün vb.) başarılı olan kişiler, sizin şirketinizde başarılı olamayabilir.

Yaygın Hatalar:

Aşırı üst düzey işe alım (icra gücü kaybı): Çok deneyimli adaylar genellikle bir ekip yönetmeyi ve strateji oluşturmayı beklerken, erken aşamadaki gerçek ihtiyaç icra etmektir.

Aşırı genel işe alım (GTM yetenekleri eksikliği): Pazarlama deneyimi olmayan genel yetenekler, en etkili erken stratejileri önceliklendirmekte zorlanabilir. Erken GTM işe alımı genellikle keskin ve uygulayıcı beceriler gerektirir.

Hedeflerin net bir şekilde tanımlanmaması (örneğin "BD yapmak" ama başarı kriterinin ne olduğunu bilmemek): Belirsiz görev tanımları, işe alım adaylarını başarısız bir duruma sokabilir. Başarı tanımının net olması son derece önemlidir.

Ekip Yapısı Tasarımı: Kripto Endüstrisinin Pazarlama Stratejileri

Yeni kurulan şirketlerin büyümesiyle birlikte, kurucular genellikle pazarlama (GTM) ekibi nasıl oluşturacaklarını sorarlar. Tek bir cevap olmamakla birlikte, dikkate değer bazı başarılı modeller ve kaçınılması gereken tuzaklar vardır.

Aşağıda L1, L2 protokolleri, uygulamaları ve altyapı projelerinin ekip yapılarıyla ilgili sıkça sorulan sorular ve en iyi uygulamalar bulunmaktadır.

BD, büyüme ve pazarlama aynı kişi tarafından mı yönetilmelidir?

Erken aşamada güçlü bir pazarlama yöneticisi tarafından tek bir çatı altında yönetilmesi mümkün olabilir, ancak ekip geliştikçe bu işlevlerin ayrılması daha mantıklı bir seçimdir.

BD (iş geliştirme): ticaret ve ortaklık ilişkilerine odaklanır.

Büyüme: Funnel optimizasyonuna ve ürün odaklı stratejilere dikkat edin.

Pazarlama: Marka oluşturma ve iletişime odaklanma.

Her işlevin farklı bir ritmi ve göstergesi vardır, bu nedenle uzun vadeli bağlama bazı alanların kötü performans göstermesine neden olabilir.

Erken müşteri başarısı veya entegrasyon desteği işlevine ihtiyacınız var mı?

Açıklık adına, müşteri başarı ekibi esasen mevcut müşteri ilişkilerini yönetmekten sorumludur; bu, ürün sorunlarını çözmeye yardımcı olmayı, müşterilerin sürekli değer elde etmesini sağlamayı ve aktif kalmalarını (hatta daha fazla ürün satın almalarını) içerir. Bu işlev, karmaşık, son derece özelleştirilmiş veya SaaS ürünleri için özellikle önemlidir.

Erken aşamalarda, esnek ürünler ve geliştirme ekipleri genellikle müşteri başarısı çalışmalarını yönetebilir. Ancak, ürününüz büyük miktarda uygulama desteği gerektiriyorsa (örneğin, altyapı, geliştirme araçları veya protokol entegrasyonu), özel bir müşteri başarısı işlevine erken yatırım yapmak faydalı olabilir, bu doğrudan "müşteri başarısı" olarak adlandırılmasa bile.

Kurucular, BD işlevlerini ne zaman pazar segmentlerine veya dikey alanlara göre ayırmalıdır?

Bazı ekipler, DeFi, NFT, oyun, bankacılık ve finansal kuruluşlar gibi sektörlere göre ayrılmıştır. Bu yaklaşım, temel kullanım senaryolarında piyasa çekişi bulduktan sonra uygundur, öncesinde değil. Aksi takdirde, henüz doğrulanmamış bir alana aşırı odaklanma riski vardır.

Eğer ürününüz henüz olgunlaşmamış veya kullanıcı kitleniz henüz oluşmamışsa, ekibi düz tutmak yeterlidir. Deneyimli bir BD yöneticisi aynı anda birden fazla alanı kapsayabilir.

Layer 1/Layer 2 protokol ekiplerinin en iyi uygulamaları nelerdir?

Sözleşme ekibinin iş geliştirmesi, yalnızca ürün inşa etmekle kalmayıp, aynı zamanda bir ağ kurmakla da karşı karşıya kaldığı için benzersiz zorluklarla karşı karşıyadır. Bu genellikle BD'nin yalnızca tek bir işlev olmadığı, ağ büyümesini teşvik etmek için birden fazla tamamlayıcı rolün birlikte çalıştığı anlamına gelir.

Aşağıda yaygın ekip görev dağılımları yer almaktadır:

Çekirdek BD Ekibi: Geliştiricileri ve projeleri L1/L2 üzerinde inşa etmeye çekmeye odaklanmıştır.

Ekosistem Takımı: Fonlama, topluluk inşası ve yönetişimden sorumludur.

Teknoloji entegrasyon ekibi: Ortakların projelerinin ağda dağıtımını destekler.

Bölge ekibi: Yerel dil ve bölgesel tanıtım ile ilgilenir, bölgeye özgü ihtiyaçları çözer.

Ekip coğrafi genişlemeyi nasıl planlıyor?

Geleneksel ürün lansmanlarından farklı olarak, kripto projeleri genellikle ilk günden itibaren küreseldir. Bu nedenle, kullanıcıların benimsemeye başladığı bölgeleri önceliklendirmek çok önemlidir. Bir bölgede önemli bir pazar çekiciliği veya ilgi ortaya çıkmadan zorla tam zamanlı bölgesel pazarlama pozisyonları oluşturulması önerilmez.

Ancak, ürün taleplerine göre, erken ilgi gösteren ülkelerde bir junior topluluk yöneticisi istihdam etmek yerel kullanıcı katılımını artırabilir. Belirli zamanlama, bölgedeki gerçek ürün benimseme durumu ve gelecekteki büyüme potansiyeline bağlıdır.

Yönetim / Topluluk pazarlaması nasıl yapılır?

Yönetim, merkeziyetsiz toplulukların karar alma süreçlerini koordine etme sürecidir; bu, kripto alanının benzersiz bir özelliğidir ve yalnızca bazı projelerle ilgilidir. Geleneksel BD, hiyerarşik karar alma ve doğrudan müzakere üzerine dayanırken, yönetim odaklı BD, topluluk katılımı ve blokzincir şeffaflığına vurgu yapar.

Örneğin, protokolün çoklu blok zinciri ağlarına genişlemesi sırasında, topluluk yönetimi merkeziyetsiz özerk organizasyonlar (DAO) veya protokol yönetim mekanizmaları aracılığıyla önemli bir rol oynamaktadır. Uniswap ve Aave gibi DeFi protokolleri, çoklu zincir dağıtımı, protokol güncellemeleri, fon yönetimi ve token ihraç parametrelerini belirlemek için DAO ve token sahiplerinin oylarıyla karar vermektedir.

Başarılı bir BD sorumlusunun teklifleri hazırlaması, temsilcileri harekete geçirmesi ve yönetim oylamalarını desteklemesi gerekir - bu, hem BD'nin bir parçası hem de topluluk tanıtımının bir parçasıdır, iletişim ve kampanya faaliyetlerini içerir.

Aşağıda adayların BD ve yönetişimle ilgili dikkat etmesi gereken bazı ince farklılıklar bulunmaktadır.

Sadece satış değil, aynı zamanda ürün yetkinliği de gerekiyor: yönetişim forumu, yıllarca süren inşa ve iterasyonları içerebilecek farklı aşamalardaki önerilerle doludur. Her oylama, adayların önerinin tarihsel arka planını ve bunun temanın evrimine nasıl entegre olduğunu anlamasını gerektirir. Sadece satış deneyimi yeterli değildir, adayların çekici hikayeler anlatma ve oylama sonrası aktiviteleri yönetme (örneğin, oylama sonuçlarını açıklama ve bunların protokole etkisini anlama) yeteneğine de sahip olmaları gerekir.

Yönetim ve "büyük oyuncuların" etkisi: Adayların ilişki ve topluluk inşası konusunda yetkin olmaları, aynı zamanda paydaşlara değerleri net bir şekilde açıklayabilmeleri gerekmektedir. Bu genellikle, büyük yatırımcıların ("balinalar") desteğini doğrudan çekmek için doğrudan dış ilişkiler yoluyla ve küçük yatırımcıların kabulünü kazanmak için yönetişim tartışma panelleri ve topluluk kanalları (örneğin X ve Discord) aracılığıyla yapılır.

Zincir üstü ve zincir dışı dinamikler: Birçok başarılı topluluk forumu yalnızca çevrimiçi etkileşime dayanmaz, aynı zamanda çevrimdışı geri bildirimlere de ihtiyaç duyar. Teklifler genellikle zincir dışı tartışmalardan başlar, ancak nihayetinde zincir üzerinde bağlayıcı oylama ile sonuçlanır. Bu karma yöntem, derin ilişkiler ve güven inşa etmenin yanı sıra daha geniş kripto topluluğunun gözlemlerine de maruz kalır.

Anahtar, şeffaflıkta yatmakta ve çoğu konuşmanın zincir dışında gerçekleşmesine rağmen, tüm potansiyel seçmenlerin konuşmanın nerede yapıldığına ve bazı kararların nasıl alındığına dair net bir anlayışa sahip olmalarını sağlamaktadır. Birçok durumda, tartışma aşamasında toplulukla etkileşim kritik öneme sahiptir. Adayların, belirli yönetim önerilerine yönelik önerilerde bulunmak veya yanıt vermek için net ve veriye dayalı planlar oluşturabilme yeteneğine sahip olmaları gerekirken, aynı zamanda kamuya açık itirazlarla başa çıkma ve bunları ele alma becerisine de sahip olmaları gerekmektedir.

Koordinasyon zorlukları: Geleneksel müzakerelere kıyasla, kripto yönetişimi birden fazla farklı türde paydaş ve farklı zaman dilimlerinin koordinasyonunu içerdiğinden, karar yorgunluğuna veya ilerlemenin durmasına neden olabilir. Adayların sabırlı, organizasyon becerisine sahip olmaları ve detaylara yüksek bir dikkat göstermeleri gerekmektedir.

Yaygın Hatalar:

Uzun vadede iş geliştirme, büyüme ve pazarlamayı bir araya getirerek, bunların her birinin kendi odak noktası olmasına izin vermemek. Fonksiyonların zamanında ayrılmaması, her bir fonksiyonun piyasa çekişi elde ettikten sonra daha derin becerilere ve odaklanmaya ihtiyaç duyması nedeniyle bazı alanların performansının zarar görmesine neden olabilir.

Ürün ve pazar uyumunun henüz netleşmediği durumlarda, dikey sektörler veya coğrafi alanlar bazında erken ayrım yapmak. Ürün-pazar uyumu netleşmeden erken profesyonelleşmek, kaynak israfına yol açabilir; bu da, talebin en yüksek olduğu pazarları anlamadan yanlış pazarlara yönelmek anlamına gelir.

Teknik destek eksikliği: Büyük entegrasyon desteği gerektiren ürünler için teknik destek sağlanmaması, pazara sunma etkisini sınırlayacaktır.

Mülakat süreci: En iyi uygulamalar

İş geliştirme (BD), büyüme veya pazarlama yeteneklerini işe almak yalnızca özgeçmişe bakmak değil, aynı zamanda adayların düşünme, iletişim ve pratik yeteneklerini gerçek sahnelerde değerlendirmektir. Mükemmel bir mülakat süreci, adayları adil bir şekilde karşılaştırmak için yeterince yapılandırılmış olmalı, aynı zamanda olağanüstü adaylara uyum sağlamak için esnek olmalıdır. Yüksek derecede ilgili deneyim veya benzersiz bakış açılarına sahip adaylarla karşılaştığınızda, potansiyellerini derinlemesine keşfetmek için süreci uygun şekilde ayarlamak değerlidir.

Mülakat sürecinin ana adımları:

Vaka Analizi

Adayların ürününüzle ilgili örnekler üzerinden analiz yapmalarını sağlayın, tercihen gerçek veya anonimleştirilmiş işlem senaryolarına dayalı olarak.

Gerçek vakaları teorik varsayımlardan ziyade önceliklendirin.

Adayların kendilerinin yönettiği belirli işlemleri, uyguladıkları pazarlama stratejilerini veya yönlendirdikleri topluluk etkinliklerini paylaşmalarını sağlayın.

Sorumluluk duygusunu ve uyum yeteneğini nasıl sergilediklerini gözlemleyin ve iş sonuçlarını açık bir şekilde iletin.

Simülasyon gösterimi

Adaydan bir dışa bağlantı stratejisi geliştirmesi veya karmaşık bir gelen isteği ele alması isteniyor. Örneğin, belirsiz bir gelen bilgi sağlanabilir (örneğin, bir protokol "iş birliği fırsatlarını keşfetmek" istiyor) ve adayın fırsatları nasıl değerlendireceğini, öneri taslağını nasıl oluşturacağını ve iş birliğini nasıl ilerleteceğini açıklaması beklenir.

Fonksiyonlar arası mülakat

Şirket aşamasına göre, pazarlama, ürün, hukuk ve BD ile iş birliği yapması gereken diğer ekiplerle çapraz işlevsel mülakatlar düzenleyin. Bazı iş birlikleri başlangıçta harika görünse de, ürün desteği veya hukuki uyum garantisi olmadan başarısız olabilir.

Kurucuyla Tanışma

Erken dönem BD işe alımı için, özellikle ilk BD yeteneği ile kurucu ile görüşmek kritik öneme sahiptir, böylece adayın şirketin hedefleri ve değerleriyle uyumlu olduğundan emin olunur. Takım genişledikçe, kurucunun her bir adayla görüşmesine gerek kalmaz, ancak işe alım süreci yine de yeni üyelerin takıma uyum sağlamasını ve verimli bir şekilde çalışmasını garanti etmelidir.

Bu yöntemler neden etkilidir?

Stratejik düşünme ve uygulama becerilerini aynı anda test etme.

Adayın stres altında iletişim becerilerini sergilemesi.

Anahtar paydaşların önceden uzlaşmasını sağlamak.

İş geliştirme sürecinin temelinde hızlı öğrenme, önemli konulara odaklanma ve gerektiğinde derinlemesine araştırma yapma yeteneği yatmaktadır. Mülakatlarda, adayların ürününüzü tamamen anlamalarını beklememelisiniz; bunun yerine, uyum sağlayabilen, problem çözebilen ve hızlı değişen ortamlara ayak uydurabilen nitelikler aramalısınız.

Adayları dikkatlice değerlendirmek için yeterince zaman ayırın ve aynı zamanda zamanında geri bildirim sağlayın. İşe alım süreci, şirketin imajını yansıtır; küçük detaylar bile zamanla kurucularınızın ve ekibinizin itibarını etkileyebilir.

Buradaki ana tema zamanlama: doğru zamanda doğru kişileri işe almak şirketin hızlı bir şekilde büyümesini sağlayabilir, yanlış işe alımlar ise sürecin gerilemesine neden olabilir.

Ürün-pazar uyumu (PMF) öncesinde, ekibin erken ticareti test etmek, öğrenmek ve tamamlamak için pratik becerileri güçlü adaylara ihtiyacı vardır; PMF sonrasında ise odak, çoğaltılabilir sistemleri ve ekipleri genişletmeye kayar. Ayrıca, netlik kritik öneme sahiptir: BD, büyüme ve pazarlama farklı beceriler gerektirir; bu işlevlerin uzun vadeli bir şekilde bir arada tutulması sıkça karşılaşılan bir tuzaktır. Ayrıca, kripto endüstrisinin karmaşıklığı (token, yönetişim ve açık kaynak dinamikleri gibi) ürün ve aşamalara göre hedefe yönelik işe alımın daha da önemli hale gelmesini sağlar.