Autor: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: ShenChao TechFlow
Construir uma equipe eficaz de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento na indústria cripto não é uma tarefa fácil. As dinâmicas únicas do espaço cripto tornam difícil a replicação direta da estrutura organizacional ou dos modelos de recrutamento do Web2. À medida que as fintechs e os serviços financeiros se envolvem mais profundamente no espaço cripto, o cenário também está em constante evolução. A configuração correta dos papéis de desenvolvimento de negócios depende completamente do produto que sua empresa está construindo e dos resultados-alvo.
Por exemplo, você está construindo produtos em uma blockchain pública, focando em aumentar o Total Value Locked (TVL) e o número de usuários? Ou está atuando como um provedor de infraestrutura, com o objetivo de ajudar empresas de fintech e novos bancos a incorporar funcionalidades de criptomoeda em seus produtos principais? Dependendo das respostas a essas perguntas, sua estratégia de expansão e crescimento nos negócios também precisará ser ajustada.
Antes de recrutar, esclareça o que a sua empresa está a construir, quais são os critérios de sucesso e como o novo papel de BD ou de crescimento pode ajudar a atingir os objetivos.
Este artigo não é um guia passo a passo para todos os tipos de empresas de criptomoeda, mas tem como objetivo compartilhar algumas orientações e lições práticas extraídas da experiência real no ecossistema cripto, a serem compartilhadas com equipes que estão a construir e a trabalhar em estreita colaboração com os fundadores.
Mas primeiro, como a criptografia muda o BD?
A expansão de negócios (BD) e o crescimento da indústria de criptomoedas são fundamentalmente diferentes do tradicional Web2, e os seguintes fatores-chave mudaram completamente as regras do jogo:
Design de token: Quando e como usar tokens em parcerias ou estruturas de incentivos conjuntos requer uma compreensão profunda do ecossistema-alvo, juntamente com um domínio sólido da própria economia de tokens (Tokenomics). O uso adequado dos tokens pode impulsionar o crescimento de usuários por meio de produtos parceiros, enquanto o uso indevido pode resultar em experimentos de alto custo e retorno muito baixo.
Modo de distribuição: A distribuição no campo das criptomoedas geralmente ocorre na blockchain, o que significa que você precisa projetar estratégias em torno de carteiras, airdrops e tarefas, em vez de depender de listas de e-mail tradicionais ou anúncios pagos.
Governança descentralizada: Em certas situações, transações colaborativas precisam ser aprovadas através da governança descentralizada, o que significa que é necessário obter o apoio de uma Organização Autônoma Descentralizada (DAO), em vez de uma equipe de executivos tradicional. Isso geralmente envolve a gestão de um grupo de partes interessadas mais amplo e complexo.
Ecossistema de código aberto: a indústria de criptomoedas geralmente opera em ecossistemas abertos e sem autorização, onde a maior parte do código é de código aberto. Isso torna a concorrência mais transparente e as estratégias de sucesso mais fáceis de serem rapidamente copiadas.
Estes pontos não se aplicam a todos os projetos e, dependendo do seu produto, alguns pontos podem ser mais importantes do que outros. Mas eles representam uma camada que não existe nas estratégias tradicionais do Web2. Se algum desses pontos for o núcleo do crescimento do seu produto, eles irão determinar diretamente que tipo de talento você precisa, quais experiências priorizar e quão rapidamente esse talento pode começar a trabalhar na prática.
Compreender quais dinâmicas acima são cruciais para o seu produto e podem influenciar tudo, desde como você entra no mercado até como constrói parcerias e mede o sucesso.
Passo 1: Definir as necessidades do papel
Primeiro, entenda as necessidades e os objetivos que você deseja alcançar com esta contratação.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, a equipe precisa entender claramente por que este novo cargo pode impulsionar o sucesso do negócio e quais são as funções específicas que precisam ser contratadas. Abaixo estão algumas direções profissionais comuns nas áreas de desenvolvimento e crescimento de negócios e suas diferenças:
Desenvolvimento de Negócios (BD): Focado em transações estratégicas, como parcerias empresariais, listagens em exchanges ou integrações de wallets, que podem ajudar a expandir canais de distribuição e acesso de usuários.
Crescimento: foco em ciclos impulsionados por produtos (como programas de recomendação que reforçam o comportamento do usuário ou efeitos de rede) e otimização de funil (melhorando cada etapa do cliente desde a conscientização até a conversão, retenção até a monetização).
Parceria: Focar na integração de produtos (por exemplo, incorporar o seu produto em outras plataformas ou permitir que parceiros construam com base na sua plataforma), planos de promoção conjunta, marketing conjunto para aumentar a notoriedade da marca ou outras parcerias estratégicas que possam multiplicar a distribuição.
Receita: Focar na expansão da escala de vendas aos clientes após a adequação do produto ao mercado.
Ecossistema: abrangência mais ampla, geralmente inclui relações com desenvolvedores (DevRel), fundações ou programas de recompensas impulsionados pela comunidade para incentivar aplicativos, ferramentas e infraestrutura de terceiros, bem como o crescimento da comunidade de base para expandir a rede como um todo.
Estes papéis não são intercambiáveis. Embora todos pertençam à ampla categoria de "expansão de negócios" ou "marketing", cada papel requer habilidades e indicadores de sucesso completamente diferentes. Tentar fazer com que uma pessoa assuma todas as responsabilidades ao mesmo tempo pode levar a desalinhamentos de papel ou desempenho insatisfatório. Um erro comum é esperar que um "talento BD forte" seja responsável ao mesmo tempo pelo ciclo de crescimento, operações de receita e construção de ecossistemas, enquanto, na verdade, dispersar a atenção geralmente significa que essas tarefas não serão bem executadas. Portanto, antes de definir os papéis, é importante esclarecer o impacto que se deseja que eles tenham e usar títulos de cargos precisos para evitar confusões. Já enfatizámos em outros artigos sobre recrutamento que este passo é crucial para qualquer papel. Este passo básico é frequentemente negligenciado no início do processo de recrutamento, e essa negligência pode crescer como uma bola de neve. Se você não tiver clareza sobre o que realmente precisa, isso afetará todos os processos subsequentes, desde a busca por talentos, triagem de candidatos, definição de expectativas dos candidatos até a estrutura de remuneração.
Considerações chave: o significado da primeira contratação
Na fase inicial de uma startup, a execução é crucial. Empresas em rápido crescimento precisam de pessoas que possam maximizar o uso do tempo, orçamento e recursos da equipe de forma limitada, que não só possam elaborar estratégias, mas também participar ativamente do trabalho. Isso geralmente inclui outreach proativo, procurar e filtrar clientes potenciais, liderar chamadas exploratórias, compreender profundamente os problemas dos clientes e como o seu produto pode resolvê-los.
É igualmente importante estabelecer indicadores e metas claras para a primeira contratação, que devem estar diretamente relacionadas ao produto. Por exemplo: o número de acordos piloto assinados ou o número de integrações com acordos relevantes, o número de potenciais clientes nos setores verticais prioritários, ou a realização de parcerias importantes em categorias chave.
Antes de haver um alinhamento entre o produto e o mercado, os objetivos de BD corretos podem tornar-se complexos. Neste momento, a tentação de buscar colaborações significativas é grande, mas isso pode ter o efeito oposto. Obter prematuramente o "grande cliente" errado pode fazer com que a equipe se concentre excessivamente em uma única necessidade funcional ou em integrações personalizadas, ignorando outras partes do produto que podem ser mais críticas para uma adoção mais ampla no mercado. Embora transações estratégicas possam trazer distribuição, credibilidade ou receita inicial, elas também podem desviar a equipe da iteração necessária para encontrar o alinhamento produto-mercado.
À medida que os produtos amadurecem, os objetivos de BD vão evoluindo, mas sem indicadores e marcos claros, é difícil medir o progresso dos novos papéis. Vincular esses indicadores à remuneração e definir metas que sejam desafiantes, mas alcançáveis (se envolver remuneração em tokens, consulte o nosso artigo sobre remuneração em tokens).
Após definir as expectativas de papel, a equipe também pode considerar o momento da contratação, as qualificações e a experiência, que serão exploradas em detalhe na próxima seção.
Passo dois: Determine quando e quem contratar
Recrutar um responsável por desenvolvimento de negócios (BD) ou crescimento pode permitir que o desenvolvimento da empresa seja mais eficiente, mas isso depende de condições adequadas e do momento certo. Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, a equipe precisa de um talento "prático" que possa responder de forma flexível, a fim de explorar cenários de uso, testar estratégias eficazes e, se necessário, ajudar no desenvolvimento de funcionalidades do produto. Após o PMF, o foco muda para a escalabilidade: estabelecer sistemas replicáveis, indicadores claros e concentrar-se na execução de estratégias que funcionem.
Então, como é que os fundadores podem fazer com que a primeira contratação funcione?
PMF antes: recrutar talentos flexíveis e adaptáveis, explorar cenários de uso e validar estratégias eficazes.
Após o PMF: contratar especialistas experientes em escalabilidade, com profundo conhecimento em processos de vendas, sistemas replicáveis e gestão de equipes.
Aqui estão algumas perguntas que frequentemente nos fazem sobre recrutadores, desde qualificações até experiência na indústria de criptomoedas. Cada empresa tem respostas diferentes para essas perguntas, mas existem algumas tendências que vale a pena conhecer, pois podem nos ajudar a evitar erros caros.
Quando é necessário contratar um Chief Revenue Officer (CRO) ou um Chief Growth Officer (CGO)?
Ao recrutar líderes seniores, a capacidade de execução é a mais importante na fase inicial. As startups precisam de recursos que possam realizar o trabalho pessoalmente, em vez de apenas elaborar estratégias. Assim, contratar um CRO ou CGO prematuramente pode resultar em altos custos e resultados ineficazes.
Um verdadeiro CRO/CGO necessita de um motor de promoção de mercado (GTM) maduro, incluindo processos de vendas replicáveis, suporte ao sucesso do cliente, recursos de marketing e um pipeline de leads estável, para funcionar plenamente. No entanto, a maioria dos projetos que ainda estão antes do PMF não requer esses sistemas complexos. Se você não tem certeza se precisa de um CRO ou CGO, então pode não precisar desses papéis no momento. As fases iniciais são mais adequadas para talentos "hands-on" que podem liderar e executar, fechando negócios pessoalmente enquanto começam a construir uma equipe de vendas ou crescimento. Mantenha a disciplina e considere contratar executivos apenas quando o negócio ou o motor GTM estiverem prontos.
O talento GTM (Go-to-Market) precisa ter uma formação técnica?
Isso depende da natureza do produto e do público-alvo. Se o seu produto é voltado para um público de desenvolvedores ou pertence a protocolos de infraestrutura, a experiência técnica é geralmente necessária e valiosa, mesmo para níveis de CRO/CGO.
Se o seu produto está localizado na camada de aplicação, é claro que é importante estar familiarizado com conceitos técnicos, mas não é obrigatório ter um background técnico.
Quão importante é a experiência na indústria de criptomoedas?
Isso depende da categoria do seu produto. Se você está construindo produtos como Layer 1 ou protocolos de infraestrutura, a experiência na indústria de criptomoedas geralmente é indispensável, pois a tecnologia subjacente é complexa e está intimamente relacionada a outros componentes fundamentais do ecossistema. Além disso, para alguns projetos, a fluência cultural (como entender as normas nativas da indústria de criptomoedas, gírias populares, mecanismos de incentivo e dinâmicas de comunidade) pode ser a chave para o sucesso.
No entanto, não deve-se ignorar o talento excecional que vem de fora da indústria de criptomoedas. Para muitos cargos, a experiência em criptomoedas não é um requisito rígido — os candidatos podem aprender os fundamentos de carteiras, protocolos e atividades em cadeia. No entanto, algumas habilidades não podem ser adquiridas através de formação, como empatia com o cliente e fortes habilidades de comunicação.
A indústria de criptomoedas ainda está em amadurecimento, e a experiência pode ser escassa. Talentos adequados provenientes de fintech, código aberto, jogos ou outros campos de tecnologia de ponta podem trazer novas estratégias, precisamente porque não estão limitados pelo pensamento tradicional em criptomoedas. Algumas das estratégias mais fortes frequentemente vêm de pessoas que não estão presas a regras estabelecidas.
Mais fatores a considerar para contratações precoces:
Esta pessoa é responsável por encontrar novas transações (externas) ou por gerir transações existentes (internas)? Esta distinção é importante, pois ambas requerem habilidades diferentes.
Você está construindo do zero ou expandindo uma estratégia de sucesso existente? Você pode precisar de pessoas capazes de lidar com a ambiguidade ou especialistas em otimizar estratégias existentes.
Qual é a sua estratégia de parceria? Esta pessoa é responsável por uma integração profunda em pequena escala ou por uma colaboração leve em grande escala? Definir claramente as necessidades (paciência e profundidade vs. velocidade e amplitude) pode ter um impacto significativo na definição de funções.
Têm eles um histórico de sucesso e experiência prática em papéis semelhantes? Pessoas que têm sucesso em diferentes tipos de empresas (fase, produto, etc.) podem não necessariamente ter sucesso na sua empresa.
Erros Comuns:
Recrutamento excessivamente sênior (perda de capacidade de execução): Candidatos muito experientes geralmente esperam liderar equipes e definir estratégias, mas a verdadeira necessidade na fase inicial é a execução.
Recrutamento demasiado generalizado (falta de capacidade GTM): talentos generalizados sem experiência em marketing podem ter dificuldade em priorizar as estratégias iniciais mais eficazes. O recrutamento GTM inicial geralmente requer habilidades afiadas e práticas.
Definição de objetivos pouco clara (por exemplo, "fazer BD" sem saber qual é o critério de sucesso): a definição vaga de tarefas pode levar os candidatos a uma situação de fracasso. É crucial definir claramente o que significa ter sucesso.
Estrutura da equipe: Estratégias de marketing no setor de criptografia
À medida que as startups crescem, os fundadores frequentemente se perguntam como construir uma equipe de marketing (GTM). Embora não haja uma única resposta, existem alguns modelos de sucesso e armadilhas a evitar que valem a pena considerar.
As seguintes são perguntas frequentes e melhores práticas sobre a estrutura das equipas de projetos de protocolos L1, L2, aplicações e infraestrutura.
Deve a BD, crescimento e marketing ser gerido pela mesma pessoa?
Na fase inicial, pode ser viável que um responsável forte pelo marketing gerencie tudo, mas à medida que a equipe cresce, é mais razoável separar essas funções.
BD (Business Development): Focado em negociações e parcerias.
Crescimento: Focar na otimização do funil e em estratégias impulsionadas pelo produto.
Marketing: focado na construção e comunicação da marca.
Cada função tem seu próprio ritmo e indicadores, portanto, a vinculação a longo prazo pode levar a um desempenho insatisfatório em certas áreas.
Você precisa de funções de sucesso do cliente ou suporte de integração antecipados?
Para maior clareza, o sucesso do cliente é principalmente responsável por gerir as relações com os clientes existentes, incluindo ajudar a resolver problemas de produto, garantir que os clientes continuem a obter valor e permanecer ativos (até mesmo comprar mais produtos). Esta função é especialmente importante para produtos complexos, altamente personalizados ou SaaS.
Nos estágios iniciais, equipes de produtos e desenvolvimento flexíveis geralmente conseguem lidar com o trabalho de sucesso do cliente. No entanto, se o seu produto requer um suporte de implementação significativo (como infraestrutura, ferramentas de desenvolvimento ou integração de protocolos), pode valer a pena investir cedo em uma função de sucesso do cliente especializada, mesmo que não seja diretamente chamada de "sucesso do cliente".
Quando é que os fundadores devem dividir as funções de BD por segmento de mercado ou por área vertical?
Algumas equipes são divididas por setor, como DeFi, NFT, jogos, bancos e instituições financeiras, entre outros. Este método é aplicável após encontrar tração no mercado em cenários de uso principais, e não antes. Caso contrário, pode haver uma atenção excessiva a um campo ainda não validado.
Se o seu produto ainda não estiver maduro ou a base de usuários ainda não estiver estabelecida, mantenha a equipe achatada. Um responsável de BD experiente pode cobrir várias áreas ao mesmo tempo.
Quais são as melhores práticas da equipe de protocolo Layer 1/Layer 2?
A equipe de desenvolvimento de negócios do protocolo enfrenta desafios únicos, pois não está apenas construindo produtos, mas estabelecendo redes. Isso geralmente significa que o desenvolvimento de negócios não é apenas uma função única, mas sim múltiplos papéis complementares trabalhando em conjunto para impulsionar o crescimento da rede.
Aqui estão as funções de equipe comuns:
Equipe de BD central: focada em atrair desenvolvedores e projetos para construir em L1/L2.
Equipa do ecossistema: responsável pelo financiamento, construção da comunidade e governança.
Equipa de integração técnica: apoia a implementação de projetos de parceiros na rede.
Equipe regional: lida com idiomas locais e promoção regional, atendendo às necessidades específicas da região.
Como a equipe planeja a expansão geográfica?
Diferente do lançamento de produtos tradicionais, os projetos de criptomoeda geralmente são globalizados desde o primeiro dia. Portanto, é crucial priorizar as regiões onde já existem usuários adotando. Antes que uma região demonstre uma tração significativa no mercado ou interesse, não é aconselhável forçar a criação de cargos de marketing regional em tempo integral.
No entanto, de acordo com as necessidades do produto, contratar um gerente de comunidade júnior em países com maior interesse inicial pode aumentar o envolvimento dos usuários locais. O momento específico depende da adoção real do produto na região e do potencial de crescimento futuro.
Como lidar com a governança / promoção do mercado comunitário?
A governança é o processo de coordenação de decisões através de comunidades descentralizadas, uma característica única no campo das criptomoedas, aplicável apenas a alguns projetos. O BD tradicional depende de decisões hierárquicas e negociações diretas, enquanto o BD impulsionado pela governança destaca a participação da comunidade e a transparência da blockchain.
Por exemplo, quando um protocolo se expande através de redes blockchain, a governança da comunidade desempenha um papel importante através de organizações autônomas descentralizadas (DAO) ou mecanismos de governança de protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap e Aave decidem sobre a implantação multichain, atualizações de protocolo, gestão de fundos e parâmetros de emissão de tokens através de votação de DAO e detentores de tokens.
Um responsável de BD bem-sucedido precisa ser responsável por propostas, ativar representantes e promover votações de governança - isso faz parte do BD, assim como da promoção da comunidade, incluindo comunicação e atividades de campanha.
Aqui estão algumas nuances sobre BD e governança que os candidatos devem ter em mente.
Não se trata apenas de vendas, mas também de capacidade de produto: o fórum de governança está cheio de propostas em diferentes estágios, que podem envolver anos de construção e iteração. Cada votação requer que os candidatos compreendam o contexto histórico das propostas e como elas se encaixam na evolução do tema. Apenas ter experiência em vendas não é suficiente; os candidatos também precisam ter capacidade de produto para contar histórias envolventes e lidar com as atividades pós-votação (como explicar os resultados da votação e seu impacto no protocolo).
Governança e influência dos "grandes investidores": os candidatos devem ser proficientes em construir relacionamentos e comunidades, ao mesmo tempo que conseguem explicar claramente o valor aos stakeholders. Isso geralmente requer buscar o apoio dos grandes detentores ("baleias") por meio de contato direto, enquanto se ganha a aceitação dos pequenos detentores por meio de fóruns de discussão sobre governança e canais comunitários (como X e Discord).
Dinâmica on-chain e off-chain: Muitos fóruns comunitários de sucesso não dependem apenas da interação online, mas também precisam de feedback offline. As propostas geralmente começam a ser discutidas off-chain, mas acabam sendo votadas on-chain. Essa abordagem híbrida não só ajuda a construir relações e confiança profundas, mas também está sujeita a um escrutínio mais amplo da comunidade cripto.
A chave está na transparência e em garantir que, mesmo que a maior parte da conversa ocorra fora da cadeia, todos os potenciais eleitores possam entender claramente onde a conversa está a acontecer e como certas decisões são tomadas. Em muitos casos, interagir com a comunidade durante a fase de discussão é crucial. Os candidatos devem ser capazes de formular propostas claras e baseadas em dados para apresentar ou responder a propostas de governança específicas, ao mesmo tempo que possuem habilidades para lidar e responder a objeções públicas.
Desafios de coordenação: Em comparação com a negociação tradicional, a governança em criptomoedas envolve vários tipos diferentes de partes interessadas e coordenação entre fusos horários, o que pode levar à fadiga nas decisões ou ao impasse nos progressos. Os candidatos precisam de paciência, capacidade organizacional e uma grande atenção aos detalhes.
Erros Comuns:
Amarrar a expansão de negócios, crescimento e marketing a longo prazo, em vez de permitir que cada um tenha seu próprio foco. A falta de separação oportuna das funções pode levar a um desempenho prejudicado em certas áreas, uma vez que cada função precisa de habilidades e foco mais profundos após ganhar tração no mercado.
Antes de esclarecer a adequação do produto ao mercado, dividir prematuramente por setor vertical ou região. A especialização prematura antes de entender a adequação do produto ao mercado pode levar ao desperdício de recursos, ou seja, perseguir o mercado errado antes de compreender qual é o mercado com maior demanda.
Falta de suporte técnico: Para produtos que necessitam de muito suporte de integração, a falta de suporte técnico irá limitar a eficácia da promoção no mercado.
Processo de entrevista: melhores práticas
A contratação de talentos para desenvolvimento de negócios (BD), crescimento ou marketing não é apenas uma questão de olhar currículos, mas sim de avaliar as habilidades de pensamento, comunicação e prática dos candidatos em cenários reais. Um excelente processo de entrevista deve ser suficientemente estruturado para comparar candidatos de forma justa, mas também flexível o suficiente para se adaptar a candidatos excepcionais. Quando se depara com candidatos com experiência altamente relevante ou perspectivas únicas, vale a pena ajustar o processo para explorar seu potencial mais profundamente.
Etapas chave do processo de entrevista:
Análise de Caso
Deixe os candidatos analisarem casos relacionados ao seu produto, de preferência com base em cenários de transações reais ou anonimizados.
Prefira escolher casos reais em vez de suposições teóricas.
Deixar os candidatos partilhar transações específicas que lideraram, estratégias de marketing que executaram ou atividades comunitárias que impulsionaram.
Observe como eles demonstram responsabilidade e adaptabilidade, e comunicam claramente os resultados do trabalho.
Demonstração Simulada
Peça ao candidato para desenvolver uma estratégia de outreach ou lidar com um pedido de entrada complexo. Por exemplo, forneça uma informação de entrada vaga (como um protocolo que deseja "explorar oportunidades de colaboração") e peça ao candidato que explique como avaliar a oportunidade, construir uma proposta e avançar na colaboração.
Entrevista Interfuncional
De acordo com o estágio da empresa, organize entrevistas interfuncionais com as equipes de marketing, produto, jurídico e outras que precisem colaborar com a BD. Embora algumas colaborações possam parecer ótimas no início, podem falhar se não houver suporte de produto ou garantias de conformidade legal.
Encontro com o fundador
Para a contratação inicial de BD, especialmente do primeiro talento de BD, é crucial encontrar-se com o fundador para garantir que o candidato esteja alinhado com os objetivos e valores da empresa. À medida que a equipe se expande, o fundador não precisa se encontrar com cada candidato, mas o processo de recrutamento ainda deve garantir que os novos membros consigam se integrar à equipe e trabalhar de forma eficiente.
Por que esses métodos são eficazes?
Testar simultaneamente o pensamento estratégico e a capacidade de execução.
Mostrar a capacidade de comunicação do candidato sob pressão.
Permitir que as partes interessadas chave cheguem a um acordo antecipadamente.
O núcleo da expansão de negócios reside na aprendizagem rápida, na concentração em assuntos importantes e na profundidade de investigação quando necessário. Durante a entrevista, não é necessário esperar que o candidato já compreenda completamente o seu produto, mas sim procurar qualidades que demonstrem a capacidade de se adaptar, resolver problemas e lidar com ambientes em rápida mudança.
Dedique tempo suficiente para avaliar os candidatos de forma séria, enquanto mantém um feedback atempado. O processo de recrutamento reflete a imagem da empresa, mesmo os pequenos detalhes podem, com o tempo, acumular-se e afetar a reputação do seu fundador e da equipa.
O tema chave aqui é o momento: contratar as pessoas certas no momento certo pode impulsionar rapidamente o crescimento da empresa, enquanto contratações erradas podem levar a retrocessos.
Antes de haver uma correspondência entre produto e mercado (PMF), a equipe precisa de candidatos com habilidades práticas para testar, aprender e concluir transações iniciais; e após o PMF, o foco muda para a expansão de sistemas e equipes replicáveis. Ao mesmo tempo, a clareza é crucial: BD, crescimento e marketing requerem habilidades diferentes, e agrupar essas funções a longo prazo é uma armadilha comum. Além disso, a complexidade da indústria de criptomoedas (como tokens, governança e dinâmicas de código aberto) torna ainda mais importante a contratação direcionada com base no produto e na fase.
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Construindo uma equipa de encriptação BD do 0 ao 1: partilha de experiências práticas da a16z
Autor: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: ShenChao TechFlow
Construir uma equipe eficaz de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento na indústria cripto não é uma tarefa fácil. As dinâmicas únicas do espaço cripto tornam difícil a replicação direta da estrutura organizacional ou dos modelos de recrutamento do Web2. À medida que as fintechs e os serviços financeiros se envolvem mais profundamente no espaço cripto, o cenário também está em constante evolução. A configuração correta dos papéis de desenvolvimento de negócios depende completamente do produto que sua empresa está construindo e dos resultados-alvo.
Por exemplo, você está construindo produtos em uma blockchain pública, focando em aumentar o Total Value Locked (TVL) e o número de usuários? Ou está atuando como um provedor de infraestrutura, com o objetivo de ajudar empresas de fintech e novos bancos a incorporar funcionalidades de criptomoeda em seus produtos principais? Dependendo das respostas a essas perguntas, sua estratégia de expansão e crescimento nos negócios também precisará ser ajustada.
Antes de recrutar, esclareça o que a sua empresa está a construir, quais são os critérios de sucesso e como o novo papel de BD ou de crescimento pode ajudar a atingir os objetivos.
Este artigo não é um guia passo a passo para todos os tipos de empresas de criptomoeda, mas tem como objetivo compartilhar algumas orientações e lições práticas extraídas da experiência real no ecossistema cripto, a serem compartilhadas com equipes que estão a construir e a trabalhar em estreita colaboração com os fundadores.
Mas primeiro, como a criptografia muda o BD?
A expansão de negócios (BD) e o crescimento da indústria de criptomoedas são fundamentalmente diferentes do tradicional Web2, e os seguintes fatores-chave mudaram completamente as regras do jogo:
Estes pontos não se aplicam a todos os projetos e, dependendo do seu produto, alguns pontos podem ser mais importantes do que outros. Mas eles representam uma camada que não existe nas estratégias tradicionais do Web2. Se algum desses pontos for o núcleo do crescimento do seu produto, eles irão determinar diretamente que tipo de talento você precisa, quais experiências priorizar e quão rapidamente esse talento pode começar a trabalhar na prática.
Compreender quais dinâmicas acima são cruciais para o seu produto e podem influenciar tudo, desde como você entra no mercado até como constrói parcerias e mede o sucesso.
Passo 1: Definir as necessidades do papel
Primeiro, entenda as necessidades e os objetivos que você deseja alcançar com esta contratação.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, a equipe precisa entender claramente por que este novo cargo pode impulsionar o sucesso do negócio e quais são as funções específicas que precisam ser contratadas. Abaixo estão algumas direções profissionais comuns nas áreas de desenvolvimento e crescimento de negócios e suas diferenças:
Estes papéis não são intercambiáveis. Embora todos pertençam à ampla categoria de "expansão de negócios" ou "marketing", cada papel requer habilidades e indicadores de sucesso completamente diferentes. Tentar fazer com que uma pessoa assuma todas as responsabilidades ao mesmo tempo pode levar a desalinhamentos de papel ou desempenho insatisfatório. Um erro comum é esperar que um "talento BD forte" seja responsável ao mesmo tempo pelo ciclo de crescimento, operações de receita e construção de ecossistemas, enquanto, na verdade, dispersar a atenção geralmente significa que essas tarefas não serão bem executadas. Portanto, antes de definir os papéis, é importante esclarecer o impacto que se deseja que eles tenham e usar títulos de cargos precisos para evitar confusões. Já enfatizámos em outros artigos sobre recrutamento que este passo é crucial para qualquer papel. Este passo básico é frequentemente negligenciado no início do processo de recrutamento, e essa negligência pode crescer como uma bola de neve. Se você não tiver clareza sobre o que realmente precisa, isso afetará todos os processos subsequentes, desde a busca por talentos, triagem de candidatos, definição de expectativas dos candidatos até a estrutura de remuneração.
Considerações chave: o significado da primeira contratação
Na fase inicial de uma startup, a execução é crucial. Empresas em rápido crescimento precisam de pessoas que possam maximizar o uso do tempo, orçamento e recursos da equipe de forma limitada, que não só possam elaborar estratégias, mas também participar ativamente do trabalho. Isso geralmente inclui outreach proativo, procurar e filtrar clientes potenciais, liderar chamadas exploratórias, compreender profundamente os problemas dos clientes e como o seu produto pode resolvê-los.
É igualmente importante estabelecer indicadores e metas claras para a primeira contratação, que devem estar diretamente relacionadas ao produto. Por exemplo: o número de acordos piloto assinados ou o número de integrações com acordos relevantes, o número de potenciais clientes nos setores verticais prioritários, ou a realização de parcerias importantes em categorias chave.
Antes de haver um alinhamento entre o produto e o mercado, os objetivos de BD corretos podem tornar-se complexos. Neste momento, a tentação de buscar colaborações significativas é grande, mas isso pode ter o efeito oposto. Obter prematuramente o "grande cliente" errado pode fazer com que a equipe se concentre excessivamente em uma única necessidade funcional ou em integrações personalizadas, ignorando outras partes do produto que podem ser mais críticas para uma adoção mais ampla no mercado. Embora transações estratégicas possam trazer distribuição, credibilidade ou receita inicial, elas também podem desviar a equipe da iteração necessária para encontrar o alinhamento produto-mercado.
À medida que os produtos amadurecem, os objetivos de BD vão evoluindo, mas sem indicadores e marcos claros, é difícil medir o progresso dos novos papéis. Vincular esses indicadores à remuneração e definir metas que sejam desafiantes, mas alcançáveis (se envolver remuneração em tokens, consulte o nosso artigo sobre remuneração em tokens).
Após definir as expectativas de papel, a equipe também pode considerar o momento da contratação, as qualificações e a experiência, que serão exploradas em detalhe na próxima seção.
Passo dois: Determine quando e quem contratar
Recrutar um responsável por desenvolvimento de negócios (BD) ou crescimento pode permitir que o desenvolvimento da empresa seja mais eficiente, mas isso depende de condições adequadas e do momento certo. Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, a equipe precisa de um talento "prático" que possa responder de forma flexível, a fim de explorar cenários de uso, testar estratégias eficazes e, se necessário, ajudar no desenvolvimento de funcionalidades do produto. Após o PMF, o foco muda para a escalabilidade: estabelecer sistemas replicáveis, indicadores claros e concentrar-se na execução de estratégias que funcionem.
Então, como é que os fundadores podem fazer com que a primeira contratação funcione?
Aqui estão algumas perguntas que frequentemente nos fazem sobre recrutadores, desde qualificações até experiência na indústria de criptomoedas. Cada empresa tem respostas diferentes para essas perguntas, mas existem algumas tendências que vale a pena conhecer, pois podem nos ajudar a evitar erros caros.
Quando é necessário contratar um Chief Revenue Officer (CRO) ou um Chief Growth Officer (CGO)?
Ao recrutar líderes seniores, a capacidade de execução é a mais importante na fase inicial. As startups precisam de recursos que possam realizar o trabalho pessoalmente, em vez de apenas elaborar estratégias. Assim, contratar um CRO ou CGO prematuramente pode resultar em altos custos e resultados ineficazes.
Um verdadeiro CRO/CGO necessita de um motor de promoção de mercado (GTM) maduro, incluindo processos de vendas replicáveis, suporte ao sucesso do cliente, recursos de marketing e um pipeline de leads estável, para funcionar plenamente. No entanto, a maioria dos projetos que ainda estão antes do PMF não requer esses sistemas complexos. Se você não tem certeza se precisa de um CRO ou CGO, então pode não precisar desses papéis no momento. As fases iniciais são mais adequadas para talentos "hands-on" que podem liderar e executar, fechando negócios pessoalmente enquanto começam a construir uma equipe de vendas ou crescimento. Mantenha a disciplina e considere contratar executivos apenas quando o negócio ou o motor GTM estiverem prontos.
O talento GTM (Go-to-Market) precisa ter uma formação técnica?
Isso depende da natureza do produto e do público-alvo. Se o seu produto é voltado para um público de desenvolvedores ou pertence a protocolos de infraestrutura, a experiência técnica é geralmente necessária e valiosa, mesmo para níveis de CRO/CGO.
Se o seu produto está localizado na camada de aplicação, é claro que é importante estar familiarizado com conceitos técnicos, mas não é obrigatório ter um background técnico.
Quão importante é a experiência na indústria de criptomoedas?
Isso depende da categoria do seu produto. Se você está construindo produtos como Layer 1 ou protocolos de infraestrutura, a experiência na indústria de criptomoedas geralmente é indispensável, pois a tecnologia subjacente é complexa e está intimamente relacionada a outros componentes fundamentais do ecossistema. Além disso, para alguns projetos, a fluência cultural (como entender as normas nativas da indústria de criptomoedas, gírias populares, mecanismos de incentivo e dinâmicas de comunidade) pode ser a chave para o sucesso.
No entanto, não deve-se ignorar o talento excecional que vem de fora da indústria de criptomoedas. Para muitos cargos, a experiência em criptomoedas não é um requisito rígido — os candidatos podem aprender os fundamentos de carteiras, protocolos e atividades em cadeia. No entanto, algumas habilidades não podem ser adquiridas através de formação, como empatia com o cliente e fortes habilidades de comunicação.
A indústria de criptomoedas ainda está em amadurecimento, e a experiência pode ser escassa. Talentos adequados provenientes de fintech, código aberto, jogos ou outros campos de tecnologia de ponta podem trazer novas estratégias, precisamente porque não estão limitados pelo pensamento tradicional em criptomoedas. Algumas das estratégias mais fortes frequentemente vêm de pessoas que não estão presas a regras estabelecidas.
Mais fatores a considerar para contratações precoces:
Erros Comuns:
Estrutura da equipe: Estratégias de marketing no setor de criptografia
À medida que as startups crescem, os fundadores frequentemente se perguntam como construir uma equipe de marketing (GTM). Embora não haja uma única resposta, existem alguns modelos de sucesso e armadilhas a evitar que valem a pena considerar.
As seguintes são perguntas frequentes e melhores práticas sobre a estrutura das equipas de projetos de protocolos L1, L2, aplicações e infraestrutura.
Deve a BD, crescimento e marketing ser gerido pela mesma pessoa?
Na fase inicial, pode ser viável que um responsável forte pelo marketing gerencie tudo, mas à medida que a equipe cresce, é mais razoável separar essas funções.
Cada função tem seu próprio ritmo e indicadores, portanto, a vinculação a longo prazo pode levar a um desempenho insatisfatório em certas áreas.
Você precisa de funções de sucesso do cliente ou suporte de integração antecipados?
Para maior clareza, o sucesso do cliente é principalmente responsável por gerir as relações com os clientes existentes, incluindo ajudar a resolver problemas de produto, garantir que os clientes continuem a obter valor e permanecer ativos (até mesmo comprar mais produtos). Esta função é especialmente importante para produtos complexos, altamente personalizados ou SaaS.
Nos estágios iniciais, equipes de produtos e desenvolvimento flexíveis geralmente conseguem lidar com o trabalho de sucesso do cliente. No entanto, se o seu produto requer um suporte de implementação significativo (como infraestrutura, ferramentas de desenvolvimento ou integração de protocolos), pode valer a pena investir cedo em uma função de sucesso do cliente especializada, mesmo que não seja diretamente chamada de "sucesso do cliente".
Quando é que os fundadores devem dividir as funções de BD por segmento de mercado ou por área vertical?
Algumas equipes são divididas por setor, como DeFi, NFT, jogos, bancos e instituições financeiras, entre outros. Este método é aplicável após encontrar tração no mercado em cenários de uso principais, e não antes. Caso contrário, pode haver uma atenção excessiva a um campo ainda não validado.
Se o seu produto ainda não estiver maduro ou a base de usuários ainda não estiver estabelecida, mantenha a equipe achatada. Um responsável de BD experiente pode cobrir várias áreas ao mesmo tempo.
Quais são as melhores práticas da equipe de protocolo Layer 1/Layer 2?
A equipe de desenvolvimento de negócios do protocolo enfrenta desafios únicos, pois não está apenas construindo produtos, mas estabelecendo redes. Isso geralmente significa que o desenvolvimento de negócios não é apenas uma função única, mas sim múltiplos papéis complementares trabalhando em conjunto para impulsionar o crescimento da rede.
Aqui estão as funções de equipe comuns:
Como a equipe planeja a expansão geográfica?
Diferente do lançamento de produtos tradicionais, os projetos de criptomoeda geralmente são globalizados desde o primeiro dia. Portanto, é crucial priorizar as regiões onde já existem usuários adotando. Antes que uma região demonstre uma tração significativa no mercado ou interesse, não é aconselhável forçar a criação de cargos de marketing regional em tempo integral.
No entanto, de acordo com as necessidades do produto, contratar um gerente de comunidade júnior em países com maior interesse inicial pode aumentar o envolvimento dos usuários locais. O momento específico depende da adoção real do produto na região e do potencial de crescimento futuro.
Como lidar com a governança / promoção do mercado comunitário?
A governança é o processo de coordenação de decisões através de comunidades descentralizadas, uma característica única no campo das criptomoedas, aplicável apenas a alguns projetos. O BD tradicional depende de decisões hierárquicas e negociações diretas, enquanto o BD impulsionado pela governança destaca a participação da comunidade e a transparência da blockchain.
Por exemplo, quando um protocolo se expande através de redes blockchain, a governança da comunidade desempenha um papel importante através de organizações autônomas descentralizadas (DAO) ou mecanismos de governança de protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap e Aave decidem sobre a implantação multichain, atualizações de protocolo, gestão de fundos e parâmetros de emissão de tokens através de votação de DAO e detentores de tokens.
Um responsável de BD bem-sucedido precisa ser responsável por propostas, ativar representantes e promover votações de governança - isso faz parte do BD, assim como da promoção da comunidade, incluindo comunicação e atividades de campanha.
Aqui estão algumas nuances sobre BD e governança que os candidatos devem ter em mente.
Erros Comuns:
Processo de entrevista: melhores práticas
A contratação de talentos para desenvolvimento de negócios (BD), crescimento ou marketing não é apenas uma questão de olhar currículos, mas sim de avaliar as habilidades de pensamento, comunicação e prática dos candidatos em cenários reais. Um excelente processo de entrevista deve ser suficientemente estruturado para comparar candidatos de forma justa, mas também flexível o suficiente para se adaptar a candidatos excepcionais. Quando se depara com candidatos com experiência altamente relevante ou perspectivas únicas, vale a pena ajustar o processo para explorar seu potencial mais profundamente.
Etapas chave do processo de entrevista:
Análise de Caso
Deixe os candidatos analisarem casos relacionados ao seu produto, de preferência com base em cenários de transações reais ou anonimizados.
Demonstração Simulada
Peça ao candidato para desenvolver uma estratégia de outreach ou lidar com um pedido de entrada complexo. Por exemplo, forneça uma informação de entrada vaga (como um protocolo que deseja "explorar oportunidades de colaboração") e peça ao candidato que explique como avaliar a oportunidade, construir uma proposta e avançar na colaboração.
Entrevista Interfuncional
De acordo com o estágio da empresa, organize entrevistas interfuncionais com as equipes de marketing, produto, jurídico e outras que precisem colaborar com a BD. Embora algumas colaborações possam parecer ótimas no início, podem falhar se não houver suporte de produto ou garantias de conformidade legal.
Encontro com o fundador
Para a contratação inicial de BD, especialmente do primeiro talento de BD, é crucial encontrar-se com o fundador para garantir que o candidato esteja alinhado com os objetivos e valores da empresa. À medida que a equipe se expande, o fundador não precisa se encontrar com cada candidato, mas o processo de recrutamento ainda deve garantir que os novos membros consigam se integrar à equipe e trabalhar de forma eficiente.
Por que esses métodos são eficazes?
O núcleo da expansão de negócios reside na aprendizagem rápida, na concentração em assuntos importantes e na profundidade de investigação quando necessário. Durante a entrevista, não é necessário esperar que o candidato já compreenda completamente o seu produto, mas sim procurar qualidades que demonstrem a capacidade de se adaptar, resolver problemas e lidar com ambientes em rápida mudança.
Dedique tempo suficiente para avaliar os candidatos de forma séria, enquanto mantém um feedback atempado. O processo de recrutamento reflete a imagem da empresa, mesmo os pequenos detalhes podem, com o tempo, acumular-se e afetar a reputação do seu fundador e da equipa.
O tema chave aqui é o momento: contratar as pessoas certas no momento certo pode impulsionar rapidamente o crescimento da empresa, enquanto contratações erradas podem levar a retrocessos.
Antes de haver uma correspondência entre produto e mercado (PMF), a equipe precisa de candidatos com habilidades práticas para testar, aprender e concluir transações iniciais; e após o PMF, o foco muda para a expansão de sistemas e equipes replicáveis. Ao mesmo tempo, a clareza é crucial: BD, crescimento e marketing requerem habilidades diferentes, e agrupar essas funções a longo prazo é uma armadilha comum. Além disso, a complexidade da indústria de criptomoedas (como tokens, governança e dinâmicas de código aberto) torna ainda mais importante a contratação direcionada com base no produto e na fase.