Escrito por: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilação: Shenchao TechFlow
Construir uma equipe eficaz de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento na indústria de criptomoedas não é uma tarefa fácil. As dinâmicas únicas do setor cripto tornam difícil a replicação direta da estrutura organizacional ou dos modelos de recrutamento do Web2. À medida que as fintechs e os serviços financeiros se envolvem mais profundamente no espaço cripto, o panorama deste setor também está em constante evolução. A configuração correta dos papéis de desenvolvimento de negócios depende inteiramente do produto que sua empresa está construindo e dos resultados-alvo.
Por exemplo, você está construindo produtos na blockchain pública, focando em aumentar o Total Value Locked (TVL) e o número de usuários? Ou como um provedor de infraestrutura, seu objetivo é ajudar empresas de fintech e novos bancos a incorporar funcionalidades de criptomoeda em seus produtos principais? Dependendo das diferentes respostas a estas perguntas, sua estratégia de expansão e crescimento de negócios também precisará ser ajustada.
Antes de recrutar, defina claramente o que a sua empresa está a construir, quais são os critérios de sucesso e como o novo papel de BD ou de crescimento pode ajudar a alcançar os objetivos.
Este artigo não é um guia passo a passo para todos os tipos de empresas de criptomoeda, mas sim destinado a partilhar algumas orientações e lições práticas extraídas da experiência real no ecossistema de criptomoedas, para serem partilhadas com equipas que estão a construir e a colaborar de perto com os fundadores.
Mas primeiro, como é que a criptografia muda o BD?
A expansão de negócios (BD) e o crescimento da indústria de criptomoedas diferem fundamentalmente do tradicional Web2. Os seguintes fatores-chave mudaram completamente as regras do jogo:
Design de tokens: quando e como usar tokens em parcerias ou estruturas de incentivos conjuntos, é necessário ter uma compreensão profunda do ecossistema alvo, bem como um domínio sólido da própria economia de tokens (Tokenomics). O uso razoável de tokens pode impulsionar o crescimento de usuários através de produtos de parceiros, enquanto o seu abuso pode resultar em experimentos de alto custo e pouco retorno.
Modelo de distribuição: A distribuição no campo das criptomoedas geralmente ocorre na blockchain, o que significa que você precisa projetar estratégias em torno de carteiras, airdrops e tarefas, em vez de depender de listas de e-mail tradicionais ou anúncios pagos.
Governança descentralizada: Em certos casos, transações colaborativas precisam ser aprovadas por meio de governança descentralizada, o que significa que é necessário obter o apoio de uma Organização Autônoma Descentralizada (DAO), em vez da tradicional equipe de executivos. Isso geralmente envolve a gestão de um grupo de partes interessadas mais amplo e complexo.
Ecossistema de código aberto: A indústria de criptomoedas geralmente opera em um ecossistema aberto e sem permissão, onde a maior parte do código é de código aberto. Isso torna a concorrência mais transparente e as estratégias de sucesso mais fáceis de serem copiadas rapidamente.
Estes pontos não se aplicam a todos os projetos e, dependendo do seu produto, alguns pontos podem ser mais importantes do que outros. Mas eles representam uma hierarquia que não existe nas estratégias tradicionais do Web2. Se algum desses pontos for o núcleo do crescimento do seu produto, eles determinarão diretamente que tipo de talento você precisa, quais experiências priorizar e quão rapidamente esse talento pode começar a trabalhar na prática.
Entenda quais dinâmicas acima são cruciais para o seu produto e podem afetar tudo, desde como você entra no mercado até como constrói parcerias e mede o sucesso.
Primeiro passo: esclarecer as necessidades do papel
Primeiro, compreenda as necessidades e os objetivos que deseja alcançar com esta contratação.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, a equipe precisa entender claramente por que esse novo papel pode impulsionar o sucesso dos negócios e quais funções específicas precisam ser recrutadas. Abaixo estão algumas direções profissionais comuns nas áreas de desenvolvimento de negócios e crescimento e suas diferenças:
Desenvolvimento de Negócios (BD): Focado em transações estratégicas, como parcerias empresariais, listagens em bolsas ou integrações de carteiras, que podem ajudar a expandir canais de distribuição e acesso a usuários.
Crescimento: foco em ciclos impulsionados por produtos (como programas de recomendação que reforçam o comportamento do usuário ou efeitos de rede) e otimização de funis (melhorando cada etapa da jornada do cliente, desde a consciência até a conversão, retenção até a monetização).
Parceria: foco na integração de produtos (por exemplo, incorporar o seu produto em outras plataformas ou permitir que parceiros construam com base na sua plataforma), planos de promoção conjunta, marketing conjunto para aumentar a notoriedade da marca ou outras colaborações estratégicas que possam multiplicar a distribuição.
Rendimento: Focar na expansão da escala de vendas ao cliente após a adequação do produto ao mercado.
Ecossistema: mais amplo, geralmente inclui relações com desenvolvedores (DevRel), programas de recompensas impulsionados por fundações ou comunidades para incentivar aplicações, ferramentas e infraestruturas de terceiros, bem como o crescimento de comunidades de base para expandir a rede global.
Esses papéis não são intercambiáveis. Embora todos pertençam à grande categoria de "desenvolvimento de negócios" ou "marketing", cada papel exige habilidades e métricas de sucesso completamente diferentes. Tentar fazer com que uma pessoa assuma todas as responsabilidades ao mesmo tempo pode levar a desalinhamentos de função ou desempenho insatisfatório. Um erro comum é esperar que um "talento BD forte" seja responsável ao mesmo tempo pelo ciclo de crescimento, operações de receita e construção de ecossistemas, enquanto, na verdade, dispersar a atenção geralmente significa que essas tarefas não serão bem executadas. Portanto, antes de definir os papéis, é importante esclarecer qual impacto você deseja que eles tenham e usar títulos de trabalho precisos para evitar confusões. Já enfatizamos em outros artigos sobre recrutamento que essa etapa é crucial para qualquer papel. Este passo básico é frequentemente negligenciado no início do processo de recrutamento, e essa negligência pode crescer como uma bola de neve. Se você não tem certeza do que realmente precisa, isso afetará todos os processos subsequentes, desde a busca de talentos, triagem de talentos, definição de expectativas dos candidatos até a estrutura de compensação.
Considerações chave: o significado da primeira contratação
Na fase inicial de uma startup, a capacidade de execução é crucial. As startups em rápido crescimento necessitam de pessoas que possam aproveitar ao máximo o tempo, o orçamento e os recursos da equipe limitados, que não apenas possam desenvolver estratégias, mas também participar ativamente do trabalho. Isso geralmente inclui prospecção ativa, busca e seleção de potenciais clientes, liderança de chamadas exploratórias, e compreensão profunda dos problemas dos clientes e como o seu produto pode resolver esses problemas.
É importante estabelecer indicadores e objetivos claros para o primeiro recrutamento, que devem estar diretamente relacionados ao produto. Por exemplo: número de acordos piloto assinados ou número de integrações com acordos relevantes, número de potenciais clientes em setores verticais prioritários ou parcerias significativas alcançadas em categorias chave.
Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, os objetivos corretos de BD podem tornar-se complexos. Nesse momento, a tentação de buscar colaborações significativas é grande, mas isso pode ter efeitos opostos. Conseguir prematuramente o "grande cliente" errado pode fazer com que a equipe se concentre excessivamente em uma única necessidade funcional ou integração personalizada, negligenciando outras partes mais importantes do produto, que podem ser cruciais para uma adoção mais ampla no mercado. Embora negócios estratégicos possam trazer distribuição, credibilidade ou receita inicial, eles também podem dispersar a equipe na busca pela aprendizagem iterativa necessária para encontrar a correspondência entre o produto e o mercado.
À medida que o produto amadurece, os objetivos do BD continuarão a evoluir, mas sem indicadores e marcos claros, será difícil medir o progresso dos novos papéis. Vincular esses indicadores à remuneração e estabelecer metas que sejam desafiadoras, mas alcançáveis (se envolver remuneração em tokens, consulte o nosso artigo sobre remuneração em tokens).
Após definir as expectativas de função, a equipe também pode considerar o momento da contratação, as qualificações e a experiência, que serão discutidos em detalhe na próxima seção.
Passo dois: determinar quando e recrutar quem
Recrutar um responsável pela expansão de negócios (BD) ou pelo crescimento pode permitir que o desenvolvimento da empresa seja mais eficaz, mas o pré-requisito é que as condições sejam adequadas e o momento seja oportuno. Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, a equipe precisa de um talento "prático" que seja flexível, para explorar cenários de uso, testar estratégias eficazes e, quando necessário, auxiliar no desenvolvimento de funcionalidades do produto. Após a PMF, o foco muda para a escalabilidade: estabelecer sistemas replicáveis, métricas claras e concentrar-se na execução de estratégias eficazes.
Então, como é que os fundadores podem fazer o recrutamento inicial funcionar?
PMF antes: recrutar talentos flexíveis e adaptáveis, explorar cenários de uso e validar estratégias eficazes.
Após o PMF: contratar especialistas em escalabilidade, que dominam processos de vendas, sistemas replicáveis e gestão de equipas.
Aqui estão algumas perguntas que frequentemente nos fazem sobre recrutadores, desde qualificações até experiência na indústria das criptomoedas. Cada empresa tem respostas diferentes para essas perguntas, mas há algumas tendências que vale a pena entender, pois podem nos ajudar a evitar erros caros.
Quando é necessário recrutar um Chief Revenue Officer (CRO) ou um Chief Growth Officer (CGO)?
Na contratação de líderes seniores, a coisa mais importante na fase inicial é a capacidade de execução. As startups precisam de recursos que possam realizar o trabalho pessoalmente, e não apenas elaborar estratégias. Assim, recrutar um CRO ou CGO muito cedo pode resultar em altos custos e resultados ineficazes.
Um verdadeiro CRO/CGO necessita de um motor de marketing (GTM) maduro, incluindo processos de vendas replicáveis, suporte ao sucesso do cliente, recursos de marketing e um pipeline de leads estável, para funcionar plenamente. No entanto, a maioria dos projetos que ainda estão antes do PMF não precisa desses sistemas complexos. Se você não tem certeza se precisa de um CRO ou CGO, pode ser que esses papéis não sejam necessários por agora. Etapas iniciais são mais adequadas para talentos "hands-on" que podem liderar e executar, capazes de fechar negócios pessoalmente e ao mesmo tempo começar a construir uma equipe de vendas ou crescimento. Mantenha a disciplina e considere contratar executivos apenas quando o negócio ou o motor de GTM estiverem prontos.
Os profissionais de GTM (Go-To-Market) precisam ter uma formação técnica?
Isto depende da natureza do produto e do grupo-alvo de utilizadores. Se o seu produto se destina a uma audiência de desenvolvedores, ou se pertence a um protocolo de infraestrutura, então a experiência técnica é geralmente necessária e valiosa, mesmo ao nível de CRO/CGO.
Se o seu produto está na camada de aplicação, é importante conhecer os conceitos técnicos, mas um fundo técnico não é obrigatório.
Quão importante é a experiência na indústria de criptomoedas?
Isso depende da sua categoria de produto. Se você está construindo produtos como protocolos Layer 1 ou de infraestrutura, a experiência na indústria de criptomoedas geralmente é indispensável, pois a tecnologia subjacente é complexa e está intimamente relacionada a outros componentes fundamentais do ecossistema. Além disso, para certos projetos, a fluência cultural (como entender as normas nativas da indústria de criptomoedas, memes populares, mecanismos de incentivo e dinâmicas comunitárias) pode ser a chave para o sucesso.
No entanto, não deve ser ignorado o talento excepcional que vem de fora da indústria de criptomoedas. Para muitos cargos, a experiência em criptomoeda não é um requisito obrigatório — os candidatos podem aprender os fundamentos de carteiras, protocolos e atividades na cadeia. No entanto, algumas habilidades não podem ser adquiridas através de treinamento, como empatia com o cliente e fortes habilidades de comunicação.
A indústria de criptomoedas ainda está em maturação, e a experiência pode ser escassa. Talentos adequados vindos de áreas como fintech, código aberto, jogos ou outras tecnologias de ponta podem trazer novas estratégias, precisamente porque não estão presos ao pensamento tradicional em criptomoedas. Algumas das estratégias mais fortes muitas vezes vêm de pessoas que não se prendem a regras estabelecidas.
Mais fatores a considerar para recrutamento antecipado:
Esta pessoa é responsável por encontrar novas transações (externas) ou por gerir transações existentes (internas)? Esta distinção é importante, pois ambas requerem habilidades diferentes.
Você está construindo do zero ou expandindo uma estratégia de sucesso existente? Você pode precisar de pessoas que possam lidar com a ambiguidade ou que sejam boas em otimizar estratégias existentes.
Qual é a sua estratégia de parceria? Esta pessoa é responsável por uma pequena integração profunda ou por uma grande colaboração superficial? Clarificar as necessidades (paciência e profundidade vs. velocidade e amplitude) pode afetar significativamente a definição do papel.
Eles têm um histórico de sucesso e experiência prática em papéis semelhantes? Pessoas bem-sucedidas em diferentes tipos de empresas (fase, produto, etc.) podem não ter sucesso na sua empresa.
Erros comuns:
Contratação demasiado elevada (perda de capacidade de execução): candidatos muito seniores frequentemente esperam liderar a equipa e definir a estratégia, enquanto a verdadeira necessidade nas fases iniciais é a execução.
Recrutamento demasiado generalizado (falta de capacidade GTM): profissionais generalistas sem experiência em marketing podem ter dificuldade em priorizar as estratégias iniciais mais eficazes. O recrutamento GTM inicial geralmente requer habilidades afiadas e práticas.
Definição de objetivos pouco clara (por exemplo, "fazer BD" sem saber quais são os critérios de sucesso): a definição vaga de tarefas pode colocar os candidatos em uma situação de falha. É crucial ter uma definição clara de sucesso.
Design da Estrutura da Equipe: Estratégias de Marketing no Setor de Criptomoedas
À medida que as startups crescem, os fundadores frequentemente se perguntam como construir uma equipe de go-to-market (GTM). Embora não haja uma resposta única, existem alguns padrões de sucesso e armadilhas a evitar que valem a pena considerar.
Abaixo estão as perguntas frequentes e as melhores práticas sobre a estrutura da equipe de projetos de protocolos L1, L2, aplicações e infraestrutura.
Deve a BD, o crescimento e o marketing ser geridos pela mesma pessoa?
Na fase inicial, pode ser gerido por um responsável de marketing forte, mas à medida que a equipa se desenvolve, é mais razoável separar essas funções.
BD (Desenvolvimento de Negócios): foco em transações e parcerias.
Crescimento: foco na otimização do funil e estratégias impulsionadas pelo produto.
Marketing: Foco na construção e comunicação da marca.
Cada função tem um ritmo e métricas diferentes, portanto, a vinculação a longo prazo pode levar a um desempenho insatisfatório em algumas áreas.
Você precisa de funções de sucesso do cliente ou suporte de integração antecipados?
Para maior clareza, o sucesso do cliente é principalmente responsável pela gestão das relações com os clientes existentes, incluindo ajudar a resolver problemas com produtos, garantir que os clientes continuem a obter valor e a manter-se ativos (inclusive comprando mais produtos). Esta função é especialmente importante para produtos complexos, altamente personalizados ou SaaS.
Em estágios iniciais, equipas de produtos e desenvolvimento flexíveis conseguem normalmente lidar com o trabalho de sucesso do cliente. No entanto, se o seu produto requer um suporte de implementação substancial (como infraestrutura, ferramentas de desenvolvimento ou integração de protocolos), pode valer a pena investir cedo em funções especializadas de sucesso do cliente, mesmo que não sejam diretamente chamadas de "sucesso do cliente".
Quando deve o fundador dividir as funções de BD por segmento de mercado ou setor vertical?
Algumas equipes são divididas por setor, como DeFi, NFT, jogos, bancos e instituições financeiras. Esta abordagem é adequada após encontrar tração de mercado nos cenários de uso principais, em vez de antes. Caso contrário, pode haver uma atenção excessiva a um campo ainda não validado.
Se o seu produto ainda não estiver maduro ou se a sua base de utilizadores ainda não estiver estabelecida, mantenha a equipa plana. Um responsável de BD experiente pode cobrir várias áreas ao mesmo tempo.
Quais são as melhores práticas das equipes de protocolo Layer 1/Layer 2?
A equipe de negócios do protocolo enfrenta desafios únicos, pois não está apenas construindo produtos, mas estabelecendo redes. Isso geralmente significa que o BD não é apenas uma função única, mas sim vários papéis complementares trabalhando em conjunto para impulsionar o crescimento da rede.
A seguir estão as funções comuns da equipe:
Equipa central de BD: focada em atrair desenvolvedores e projetos para construir na L1/L2.
Equipe do ecossistema: responsável pelo financiamento, construção de comunidade e governança.
Equipe de Integração Técnica: Apoia a implementação de projetos de parceiros na rede.
Equipa regional: lida com a língua local e promoção regional, atendendo às necessidades específicas da região.
Como a equipe planeja a expansão geográfica?
Diferentemente do lançamento de produtos tradicionais, os projetos de criptomoeda geralmente são globalizados desde o primeiro dia. Portanto, é crucial priorizar as regiões que já têm usuários adotando. Antes que uma região mostre uma tração ou interesse significativo no mercado, não é aconselhável forçar a criação de cargos de marketing regional em tempo integral.
No entanto, dependendo das necessidades do produto, contratar um gerente de comunidade júnior em países com maior interesse inicial pode aumentar o envolvimento dos usuários locais. O momento específico depende da adoção real do produto na região e do potencial de crescimento futuro.
Como lidar com governança / promoção de mercado da comunidade?
A governança é o processo de coordenação de decisões por meio de comunidades descentralizadas, uma característica única no campo das criptomoedas, aplicável apenas a alguns projetos. O BD tradicional depende de decisões hierárquicas e negociações diretas, enquanto o BD orientado por governança enfatiza a participação da comunidade e a transparência da blockchain.
Por exemplo, na expansão de protocolos através de redes blockchain, a governança comunitária desempenha um papel importante através de Organizações Autônomas Descentralizadas (DAO) ou mecanismos de governança de protocolos. Protocolos DeFi como Uniswap e Aave decidem a implantação multi-chain, atualizações de protocolos, gestão de fundos e parâmetros de emissão de tokens através de DAO e votação de detentores de tokens.
Um responsável de BD bem-sucedido deve ser responsável por propostas, ativar representantes e impulsionar votos de governança - isso faz parte do BD e também da promoção da comunidade, incluindo comunicação e campanhas eleitorais.
Abaixo estão algumas nuances sobre BD e governança que os candidatos devem ter em mente.
Não se trata apenas de vendas, mas também de capacidade de produto: o fórum de governança está repleto de propostas em diferentes estágios, que podem envolver anos de construção e iteração. Cada votação requer que os candidatos compreendam o contexto histórico das propostas e como elas se encaixam na evolução do tema. Ter apenas experiência em vendas não é suficiente; os candidatos também precisam ter capacidade de produto para contar histórias atraentes e lidar com as atividades pós-votação (por exemplo, explicar os resultados da votação e seu impacto no protocolo).
Governança e a influência dos «grandes detentores»: os candidatos devem ser proficientes em relações e construção de comunidade, ao mesmo tempo que conseguem explicar claramente o valor aos interessados. Isso geralmente requer a busca de apoio dos grandes detentores («whales») por meio de contatos diretos, enquanto se ganha a aceitação dos pequenos detentores através de fóruns de governança e canais comunitários (como X e Discord).
Dinâmica on-chain e off-chain: muitos fóruns comunitários bem-sucedidos não dependem apenas da interação online, mas também necessitam de feedback offline. As propostas geralmente começam a ser discutidas off-chain, mas acabam sendo votadas on-chain. Essa abordagem híbrida não só ajuda a construir relacionamentos e confiança profundos, mas também é sujeita a um escrutínio mais amplo da comunidade cripto.
A chave está na transparência e em garantir que, mesmo que a maior parte da conversa ocorra fora da cadeia, todos os potenciais eleitores possam entender claramente onde a conversa está a decorrer e como certas decisões estão a ser tomadas. Em muitos casos, é crucial interagir com a comunidade durante a fase de discussão. Os candidatos devem ser capazes de elaborar propostas claras e baseadas em dados para apresentar ou responder a propostas de governança específicas, ao mesmo tempo que devem ter habilidades para lidar e responder a objeções públicas.
Dificuldades de coordenação: Em comparação com a negociação tradicional, a governança em criptomoeda envolve vários tipos diferentes de partes interessadas e coordenação entre fusos horários, o que pode levar à fadiga de decisão ou estagnação do progresso. Os candidatos precisam de paciência, habilidades organizacionais e uma grande atenção aos detalhes.
Erros comuns:
A longo prazo, vincular a expansão de negócios, o crescimento e o marketing em vez de permitir que cada um tenha seu próprio foco pode levar a um desempenho comprometido em certas áreas, uma vez que cada função precisa de habilidades e foco mais profundos após ganhar tração no mercado.
Antes de a adequação do produto ao mercado estar clara, dividir prematuramente por setor vertical ou região pode levar a desperdício de recursos, ou seja, especializar-se prematuramente antes de entender o mercado com maior demanda pode resultar em perseguir o mercado errado.
Falta de suporte técnico: Para produtos que necessitam de um grande suporte de integração, a falta de suporte técnico limitará a eficácia da promoção no mercado.
Processo de entrevista: melhores práticas
A contratação de talentos para desenvolvimento de negócios (BD), crescimento ou marketing não se baseia apenas em currículos, mas também na avaliação das habilidades de pensamento, comunicação e prática dos candidatos em cenários reais. Um excelente processo de entrevista deve ser suficientemente estruturado para permitir uma comparação justa entre os candidatos, mas também flexível o suficiente para se adaptar a candidatos excepcionalmente talentosos. Quando se depara com candidatos que possuem experiências altamente relevantes ou perspectivas únicas, vale a pena ajustar o processo para explorar mais profundamente seu potencial.
Passos-chave do processo de entrevista:
Análise de Caso
Deixe os candidatos analisar casos relacionados ao seu produto, preferencialmente com base em cenários de transação reais ou anonimizados.
Priorize casos reais em vez de suposições teóricas.
Deixe os candidatos compartilharem transações específicas que lideraram, estratégias de marketing que executaram ou atividades comunitárias que impulsionaram.
Observe como eles demonstram responsabilidade e adaptabilidade, e comunicam claramente os resultados do trabalho.
Demonstração Simulada
Peça ao candidato para desenvolver uma estratégia de outreach ou lidar com um pedido de inbound complexo. Por exemplo, forneça uma informação de inbound vaga (como um protocolo que deseja "explorar oportunidades de colaboração") e peça ao candidato para explicar como avaliar a oportunidade, construir uma proposta e avançar na colaboração.
entrevista multifuncional
De acordo com a fase da empresa, organize entrevistas interfuncionais com as equipes de marketing, produto, jurídico e outras que precisem colaborar com o BD. Embora algumas colaborações possam parecer ótimas no início, podem falhar se não houver suporte de produto ou garantias de conformidade legal.
Encontrar-se com o fundador
Para a contratação inicial de BD, especialmente para o primeiro talento de BD, é crucial encontrar-se com o fundador para garantir que o candidato esteja alinhado com os objetivos e valores da empresa. À medida que a equipe se expande, o fundador não precisa conhecer todos os candidatos, mas o processo de recrutamento ainda deve garantir que os novos membros possam se integrar à equipe e trabalhar de forma eficiente.
Por que esses métodos são eficazes?
Testar simultaneamente o pensamento estratégico e a capacidade de execução.
Mostrar a capacidade de comunicação do candidato sob pressão.
Permitir que as partes interessadas chave cheguem a um consenso antecipadamente.
O núcleo da expansão de negócios reside na aprendizagem rápida, na concentração em assuntos importantes e na exploração aprofundada quando necessário. Durante a entrevista, não é necessário esperar que os candidatos compreendam completamente o seu produto, mas sim procurar qualidades que permitam adaptar-se, resolver problemas e lidar com ambientes em rápida mudança.
Dedique tempo suficiente para avaliar os candidatos com atenção, enquanto mantém um feedback atempado. O processo de recrutamento reflete a imagem da empresa, mesmo pequenos detalhes podem acumular-se ao longo do tempo e afetar a reputação do seu fundador e da sua equipa.
O tema chave aqui é o timing: recrutar as pessoas certas no momento certo pode impulsionar rapidamente o crescimento da empresa, enquanto uma contratação errada pode levar a um retrocesso no processo.
Antes de alcançar o Product-Market Fit (PMF), a equipe precisa de candidatos com habilidades práticas para testar, aprender e concluir transações iniciais; após o PMF, o foco muda para a expansão de sistemas e equipes replicáveis. Ao mesmo tempo, a clareza é crucial: BD, crescimento e marketing requerem habilidades diferentes, e agrupar essas funções a longo prazo é uma armadilha comum. Além disso, a complexidade da indústria cripto (como tokens, governança e dinâmicas de código aberto) torna ainda mais importante recrutar de forma direcionada, com base no produto e na fase.
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Construindo uma equipe de encriptação BD do 0 ao 1: Compartilhamento de experiência prática da a16z
Escrito por: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilação: Shenchao TechFlow
Construir uma equipe eficaz de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento na indústria de criptomoedas não é uma tarefa fácil. As dinâmicas únicas do setor cripto tornam difícil a replicação direta da estrutura organizacional ou dos modelos de recrutamento do Web2. À medida que as fintechs e os serviços financeiros se envolvem mais profundamente no espaço cripto, o panorama deste setor também está em constante evolução. A configuração correta dos papéis de desenvolvimento de negócios depende inteiramente do produto que sua empresa está construindo e dos resultados-alvo.
Por exemplo, você está construindo produtos na blockchain pública, focando em aumentar o Total Value Locked (TVL) e o número de usuários? Ou como um provedor de infraestrutura, seu objetivo é ajudar empresas de fintech e novos bancos a incorporar funcionalidades de criptomoeda em seus produtos principais? Dependendo das diferentes respostas a estas perguntas, sua estratégia de expansão e crescimento de negócios também precisará ser ajustada.
Antes de recrutar, defina claramente o que a sua empresa está a construir, quais são os critérios de sucesso e como o novo papel de BD ou de crescimento pode ajudar a alcançar os objetivos.
Este artigo não é um guia passo a passo para todos os tipos de empresas de criptomoeda, mas sim destinado a partilhar algumas orientações e lições práticas extraídas da experiência real no ecossistema de criptomoedas, para serem partilhadas com equipas que estão a construir e a colaborar de perto com os fundadores.
Mas primeiro, como é que a criptografia muda o BD?
A expansão de negócios (BD) e o crescimento da indústria de criptomoedas diferem fundamentalmente do tradicional Web2. Os seguintes fatores-chave mudaram completamente as regras do jogo:
Design de tokens: quando e como usar tokens em parcerias ou estruturas de incentivos conjuntos, é necessário ter uma compreensão profunda do ecossistema alvo, bem como um domínio sólido da própria economia de tokens (Tokenomics). O uso razoável de tokens pode impulsionar o crescimento de usuários através de produtos de parceiros, enquanto o seu abuso pode resultar em experimentos de alto custo e pouco retorno.
Modelo de distribuição: A distribuição no campo das criptomoedas geralmente ocorre na blockchain, o que significa que você precisa projetar estratégias em torno de carteiras, airdrops e tarefas, em vez de depender de listas de e-mail tradicionais ou anúncios pagos.
Governança descentralizada: Em certos casos, transações colaborativas precisam ser aprovadas por meio de governança descentralizada, o que significa que é necessário obter o apoio de uma Organização Autônoma Descentralizada (DAO), em vez da tradicional equipe de executivos. Isso geralmente envolve a gestão de um grupo de partes interessadas mais amplo e complexo.
Ecossistema de código aberto: A indústria de criptomoedas geralmente opera em um ecossistema aberto e sem permissão, onde a maior parte do código é de código aberto. Isso torna a concorrência mais transparente e as estratégias de sucesso mais fáceis de serem copiadas rapidamente.
Estes pontos não se aplicam a todos os projetos e, dependendo do seu produto, alguns pontos podem ser mais importantes do que outros. Mas eles representam uma hierarquia que não existe nas estratégias tradicionais do Web2. Se algum desses pontos for o núcleo do crescimento do seu produto, eles determinarão diretamente que tipo de talento você precisa, quais experiências priorizar e quão rapidamente esse talento pode começar a trabalhar na prática.
Entenda quais dinâmicas acima são cruciais para o seu produto e podem afetar tudo, desde como você entra no mercado até como constrói parcerias e mede o sucesso.
Primeiro passo: esclarecer as necessidades do papel
Primeiro, compreenda as necessidades e os objetivos que deseja alcançar com esta contratação.
Antes de iniciar o processo de recrutamento, a equipe precisa entender claramente por que esse novo papel pode impulsionar o sucesso dos negócios e quais funções específicas precisam ser recrutadas. Abaixo estão algumas direções profissionais comuns nas áreas de desenvolvimento de negócios e crescimento e suas diferenças:
Desenvolvimento de Negócios (BD): Focado em transações estratégicas, como parcerias empresariais, listagens em bolsas ou integrações de carteiras, que podem ajudar a expandir canais de distribuição e acesso a usuários.
Crescimento: foco em ciclos impulsionados por produtos (como programas de recomendação que reforçam o comportamento do usuário ou efeitos de rede) e otimização de funis (melhorando cada etapa da jornada do cliente, desde a consciência até a conversão, retenção até a monetização).
Parceria: foco na integração de produtos (por exemplo, incorporar o seu produto em outras plataformas ou permitir que parceiros construam com base na sua plataforma), planos de promoção conjunta, marketing conjunto para aumentar a notoriedade da marca ou outras colaborações estratégicas que possam multiplicar a distribuição.
Rendimento: Focar na expansão da escala de vendas ao cliente após a adequação do produto ao mercado.
Ecossistema: mais amplo, geralmente inclui relações com desenvolvedores (DevRel), programas de recompensas impulsionados por fundações ou comunidades para incentivar aplicações, ferramentas e infraestruturas de terceiros, bem como o crescimento de comunidades de base para expandir a rede global.
Esses papéis não são intercambiáveis. Embora todos pertençam à grande categoria de "desenvolvimento de negócios" ou "marketing", cada papel exige habilidades e métricas de sucesso completamente diferentes. Tentar fazer com que uma pessoa assuma todas as responsabilidades ao mesmo tempo pode levar a desalinhamentos de função ou desempenho insatisfatório. Um erro comum é esperar que um "talento BD forte" seja responsável ao mesmo tempo pelo ciclo de crescimento, operações de receita e construção de ecossistemas, enquanto, na verdade, dispersar a atenção geralmente significa que essas tarefas não serão bem executadas. Portanto, antes de definir os papéis, é importante esclarecer qual impacto você deseja que eles tenham e usar títulos de trabalho precisos para evitar confusões. Já enfatizamos em outros artigos sobre recrutamento que essa etapa é crucial para qualquer papel. Este passo básico é frequentemente negligenciado no início do processo de recrutamento, e essa negligência pode crescer como uma bola de neve. Se você não tem certeza do que realmente precisa, isso afetará todos os processos subsequentes, desde a busca de talentos, triagem de talentos, definição de expectativas dos candidatos até a estrutura de compensação.
Considerações chave: o significado da primeira contratação
Na fase inicial de uma startup, a capacidade de execução é crucial. As startups em rápido crescimento necessitam de pessoas que possam aproveitar ao máximo o tempo, o orçamento e os recursos da equipe limitados, que não apenas possam desenvolver estratégias, mas também participar ativamente do trabalho. Isso geralmente inclui prospecção ativa, busca e seleção de potenciais clientes, liderança de chamadas exploratórias, e compreensão profunda dos problemas dos clientes e como o seu produto pode resolver esses problemas.
É importante estabelecer indicadores e objetivos claros para o primeiro recrutamento, que devem estar diretamente relacionados ao produto. Por exemplo: número de acordos piloto assinados ou número de integrações com acordos relevantes, número de potenciais clientes em setores verticais prioritários ou parcerias significativas alcançadas em categorias chave.
Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, os objetivos corretos de BD podem tornar-se complexos. Nesse momento, a tentação de buscar colaborações significativas é grande, mas isso pode ter efeitos opostos. Conseguir prematuramente o "grande cliente" errado pode fazer com que a equipe se concentre excessivamente em uma única necessidade funcional ou integração personalizada, negligenciando outras partes mais importantes do produto, que podem ser cruciais para uma adoção mais ampla no mercado. Embora negócios estratégicos possam trazer distribuição, credibilidade ou receita inicial, eles também podem dispersar a equipe na busca pela aprendizagem iterativa necessária para encontrar a correspondência entre o produto e o mercado.
À medida que o produto amadurece, os objetivos do BD continuarão a evoluir, mas sem indicadores e marcos claros, será difícil medir o progresso dos novos papéis. Vincular esses indicadores à remuneração e estabelecer metas que sejam desafiadoras, mas alcançáveis (se envolver remuneração em tokens, consulte o nosso artigo sobre remuneração em tokens).
Após definir as expectativas de função, a equipe também pode considerar o momento da contratação, as qualificações e a experiência, que serão discutidos em detalhe na próxima seção.
Passo dois: determinar quando e recrutar quem
Recrutar um responsável pela expansão de negócios (BD) ou pelo crescimento pode permitir que o desenvolvimento da empresa seja mais eficaz, mas o pré-requisito é que as condições sejam adequadas e o momento seja oportuno. Antes de haver uma correspondência entre o produto e o mercado, a equipe precisa de um talento "prático" que seja flexível, para explorar cenários de uso, testar estratégias eficazes e, quando necessário, auxiliar no desenvolvimento de funcionalidades do produto. Após a PMF, o foco muda para a escalabilidade: estabelecer sistemas replicáveis, métricas claras e concentrar-se na execução de estratégias eficazes.
Então, como é que os fundadores podem fazer o recrutamento inicial funcionar?
PMF antes: recrutar talentos flexíveis e adaptáveis, explorar cenários de uso e validar estratégias eficazes.
Após o PMF: contratar especialistas em escalabilidade, que dominam processos de vendas, sistemas replicáveis e gestão de equipas.
Aqui estão algumas perguntas que frequentemente nos fazem sobre recrutadores, desde qualificações até experiência na indústria das criptomoedas. Cada empresa tem respostas diferentes para essas perguntas, mas há algumas tendências que vale a pena entender, pois podem nos ajudar a evitar erros caros.
Quando é necessário recrutar um Chief Revenue Officer (CRO) ou um Chief Growth Officer (CGO)?
Na contratação de líderes seniores, a coisa mais importante na fase inicial é a capacidade de execução. As startups precisam de recursos que possam realizar o trabalho pessoalmente, e não apenas elaborar estratégias. Assim, recrutar um CRO ou CGO muito cedo pode resultar em altos custos e resultados ineficazes.
Um verdadeiro CRO/CGO necessita de um motor de marketing (GTM) maduro, incluindo processos de vendas replicáveis, suporte ao sucesso do cliente, recursos de marketing e um pipeline de leads estável, para funcionar plenamente. No entanto, a maioria dos projetos que ainda estão antes do PMF não precisa desses sistemas complexos. Se você não tem certeza se precisa de um CRO ou CGO, pode ser que esses papéis não sejam necessários por agora. Etapas iniciais são mais adequadas para talentos "hands-on" que podem liderar e executar, capazes de fechar negócios pessoalmente e ao mesmo tempo começar a construir uma equipe de vendas ou crescimento. Mantenha a disciplina e considere contratar executivos apenas quando o negócio ou o motor de GTM estiverem prontos.
Os profissionais de GTM (Go-To-Market) precisam ter uma formação técnica?
Isto depende da natureza do produto e do grupo-alvo de utilizadores. Se o seu produto se destina a uma audiência de desenvolvedores, ou se pertence a um protocolo de infraestrutura, então a experiência técnica é geralmente necessária e valiosa, mesmo ao nível de CRO/CGO.
Se o seu produto está na camada de aplicação, é importante conhecer os conceitos técnicos, mas um fundo técnico não é obrigatório.
Quão importante é a experiência na indústria de criptomoedas?
Isso depende da sua categoria de produto. Se você está construindo produtos como protocolos Layer 1 ou de infraestrutura, a experiência na indústria de criptomoedas geralmente é indispensável, pois a tecnologia subjacente é complexa e está intimamente relacionada a outros componentes fundamentais do ecossistema. Além disso, para certos projetos, a fluência cultural (como entender as normas nativas da indústria de criptomoedas, memes populares, mecanismos de incentivo e dinâmicas comunitárias) pode ser a chave para o sucesso.
No entanto, não deve ser ignorado o talento excepcional que vem de fora da indústria de criptomoedas. Para muitos cargos, a experiência em criptomoeda não é um requisito obrigatório — os candidatos podem aprender os fundamentos de carteiras, protocolos e atividades na cadeia. No entanto, algumas habilidades não podem ser adquiridas através de treinamento, como empatia com o cliente e fortes habilidades de comunicação.
A indústria de criptomoedas ainda está em maturação, e a experiência pode ser escassa. Talentos adequados vindos de áreas como fintech, código aberto, jogos ou outras tecnologias de ponta podem trazer novas estratégias, precisamente porque não estão presos ao pensamento tradicional em criptomoedas. Algumas das estratégias mais fortes muitas vezes vêm de pessoas que não se prendem a regras estabelecidas.
Mais fatores a considerar para recrutamento antecipado:
Esta pessoa é responsável por encontrar novas transações (externas) ou por gerir transações existentes (internas)? Esta distinção é importante, pois ambas requerem habilidades diferentes.
Você está construindo do zero ou expandindo uma estratégia de sucesso existente? Você pode precisar de pessoas que possam lidar com a ambiguidade ou que sejam boas em otimizar estratégias existentes.
Qual é a sua estratégia de parceria? Esta pessoa é responsável por uma pequena integração profunda ou por uma grande colaboração superficial? Clarificar as necessidades (paciência e profundidade vs. velocidade e amplitude) pode afetar significativamente a definição do papel.
Eles têm um histórico de sucesso e experiência prática em papéis semelhantes? Pessoas bem-sucedidas em diferentes tipos de empresas (fase, produto, etc.) podem não ter sucesso na sua empresa.
Erros comuns:
Contratação demasiado elevada (perda de capacidade de execução): candidatos muito seniores frequentemente esperam liderar a equipa e definir a estratégia, enquanto a verdadeira necessidade nas fases iniciais é a execução.
Recrutamento demasiado generalizado (falta de capacidade GTM): profissionais generalistas sem experiência em marketing podem ter dificuldade em priorizar as estratégias iniciais mais eficazes. O recrutamento GTM inicial geralmente requer habilidades afiadas e práticas.
Definição de objetivos pouco clara (por exemplo, "fazer BD" sem saber quais são os critérios de sucesso): a definição vaga de tarefas pode colocar os candidatos em uma situação de falha. É crucial ter uma definição clara de sucesso.
Design da Estrutura da Equipe: Estratégias de Marketing no Setor de Criptomoedas
À medida que as startups crescem, os fundadores frequentemente se perguntam como construir uma equipe de go-to-market (GTM). Embora não haja uma resposta única, existem alguns padrões de sucesso e armadilhas a evitar que valem a pena considerar.
Abaixo estão as perguntas frequentes e as melhores práticas sobre a estrutura da equipe de projetos de protocolos L1, L2, aplicações e infraestrutura.
Deve a BD, o crescimento e o marketing ser geridos pela mesma pessoa?
Na fase inicial, pode ser gerido por um responsável de marketing forte, mas à medida que a equipa se desenvolve, é mais razoável separar essas funções.
BD (Desenvolvimento de Negócios): foco em transações e parcerias.
Crescimento: foco na otimização do funil e estratégias impulsionadas pelo produto.
Marketing: Foco na construção e comunicação da marca.
Cada função tem um ritmo e métricas diferentes, portanto, a vinculação a longo prazo pode levar a um desempenho insatisfatório em algumas áreas.
Você precisa de funções de sucesso do cliente ou suporte de integração antecipados?
Para maior clareza, o sucesso do cliente é principalmente responsável pela gestão das relações com os clientes existentes, incluindo ajudar a resolver problemas com produtos, garantir que os clientes continuem a obter valor e a manter-se ativos (inclusive comprando mais produtos). Esta função é especialmente importante para produtos complexos, altamente personalizados ou SaaS.
Em estágios iniciais, equipas de produtos e desenvolvimento flexíveis conseguem normalmente lidar com o trabalho de sucesso do cliente. No entanto, se o seu produto requer um suporte de implementação substancial (como infraestrutura, ferramentas de desenvolvimento ou integração de protocolos), pode valer a pena investir cedo em funções especializadas de sucesso do cliente, mesmo que não sejam diretamente chamadas de "sucesso do cliente".
Quando deve o fundador dividir as funções de BD por segmento de mercado ou setor vertical?
Algumas equipes são divididas por setor, como DeFi, NFT, jogos, bancos e instituições financeiras. Esta abordagem é adequada após encontrar tração de mercado nos cenários de uso principais, em vez de antes. Caso contrário, pode haver uma atenção excessiva a um campo ainda não validado.
Se o seu produto ainda não estiver maduro ou se a sua base de utilizadores ainda não estiver estabelecida, mantenha a equipa plana. Um responsável de BD experiente pode cobrir várias áreas ao mesmo tempo.
Quais são as melhores práticas das equipes de protocolo Layer 1/Layer 2?
A equipe de negócios do protocolo enfrenta desafios únicos, pois não está apenas construindo produtos, mas estabelecendo redes. Isso geralmente significa que o BD não é apenas uma função única, mas sim vários papéis complementares trabalhando em conjunto para impulsionar o crescimento da rede.
A seguir estão as funções comuns da equipe:
Equipa central de BD: focada em atrair desenvolvedores e projetos para construir na L1/L2.
Equipe do ecossistema: responsável pelo financiamento, construção de comunidade e governança.
Equipe de Integração Técnica: Apoia a implementação de projetos de parceiros na rede.
Equipa regional: lida com a língua local e promoção regional, atendendo às necessidades específicas da região.
Como a equipe planeja a expansão geográfica?
Diferentemente do lançamento de produtos tradicionais, os projetos de criptomoeda geralmente são globalizados desde o primeiro dia. Portanto, é crucial priorizar as regiões que já têm usuários adotando. Antes que uma região mostre uma tração ou interesse significativo no mercado, não é aconselhável forçar a criação de cargos de marketing regional em tempo integral.
No entanto, dependendo das necessidades do produto, contratar um gerente de comunidade júnior em países com maior interesse inicial pode aumentar o envolvimento dos usuários locais. O momento específico depende da adoção real do produto na região e do potencial de crescimento futuro.
Como lidar com governança / promoção de mercado da comunidade?
A governança é o processo de coordenação de decisões por meio de comunidades descentralizadas, uma característica única no campo das criptomoedas, aplicável apenas a alguns projetos. O BD tradicional depende de decisões hierárquicas e negociações diretas, enquanto o BD orientado por governança enfatiza a participação da comunidade e a transparência da blockchain.
Por exemplo, na expansão de protocolos através de redes blockchain, a governança comunitária desempenha um papel importante através de Organizações Autônomas Descentralizadas (DAO) ou mecanismos de governança de protocolos. Protocolos DeFi como Uniswap e Aave decidem a implantação multi-chain, atualizações de protocolos, gestão de fundos e parâmetros de emissão de tokens através de DAO e votação de detentores de tokens.
Um responsável de BD bem-sucedido deve ser responsável por propostas, ativar representantes e impulsionar votos de governança - isso faz parte do BD e também da promoção da comunidade, incluindo comunicação e campanhas eleitorais.
Abaixo estão algumas nuances sobre BD e governança que os candidatos devem ter em mente.
Não se trata apenas de vendas, mas também de capacidade de produto: o fórum de governança está repleto de propostas em diferentes estágios, que podem envolver anos de construção e iteração. Cada votação requer que os candidatos compreendam o contexto histórico das propostas e como elas se encaixam na evolução do tema. Ter apenas experiência em vendas não é suficiente; os candidatos também precisam ter capacidade de produto para contar histórias atraentes e lidar com as atividades pós-votação (por exemplo, explicar os resultados da votação e seu impacto no protocolo).
Governança e a influência dos «grandes detentores»: os candidatos devem ser proficientes em relações e construção de comunidade, ao mesmo tempo que conseguem explicar claramente o valor aos interessados. Isso geralmente requer a busca de apoio dos grandes detentores («whales») por meio de contatos diretos, enquanto se ganha a aceitação dos pequenos detentores através de fóruns de governança e canais comunitários (como X e Discord).
Dinâmica on-chain e off-chain: muitos fóruns comunitários bem-sucedidos não dependem apenas da interação online, mas também necessitam de feedback offline. As propostas geralmente começam a ser discutidas off-chain, mas acabam sendo votadas on-chain. Essa abordagem híbrida não só ajuda a construir relacionamentos e confiança profundos, mas também é sujeita a um escrutínio mais amplo da comunidade cripto.
A chave está na transparência e em garantir que, mesmo que a maior parte da conversa ocorra fora da cadeia, todos os potenciais eleitores possam entender claramente onde a conversa está a decorrer e como certas decisões estão a ser tomadas. Em muitos casos, é crucial interagir com a comunidade durante a fase de discussão. Os candidatos devem ser capazes de elaborar propostas claras e baseadas em dados para apresentar ou responder a propostas de governança específicas, ao mesmo tempo que devem ter habilidades para lidar e responder a objeções públicas.
Dificuldades de coordenação: Em comparação com a negociação tradicional, a governança em criptomoeda envolve vários tipos diferentes de partes interessadas e coordenação entre fusos horários, o que pode levar à fadiga de decisão ou estagnação do progresso. Os candidatos precisam de paciência, habilidades organizacionais e uma grande atenção aos detalhes.
Erros comuns:
A longo prazo, vincular a expansão de negócios, o crescimento e o marketing em vez de permitir que cada um tenha seu próprio foco pode levar a um desempenho comprometido em certas áreas, uma vez que cada função precisa de habilidades e foco mais profundos após ganhar tração no mercado.
Antes de a adequação do produto ao mercado estar clara, dividir prematuramente por setor vertical ou região pode levar a desperdício de recursos, ou seja, especializar-se prematuramente antes de entender o mercado com maior demanda pode resultar em perseguir o mercado errado.
Falta de suporte técnico: Para produtos que necessitam de um grande suporte de integração, a falta de suporte técnico limitará a eficácia da promoção no mercado.
Processo de entrevista: melhores práticas
A contratação de talentos para desenvolvimento de negócios (BD), crescimento ou marketing não se baseia apenas em currículos, mas também na avaliação das habilidades de pensamento, comunicação e prática dos candidatos em cenários reais. Um excelente processo de entrevista deve ser suficientemente estruturado para permitir uma comparação justa entre os candidatos, mas também flexível o suficiente para se adaptar a candidatos excepcionalmente talentosos. Quando se depara com candidatos que possuem experiências altamente relevantes ou perspectivas únicas, vale a pena ajustar o processo para explorar mais profundamente seu potencial.
Passos-chave do processo de entrevista:
Análise de Caso
Deixe os candidatos analisar casos relacionados ao seu produto, preferencialmente com base em cenários de transação reais ou anonimizados.
Priorize casos reais em vez de suposições teóricas.
Deixe os candidatos compartilharem transações específicas que lideraram, estratégias de marketing que executaram ou atividades comunitárias que impulsionaram.
Observe como eles demonstram responsabilidade e adaptabilidade, e comunicam claramente os resultados do trabalho.
Demonstração Simulada
Peça ao candidato para desenvolver uma estratégia de outreach ou lidar com um pedido de inbound complexo. Por exemplo, forneça uma informação de inbound vaga (como um protocolo que deseja "explorar oportunidades de colaboração") e peça ao candidato para explicar como avaliar a oportunidade, construir uma proposta e avançar na colaboração.
entrevista multifuncional
De acordo com a fase da empresa, organize entrevistas interfuncionais com as equipes de marketing, produto, jurídico e outras que precisem colaborar com o BD. Embora algumas colaborações possam parecer ótimas no início, podem falhar se não houver suporte de produto ou garantias de conformidade legal.
Encontrar-se com o fundador
Para a contratação inicial de BD, especialmente para o primeiro talento de BD, é crucial encontrar-se com o fundador para garantir que o candidato esteja alinhado com os objetivos e valores da empresa. À medida que a equipe se expande, o fundador não precisa conhecer todos os candidatos, mas o processo de recrutamento ainda deve garantir que os novos membros possam se integrar à equipe e trabalhar de forma eficiente.
Por que esses métodos são eficazes?
Testar simultaneamente o pensamento estratégico e a capacidade de execução.
Mostrar a capacidade de comunicação do candidato sob pressão.
Permitir que as partes interessadas chave cheguem a um consenso antecipadamente.
O núcleo da expansão de negócios reside na aprendizagem rápida, na concentração em assuntos importantes e na exploração aprofundada quando necessário. Durante a entrevista, não é necessário esperar que os candidatos compreendam completamente o seu produto, mas sim procurar qualidades que permitam adaptar-se, resolver problemas e lidar com ambientes em rápida mudança.
Dedique tempo suficiente para avaliar os candidatos com atenção, enquanto mantém um feedback atempado. O processo de recrutamento reflete a imagem da empresa, mesmo pequenos detalhes podem acumular-se ao longo do tempo e afetar a reputação do seu fundador e da sua equipa.
O tema chave aqui é o timing: recrutar as pessoas certas no momento certo pode impulsionar rapidamente o crescimento da empresa, enquanto uma contratação errada pode levar a um retrocesso no processo.
Antes de alcançar o Product-Market Fit (PMF), a equipe precisa de candidatos com habilidades práticas para testar, aprender e concluir transações iniciais; após o PMF, o foco muda para a expansão de sistemas e equipes replicáveis. Ao mesmo tempo, a clareza é crucial: BD, crescimento e marketing requerem habilidades diferentes, e agrupar essas funções a longo prazo é uma armadilha comum. Além disso, a complexidade da indústria cripto (como tokens, governança e dinâmicas de código aberto) torna ainda mais importante recrutar de forma direcionada, com base no produto e na fase.