نظام مزدوج + تمكين المنصة الوسيطة، هيلديلاو تبدأ بشكل نشط في دعم العلامات التجارية الفرعية

سؤال AI · كيف يمكن لنموذج نظامي “هاي دي لاو” تسريع حاضنة العلامات التجارية الفرعية؟

تشهد صناعة الأغذية والمشروبات في عام 2025 إعادة تشكيل عميقة. لا يزال السوق ينمو، لكن تحت السطح، تجري تيارات خفية. معدلات الإغلاق مرتفعة، والنمو يتباطأ، وزيادة التنافس على الحصة السوقية تشير جميعها إلى أن الصناعة تمر بجولة من التعديلات العميقة.

تشير بيانات المكتب الوطني للإحصاء إلى أنه بحلول عام 2025، سيصل إيراد المطاعم في البلاد إلى 5.8 تريليون يوان، بزيادة قدرها 3.2% على أساس سنوي، حيث بلغ إيراد المطاعم في الوحدات الكبيرة 163.37 مليار يوان، بزيادة قدرها 2.0%، وهي أقل من معدل النمو الإجمالي للمطاعم. على سبيل المثال، في قطاع الحساء، وفقًا لبيانات “هونغ كان” الكبيرة، من المتوقع أن يصل حجم سوق الحساء في البلاد إلى 639 مليار يوان في عام 2025، بزيادة قدرها 3.5%. في الوقت نفسه، حتى ديسمبر 2025، بلغ عدد مطاعم الحساء في البلاد حوالي 448,000، بانخفاض قدره 15.4% مقارنة بنفس الفترة من عام 2024. التوسع في الحجم مع تقليص عدد المتاجر هو السمة المميزة لمرحلة التنافس على الحصة.

في ظل هذا السياق، ستصبح المنافسة من التوسع في الحجم إلى التنافس المزدوج في الكفاءة والجودة هي المفتاح لتجاوز التحديات. تستكشف العديد من الشركات الرائدة خط نمو ثانٍ لتحقيق توزيع متعدد العلامات التجارية.

بوصفها رائدة في قطاع الحساء وصناعة الأغذية والمشروبات ككل، فإن مسار تحول “هاي دي لاو” يلفت الأنظار بشكل خاص. تظهر التقارير المالية أنه بحلول نهاية عام 2025، كانت “هاي دي لاو” تدير 20 علامة تجارية للأغذية والمشروبات، مع 207 مطاعم، وبلغت إيرادات المطاعم الأخرى 1.521 مليار يوان، بزيادة هائلة بلغت 214.6%.

المصدر: تقرير “هاي دي لاو” المالي

يشار إلى أن “هاي دي لاو” تهدف إلى تنويع “خطة الرمان الأحمر”، والتي انتقلت من الحضانة الداخلية إلى التوسع في السوق، وأصبحت نموذجًا مزدوجًا يشمل “الطهاة” و"مطاعم الشعب". هذا يعني أن توزيع العلامات التجارية المتعددة لـ"هاي دي لاو" قد تجاوز فترة التجريب، ودخل مرحلة أكثر نظامية، حيث لا تكمن قيمتها فقط في النمو الهائل في البيانات التشغيلية الحالية ولكن أيضًا في قدرتها على توفير الإمكانيات والدعم للنمو في المستقبل، وفي الوقت نفسه توفير نموذج يمكن نسخه للابتكار المتنوع في الصناعة.

من الشبكة الواسعة إلى النظامية

في الماضي، عندما ذُكرت “هاي دي لاو”، كان انطباع المستهلكين الأول دائمًا يتركز على علامتها التجارية الرئيسية في الحساء، مثل الخدمة القياسية، نموذج المتاجر الموحد، والسيناريوهات الاستهلاكية المتوسطة إلى العليا.

ومع ذلك، من عام 2024 عند بدء “خطة الرمان الأحمر” وحتى نهاية عام 2025، بدأ هذا الإدراك النسبي المتكرر في الانكسار تدريجياً.

في أغسطس 2024، عندما بدأت “خطة الرمان الأحمر”، كانت “هاي دي لاو” قد حضنت فقط أكثر من 10 علامات تجارية للأغذية، مثل “مطعم الشواء” و"حساء صغير"، وركزت تغطيتها على فئات المنتجات المشتقة من الحساء. ولكن بحلول نهاية عام 2025، امتدت هذه المجموعة من العلامات التجارية إلى 20، وزاد عدد المتاجر إلى 207، ولم تقتصر الفئات على الحساء الكبير، والحساء الصغير، بل دخلت أيضًا مجالات الشواء، والسوشي، والوجبات الخفيفة الغربية، والوجبات السريعة الصينية.

تتوافق هذه التوسعات تمامًا مع الاتجاهات الساخنة في صناعة المطاعم الحالية. تظهر بيانات “هونغ كان” الكبيرة أن قطاع الشواء، والمطاعم اليابانية، والوجبات السريعة تحتفظ جميعها بمعدل نمو أعلى من متوسط الصناعة، حيث بلغ حجم سوق الوجبات السريعة 1.08 تريليون يوان، بزيادة قدرها 7.6%.

في الوقت نفسه، أصبحت نماذج العلامات التجارية المتعددة لـ"هاي دي لاو" واضحة تدريجياً. تم افتتاح أول مطعم “هاي دي لاو” للحساء الكبير في البلاد في نهاية العام الماضي، مبتكرًا في دمج نموذج السوق الذاتي في مشهد الحساء، مع تخصيص مناطق للقطع الطازجة، والمأكولات البحرية، والمشويات، مما يسمح للمستهلكين باختيار المكونات بأنفسهم في جو من الحيوية، مما يتوافق تمامًا مع احتياجات الجيل الشاب للتفاعل والمشاركة.

علاوة على ذلك، يركز مطعم “الشواء” على الفئات الشابة، ويقدم خدمات قيمة مضافة مثل غسيل الشعر وترتيب الضفائر كجزء من تجربة المتجر؛ بينما يركز “حساء صغير” على القيمة العالية مقابل السعر، مستهدفًا السيناريوهات الضرورية، مما يخلق اختلافًا عن العلامة التجارية الرئيسية.

بفضل مزايا الحجم في سلسلة التوريد، وتأثير العلامة التجارية، كانت كفاءة التنفيذ وسرعة التوسع للعلامات التجارية المتعددة في “هاي دي لاو” دائمًا في مقدمة الصناعة.

في النصف الأول من عام 2025، وصل عدد المتاجر التابعة للعلامات التجارية في إطار “خطة الرمان الأحمر” إلى 126، وزاد العدد بمقدار 81 متجرًا بعد ستة أشهر، مع نمو سنوي في عدد المتاجر يتجاوز 179%، وهو ما يتجاوز بكثير متوسط الصناعة.

عند المقارنة مع العلامات التجارية الأخرى في نفس الفترة، أطلقت “ما ليوجي” علامتها الفرعية الأولى “شياو ما ليوجي” فقط بحلول نهاية عام 2025، بينما افتتحت “شي بو شي بو” أول متجر لـ"مزرعة شي بو" في شنغهاي، بينما كانت “هاي دي لاو” قد أكملت توسعها في 20 علامة تجارية في جميع المدن.

تظهر نتائج هذا النموذج بشكل واضح أيضًا. تظهر التقارير المالية أنه بحلول نهاية عام 2025، كانت إيرادات أعمال العلامات التجارية المتعددة لـ"هاي دي لاو" قد بلغت 1.521 مليار يوان، حيث ارتفعت نسبة إيرادات المجموعة من 1.1% في عام 2024 إلى 3.5%، في حين كانت نسبة إيرادات خدمات التوصيل في نفس الفترة 6.1%، وقد أصبحت هذان القطاعان من الأعمال دعماً مهماً لإيرادات الشركة.

المصدر: تقرير “هاي دي لاو” المالي

الأهم من ذلك، أن توزيع العلامات التجارية المتعددة قد ساهم بشكل فعال في تخفيف الضغط على العلامة التجارية الرئيسية، حيث تمكن النمو السريع للعلامات التجارية المتعددة وخدمات التوصيل من سد الفجوة، مما دفع إيرادات المجموعة الإجمالية نحو النمو الإيجابي.

يمكن القول إن نموذج “هاي دي لاو” الحالي، الذي يتميز باستقرار السوق الرئيسي ونمو الأعمال الجديدة، يعكس قيمة تنفيذ العلامات التجارية المتعددة.

النمو على أكتاف العمالقة

عند مراجعة التحركات في العامين الماضيين، يتضح أن القيمة الحقيقية لـ"خطة الرمان الأحمر" تكمن في تصريف القدرات التنظيمية، وسلسلة التوريد، والقدرة التشغيلية التي تراكمت على مدى سنوات عديدة، بنجاح إلى المزيد من الفئات الفرعية، مما يمكن كل علامة فرعية من النمو على أكتاف “هاي دي لاو” العملاقة، وهذا هو المفتاح الذي يميزها عن التنوع في الشركات العادية للأغذية.

تعتبر سلسلة التوريد واحدة من القوى التنافسية الأساسية في صناعة الأغذية، وقد أصبحت قدرات الشراء المركزية، والتخزين، والتوزيع التي تراكمت لدى “هاي دي لاو” دعمًا للعلامات الفرعية.

خذ مطعم “الحساء الكبير” كحالة دراسية، بفضل ميزة الشراء بالجملة لـ"هاي دي لاو"، يمكن التحكم في تكلفة المكونات مثل المأكولات البحرية ولحم البقر مع ضمان الجودة والكمية، مما يجعل العلامة قادرة على تقديم تجربة متميزة بسعر 100 يوان للشخص.

تتيح هذه الميزة أيضًا لعلامات “هاي دي لاو” الفرعية أن تتمتع بمزايا “السعر المنخفض مع الجودة العالية”.

على مدار أكثر من 20 عامًا، أصبح خدمة “هاي دي لاو” جزءًا لا يتجزأ من تجربة العملاء، وقد تحققت هذه القدرات التشغيلية في توزيع العلامات التجارية المتعددة.

فيما يتعلق بالابتكار في المنتجات، تم نسخ مفهوم “متجر واحد، سياسة واحدة” من العلامة التجارية الرئيسية إلى العلامات الفرعية. تظهر التقارير المالية أنه بحلول نهاية عام 2025، تجاوز إجمالي المنتجات الإقليمية الخاصة بالمجموعة 100 نوع، شاملة قيعان الحساء، والأطباق، والحلويات.

تحت “خطة الرمان الأحمر”، لم يكن تنوع العلامات التجارية في “هاي دي لاو” مجرد نسخ بسيطة للعلامات التجارية، بل تمثل في الابتكار المستمر في الآليات التنظيمية، مما يتيح نقل القدرات بشكل فعال.

على مدار السنوات القليلة الماضية، أنشأت “هاي دي لاو” مجموعة كاملة من نموذج “متاجر متعددة الأغراض”، حيث تشجع الكوادر المتميزة من العلامة الرئيسية على المشاركة في بدء العلامات التجارية الجديدة، مما يحقق مشاركة المواهب. في هذه الآلية، يأتي العديد من مديري العلامات التجارية الجديدة من العلامة الرئيسية لـ"هاي دي لاو"، حيث إنهم ليسوا فقط على دراية بمعايير الخدمة وعمليات التشغيل الخاصة بالمجموعة، بل يمكنهم أيضًا تطبيق خبرات الإدارة من العلامة الرئيسية بسرعة على العلامات الجديدة.

العلامة الرئيسية توفر المنصة، والعلامات المتعددة تؤدي العرض

إذا كانت القدرة على تصريف القدرات هي أساس نجاح نموذج العلامات المتعددة لـ"هاي دي لاو"، فإن نظام “الطهاة” و"مطاعم الشعب" هو المفتاح لتشكيل النموذج بسرعة. في التقرير المالي لعام 2025، أوضحت “هاي دي لاو” لأول مرة تحديد النظامين وبنيتهما، حيث يركز نظام “الطهاة” على تشجيع الموظفين على بدء مشاريعهم الخاصة بناءً على خبراتهم ورؤاهم السوقية، مع تقديم المجموعة للدعم عبر سلسلة التوريد، والتمويل، والتدريب. بينما يركز نظام “مطاعم الشعب” الذي يتم توجيهه من قبل المقر على الفئات الفرعية ذات الإمكانيات الكبيرة والتي تتوافق مع استراتيجية المجموعة، مما يتيح توزيعًا نظاميًا.

تضمن هذه الطريقة المتعددة الأبعاد أن ينظم العلاقة بين الابتكار الداخلي وإدارة المقر، مما يجعل إيقاع حاضنة المشاريع أكثر وضوحًا، وتركيز الموارد أكبر، مما يزيد كثيرًا من كفاءة اختيار المشاريع وتنفيذها. في الوقت نفسه، يحتفظ النظام بمرونة الابتكار والحيوية الداخلية، ويضمن وحدة الاستراتيجية الداخلية وكفاءة استخدام الموارد.

من الجدير بالذكر أن “هاي دي لاو” في هذا التقرير السنوي قد قللت من وصف العلامات الفرعية المحددة، وبدلاً من ذلك، تم تخصيص مساحة أكبر لبناء “المنصة الذكية للإيكولوجيا الغذائية”. قد يكون هذا لتسليط الضوء على أهمية النموذج النظامي الحالي.

يعتقد الكثيرون في الصناعة أن هذه المنصة يمكن أن تُعتبر مركز التخطيط الاستراتيجي وتمكين التكنولوجيا لـ"هاي دي لاو"، مع فرصة لتحويل خبرة التشغيل، ومعايير الخدمة، ومنطق المنتجات التي تراكمت على مدى أكثر من ثلاثين عامًا إلى وحدات ثابتة.

في الواقع، يمكن فهم تعزيز هذا النموذج كتحول لـ"هاي دي لاو" من شركة سلسلة مطاعم بسيطة إلى شركة منصة غذائية، حيث تقدم الدعم الشامل من المصدر إلى المستهلك النهائي، مما يقلل من حواجز التوسع عبر الفئات.

عند توسيع الرؤية لتشمل صناعة الأغذية بشكل عام، توفر توزيعات العلامات التجارية المتعددة لـ"هاي دي لاو" تجربة يمكن الاقتداء بها في استكشاف خط النمو الثاني للصناعة.

يمكن القول إنه في ظل زيادة التنافس على الحصة السوقية، وتنوع احتياجات المستهلكين اليوم، يمثل الابتكار في الأعمال المتنوعة بالفعل الطريق الأساسي لنمو الشركات المستمر، لكن القيمة الحقيقية لا تكمن في عدد العلامات التجارية، بل في تحقيق القفزة من التجربة البسيطة إلى التوسع المنهجي.

نجاح توزيع العلامات المتعددة لـ"هاي دي لاو" يعود جزئيًا إلى تحديد استراتيجيتها بوضوح، وتحديد مواقع دقيقة في مختلف الفئات، والجماهير، وشرائح الأسعار، مما يحقق تكاملًا مع العلامة الرئيسية. ومن ناحية أخرى، فإن القدرة القابلة للنقل والتكرار لتحويل مزايا سلسلة التوريد، والعمليات، والتنظيم إلى حواجز تنافسية عبر الفئات. بالإضافة إلى ذلك، فإن الآلية الفعالة للحضانة، من خلال نموذج النظامين، تحقق توازنًا بين حيوية الابتكار والثبات الاستراتيجي. التنوع ليس مجرد “إطلاق علامات فرعية”، بل يجب أن يتم بناءً على القدرات الأساسية للشركة، كجزء من تخطيط بيئي منظم.

في المستقبل، مع زيادة معدل توحيد سلاسل المطاعم واستمرار تقسيم احتياجات المستهلكين، ستحتل العلامات التجارية القادرة على تحقيق تصريف القدرات والابتكار الآلي، مثل “هاي دي لاو”، موقعًا أكثر فائدة في المنافسة في الصناعة. ستتجاوز قصة العلامات المتعددة لـ"هاي دي لاو" مرحلة التجريب لتصل إلى مرحلة النمو الكبير، مما يوفر باستمرار إمكانيات جديدة لإعادة بناء الإيكولوجيا في الصناعة.