度假村、特许经营协议推动非洲酒店管道发展 – Trevor Ward

非洲的酒店与休闲产业正在崛起，度假村开发和特许经营协议推动着整个大陆的酒店市场充满活力。

在尼日利亚及其他地区，国际酒店集团不断扩展，而本地投资者则在应对复杂的开发流程和运营挑战。

在接受Nairametrics的独家采访时，W Hospitality Group的负责人Trevor Ward分享了他对2026年酒店项目管道的见解，重点介绍了主要增长领域、投资模式以及特许经营协议在塑造行业未来中的日益重要作用。

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在访谈中，他讨论了非洲不断变化的酒店业格局，投资者和运营商面临的挑战与机遇，以及塑造当今非洲酒店开发与管理趋势的因素。

Nairametrics：贵组织最近发布了非洲酒店开发管道报告。您观察到的趋势有哪些？

Trevor Ward： 一个非常突出的趋势是非洲各地新开度假村的数量增长，去年这类项目占据了整个大陆新开酒店的约50%。更令人鼓舞的是，连锁酒店的开发管道中度假村的数量也在增加，从去年的170个项目上升到今年的220多个。

另一个积极的趋势是酒店连锁与业主之间特许经营协议的增加。今年，开发管道中有146个特许经营协议，比去年增长了35%，现在几乎占管道总数的22%（之前为18.7%）。

需要澄清的是，在管理协议下，酒店连锁公司承担酒店运营和市场推广的全部责任，为业主创造利润。而在特许经营协议下，连锁公司提供品牌并支持收入生成，但日常运营仍由业主负责。虽然特许经营模式在欧洲和美国较为普遍，但在非洲仍不太普及。

另一方面，管道中经济型和中端酒店（2-至3星级）的项目较少，开发重点偏向于5星级和豪华酒店。随着国内和区域旅游的增加，市场对中端酒店的需求明显增加，但连锁酒店在寻找愿意开发此类项目的业主方面遇到困难。

这部分市场大多由本地酒店占据，这些酒店常常存在设计缺陷、施工质量差和运营标准低的问题。国际和区域品牌可以提升品质，但并非所有现有物业都能挽救——这引发了市场是否能长久容忍这一差距的疑问。

Nairametrics：凭借您多年来为非洲酒店投资者提供咨询的经验，您认为非洲酒店开发中最被误解的方面是什么？为何这种误解仍然存在？

Trevor Ward： 这主要是对酒店设计、融资和建设的复杂性缺乏理解，至少与业主可能参与的其他建筑类型相比如此。

加剧这一点的是一种态度，即遇到障碍时——实际上总会遇到——采取“走捷径”是“最佳策略”，但这只会带来更大的问题。

酒店的建造和运营都非常复杂——尽管许多业主和建筑师可能认为它们像大房子一样简单！“我的建筑师在村里帮我建了新房，做得很棒”并不意味着他有能力设计一座拉各斯的250间客房的豪华酒店。

我目前看到的设计中，建筑师只了解作为客人的体验，即公共区域和卧室，因此设计中有很多餐厅、酒吧、夜总会、赌场等，但几乎没有支持区域（我们称之为后台或心脏区，强调它们的重要性）来确保运营顺利。

对客房服务的运作、厨房的规模、垃圾车如何到达酒店后方而不撞到客人的豪华车等都没有理解。

我合作的一家国际连锁酒店公司坚持让业主在任何设计阶段都聘请12个不同的顾问，以确保设计符合其品牌标准，还建议根据具体项目可能需要另外14个顾问。

“我不需要这些顾问，我可以不用他们做得更便宜，我对酒店了如指掌，因为我在世界各地都住过，我会说服XYZ酒店集团按我的方式做事。”

这是一种酒店开发的方式——当然，也有正确的方式。

Nairametrics：许多非洲酒店项目在开业后遇到困难。根据您的经验，开发商最常出错的环节是哪个（概念、地点、融资结构或运营商选择）？

Trevor Ward： 我并不完全同意“许多非洲酒店在开业后遇到困难”的说法，我认为这是少数情况，通常是位置不佳、对房价预期过高、债务过重、员工和管理缺乏培训等原因导致的问题，问题清单很长。

多年来，尼日利亚市场对业主犯错表现出一定的宽容，容忍平庸，或许也没有更好的选择，但随着竞争在全国范围内加剧，我认为这种情况正在改变。

Nairametrics：国际酒店品牌在非洲迅速扩展。您认为品牌标准与本地市场实际情况的契合度如何？在哪些方面全球品牌与非洲业主之间存在摩擦？

Trevor Ward： 是的，国际连锁酒店在非洲签署的协议数量不断增加。我们的研究显示，2026年1月，开发管道比去年增长了12%（基于53个国际和区域酒店连锁的数据显示）。

我几乎没有看到品牌标准与本地市场实际之间的巨大不匹配，实际上我的经验是，酒店连锁认识到，比如，员工区域（餐厅、换衣间等）、冷藏和厨房空间（以及菜单）对不同菜系的需求更大，标准也要求提供这些额外空间，以确保酒店高效运营。

我并不是说品牌标准总是适用——比如在次级城市强制要求建造大型水疗和养生中心，仅仅因为品牌手册如此，这应由业主与品牌之间讨论。或许该品牌不适合该地点？

酒店管理协议是双方的长期承诺（通常20年以上），因此，业主——通常从未做过此类事——必须充分理解（并在签署时同意）自己所承担的责任，合同中每一条款都要清楚。通常需要聘请专业顾问，帮助理解每个条款的影响，特别是财务和其他方面的潜在后果。

值得注意的是，非洲酒店业主与国际连锁的关系并无特殊之处——连锁酒店使用通用模板制定管理协议，与非洲及全球的业主保持互利关系，也会遇到一些困难。

人与人之间做生意，管理协议的期限内，双方人员可能会变动，关系也会随之改善或恶化。

Nairametrics：您更倾向于国际酒店连锁在非洲布局，还是支持本土/本地品牌？本土酒店品牌的可持续性如何？

Trevor Ward： 我没有偏好！每个项目都应根据其自身情况评估，考虑业主的意愿以及国际或本地品牌带来的益处。有时根本不需要品牌。

本质上，品牌的作用是吸引客户，通过品牌知名度和分销渠道（线上、社交媒体、忠诚卡会员等），而酒店的实际运营由地面人员完成，而非总部。

在主要面向国际游客、竞争对手也是国际品牌的市场中，国际品牌可能（但不总是）带来优势，但这并不意味着没有品牌的酒店不能成功。

比如拉各斯，最大的两家酒店——Eko Hotel和Lagos Continental——都没有国际品牌（曾经有，现在已去标），但都非常成功，此外还有许多其他酒店。实际上，目前拉各斯只有17家酒店（可能有几百家）拥有国际或区域（非洲）品牌。

在西非，只有少数几个非洲品牌活跃，包括Azalaï、Bon、Mangalis和Onomo。除了Bon外，其他都在增长。它们起初是业主运营的，发展较慢；现在都在追求资产轻策略（业主投资，酒店连锁不投资），这也是几乎所有其他品牌的商业模式。

业主更喜欢与国际酒店品牌合作。我曾试图引入其他品牌（包括上述品牌），但它们的影响力远不及美国和欧洲的品牌，在国际分销方面（如果有此需求）也难以竞争。不过我会继续努力！

Nairametrics：如果非洲要从“高潜力”转变为持续盈利的酒店行业，除了投资结构和政策外，还需要在领导力培养和员工专业素养方面做出哪些改变？

Trevor Ward： 非洲有许多酒店和度假村（有品牌和无品牌）是行业的佼佼者，屡获国际奖项，表现稳定、盈利能力强。我们不应一味强调不足，因为事实并非如此。当然，非洲一些酒店存在问题，但世界上哪里没有问题？

我曾住过美国一座主要城市的国际品牌四星级酒店，体验糟糕，员工几乎无礼，维护也差。有人告诉我亚洲的服务标准很高，似乎一切都很好——但只要上TripAdvisor，就能看到曼谷一些酒店的差评。

非洲一些国家在领导力和技能培训方面确实存在问题——世界上哪里没有这些问题？我对非洲酒店的看法是，态度需要改变。有句老话说“鱼从头烂起”——一些业主视员工为必要但昂贵的开销（同时又不给员工合理薪酬），阻碍盈利；而另一些则明白，员工是酒店体验的起点和终点，是盈利的关键。

Nairametrics：可行性研究通常关注需求、价格和回报。在您看来，劳动力成本、生产力和人才供应在非洲的前期决策中是否被充分考虑？

Trevor Ward： 当然，这是一个重要因素，因为要预测财务回报，也必须考虑运营成本，主要包括能源和工资。但在评估酒店投资回报时，工资成本只是众多变量之一。

实际上，我们更重视尼日利亚酒店的开发成本——这很高，远超许多开发商的预期，这也回到了我们讨论的起点！

业主可能想要三家餐厅、四个游泳池和一个大型水疗中心，但市场是否需要？它们能带来收入（并覆盖运营成本）吗？建造成本又是多少？这些都属于我们为客户进行的调研和分析范围。

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