Ще один німецький торговельний гігант прибув у Китай, мета – 500 магазинів за п'ять років

Як модель магазину Müller AI·Müller може протистояти викликам китайської електронної комерції?

（Текст/Хо Дуньян, ред./Чжан Гуанкай）

На початку 2026 року в Шанхаї, Пудонг, несподівано з’явилася новина про підписання контракту — ще один німецький гігант роздрібної торгівлі зацікавився китайським ринком.

Німецька мережа товарів щоденного вжитку Müller KG офіційно уклала стратегічне партнерство з Пусінглу, плануючи інвестувати 30 мільйонів доларів у створення регіональної штаб-квартири та першого магазину в Пудонгу, відкриття заплановано на четвертий квартал цього року, а також амбітно оголосила про намір за п’ять років відкрити в Китаї від 200 до 500 магазинів.

Це перший крок для зрілого роздрібного гравця з Європи, що має майже тисячу магазинів, річний оборот 5 мільярдів євро і понад сімдесят років історії, — у вихід на азіатський ринок. Це також, після О’Кей, ще один німецький бренд, який ставить свою долю на китайському споживчому ринку.

Müller у Європі: неправильно зрозумілий роздрібний гравець

У Німеччині, говорячи про мережі аптечних магазинів, споживачі зазвичай згадують dm і Rossmann, а не Müller.

Це не через слабкість Müller, а тому, що він з самого початку не є традиційною аптечною мережею.

Магазини Müller схожі на малі універмаги: асортимент охоплює косметику, великі аптеки, парфуми, здорове харчування, товари для дому та мультимедіа — близько 188 тисяч товарів, а не просто аптечні магазини.

dm і Rossmann уособлюють типову європейську систему ефективності аптечного роздрібного бізнесу: невеликі площі магазинів, жорсткий контроль за асортиментом, ключові власні бренди, основний акцент на товарах першої необхідності — засобах для догляду, чистки, материнства і дитинства. Вони більше схожі на інфраструктуру міського життя.

Хоча Müller зосереджений на сегменті товарів щоденного вжитку, його магазини зазвичай мають площу від 400 до 4500 квадратних метрів і більше нагадують гібрид універмагу, що залежить від торгових центрів і міських ділових районів.

Ця «прогулкова» атмосфера — ключовий спосіб створення конкурентної переваги Müller у європейському ринку і різниця з dm і Rossmann.

Деякі аналітики вважають, що цей підхід працює в Європі, оскільки широкий асортимент і висококласна косметика приваблюють споживачів, які хочуть купувати все — від шампунів до парфумів — під одним дахом.

Крім Німеччини, Müller має магазини у Хорватії, Іспанії, Угорщині та інших європейських країнах. Загалом у Європі працює близько тисячі магазинів, з річним оборотом близько 5 мільярдів євро.

Під час розширення в Центральній і Східній Європі Müller сформував регіональну модель управління: у Летеньє, Угорщина, створено логістичний центр, що забезпечує доставку у магазини Угорщини, Хорватії та Словенії, формуючи мережу постачання для цього регіону.

Нещодавно Müller продовжує розширюватися і оновлювати ланцюги постачання. У центральному логістичному центрі в Ульмі впроваджено автоматизовані системи зберігання для підвищення ефективності багатоканальної доставки; також запущено пілотний проект «Müller Health World», зосереджений на харчових добавках і медичних засобах для догляду за шкірою.

Щодо розширення ринку, минулого року компанія увійшла у Словаччину і розпочала вихід на чеський ринок. Крім того, через придбання швейцарського роздрібного продавця іграшок Franz Carl Weber Müller зміцнив свою багатоваріантну структуру роздрібної торгівлі.

Однак ця європейська логіка має внутрішню структурну суперечність, яку важко подолати при вході до Китаю.

Модель Müller не має сильних власних брендів, він є інтегратором сторонніх брендів, і ця цінність сильно залежить від фізичного досвіду — можливості прогулятися магазином, порівняти товари, відчути їх.

Асортимент брендів

Саме «прогулянка», на яку так сильно покладається Müller, у Китаї піддається руйнуванню всією екосистемою роздрібної торгівлі. Xiaohongshu вирішує проблему «відчуття відкриття», прямі трансляції — «імпульс покупки», а офіційні магазини на платформах — «довіра до бренду».

Функції Müller у Європі як простору для дослідження та вибору товарів вже мають цифрові альтернативи, що працюють у Китаї. Єдине, що залишається унікальним — це простір для прогулянки, але саме його важко створити у Китаї, оскільки це найскладніше для формування ціннісного сприйняття.

ALDI у Китаї: довгий шлях до ідентичності

Якщо входження Müller у Китай — це впевнена презентація з європейською формулою успіху, то шлях ALDI — це історія про те, як болісно і чесно переосмислювати себе.

ALDI у 2017 році вперше увійшов у Китай через онлайн-кросс-бордер електронну комерцію, а в 2019 році відкрив перший фізичний магазин у Шанхаї. Спочатку позиціонувалися як «супермаркет середнього та високого класу», з акцентом на імпортних товарах, європейських ланцюгах постачання і німецьких стандартах, намагаючись скористатися трендом підвищення споживчого рівня.

Це рішення не було безпідставним, але воно недооцінювало одне: у Німеччині сильний дискаунтерський ген, тоді як у Китаї ALDI намагається позиціонувати себе як преміум-бренд, що створює невідповідність.

Після пандемії споживча переорієнтація дала ALDI шанс переосмислити свою стратегію.

З кінця 2023 року ALDI у Китаї запустив новий слоган «Якість за низькою ціною», а також випустив і оновив сотні товарів власної марки, закріплюючи позицію «низька ціна». За допомогою маркетингу з іронічним відтінком, наприклад, «Морозиво для бідних», вони передають ідею «низька ціна, хороша якість».

Це не відмова від початкової ідеї, а повернення до суті: глобальний успіх ALDI базується на «надзвичайно низьких цінах за якісні товари».

Конкретні дії у продуктовому сегменті включають, наприклад, у травні 2024 року запуск понад 50 нових свіжих продуктів, з цінами на свиняче м’ясо, що знизилися в середньому на 40%; у липні — зниження цін на заморожені продукти, деякі бестселери знизилися до 40%; у жовтні — вихід на ринок вин з пропозицією вигідних серій.

Ці зміни узгоджуються з брендовою комунікацією: тепер не наголошують на «з Німеччини», а на «варто купувати».

У соцмережах багато молодих споживачів називають ALDI «магазином бідняків» або «домом бідняків». Ці самі іронічні ярлики фактично визнають його цінову перевагу.

Підґрунтям успіху ALDI є висока зрілість системи власних брендів. Наприклад, серія «Вигідно», запущена понад рік тому, вже має понад 200 SKU, що вдвічі більше за початкові 80.

Це означає, що низькі ціни ALDI досягаються не за рахунок збитків, а шляхом усунення посередницьких націнок і прямого контролю над ланцюгом постачання. Це стабільна стратегія цін, а не тимчасові акції.

У управлінні асортиментом ALDI обмежує кількість товарів у магазині до 2000, що в десять разів менше за середній показник галузі.

Такий мінімалістичний підхід допомагає знизити закупівельні витрати, зміцнити відносини з постачальниками і прискорити обіг товарів, що схоже на європейські системи ефективності dm і Rossmann.

Після успіху стратегія почала поширюватися.

Після шести років у Шанхаї, де сформовано модель, що легко копіюється, ALDI у 2025 році офіційно вийшов на ринок у Цзянсу, відкривши магазини в Сучжоу та Вусі. Перші магазини у Цзянсу — у промисловому парку Фанчжоу і в торговому центрі Юаньжун у Вусі.

Потім темпи прискорилися.

У травні 2025 року відкрив магазин у Куньшань, що вважається першим входом у місто рівня повіту; далі — у Сучжоу, Вусі та Чанчжоу, а також початок роботи у Нанкіну. До кінця 2025 року кількість магазинів у Китаї сягнула майже 70.

У 2026 році у Нанкін відкрили кілька магазинів одночасно, і мережа ALDI у регіоні почала формуватися.

Цей темп розширення базується на послідовній стратегії «спершу глибоко, потім широко»: обережне розширення у регіонах і швидка внутрішня оновлення продукції.

Шість років у Китаї показали, що важливіше — знайти своє справжнє місце, ніж швидко захопити ринок. За цей час ALDI, що намагався бути преміум-супермаркетом, залишався непомітним, а повернення до дискаунтерської суті викликало національний резонанс.

Гра Müller у Китаї: структурна криза моделі магазину та інша відповідь dm

З прикладом ALDI як дзеркалом, ризики входу Müller у Китай стають більш очевидними.

По-перше, основна конкурентна перевага Müller у Китаї.

Чи справді споживачі готові прогулятися магазинами? Чим Müller може замінити зручність онлайн-покупок? У Китаї є багато каналів для висококласної косметики, тоді як концепція «один магазин — все» у ринку, де кожна категорія товарів ретельно оптимізована електронною комерцією, — яку цінність він пропонує?

Глибше — це питання логістичних витрат.

Модель розширення Müller у Європі сильно залежить від «прямої поставки з Німеччини», що для європейських споживачів гарантує довіру до якості, але означає, що більша частина з майже 200 тисяч SKU потребує логістики через Євро-Азійський континент, що підвищує ціну.

У Китаї ж успіх ALDI базується на зменшенні асортименту до 2000 SKU і підвищенні частки місцевих постачальників понад 80%, що кардинально змінює логіку ланцюга постачання.

Ще одне — різниця у стартовому рівні брендової репутації.

Мüller у Китаї не має онлайн-накопичень, і перед відкриттям у Пудонгу для більшості китайських споживачів він був незнайомим ім’ям.

Вхід на ринок — це початковий невідомий статус, що ускладнює органічне залучення клієнтів. Постійні витрати потрібно швидко окупити за рахунок швидкого відкриття магазинів, але це підвищує ризики, оскільки бренд ще не сформований.

Ще гірше — це ситуація з конкурентами, наприклад, Watsons.

Watsons і Müller мають дуже схожу позицію: універсальні магазини з акцентом на косметику і засоби особистої гігієни, залежні від фізичних магазинів, з концепцією «один раз — все».

За 30 років Watsons створив сильний бренд у Китаї, понад 4000 магазинів, але через конкуренцію з електронною комерцією, прямими трансляціями і локальними магазинами він зазнає постійних втрат у доходах і прибутках.

Єдина можливість для Müller — це створити у Пудонгу унікальний досвід, що не тільки пропонує багатий асортимент, а й стане причиною для споживачів спеціально приїжджати.

Це можливо, але вимагає точного підбору товарів, сильних сценаріїв роботи і тривалого брендингового розігріву.

Все це потребує часу і практики на ринку, і не може бути просто перенесено з Європи.

Деякі аналітики вважають, що Müller у Європі має високий ціновий надлишок, і у Китаї він, можливо, зосередиться на імпортних дитячих харчах і косметиці.

З іншого боку, dm — більш розумний шлях.

У березні 2017 року dm увійшов у Китай через платформу Tmall Global, відкривши офіційний магазин, що став першим кроком за межами Європи.

За даними, весь процес керувався місцевим партнером oddity Asia, і на момент входу dm представив лише 22 товари.

Зараз dm має офіційний магазин на Tmall (управляється GREEN BAY INDUSTRIAL GROUP LIMITED), а один із найпопулярніших власних брендів Balea відкрив окремий магазин (управляється Hong Kong XingCan Co., Limited).

Керівництво dm відзначає, що результати роботи на Tmall перевищили очікування.

Китайські споживачі цікавляться методами застосування продуктів і інформацією про німецьку логістику, що відповідає репутації dm у Німеччині як бренду з високим співвідношенням ціна-якість, з асортиментом косметики, догляду за шкірою, материнства, здоров’я, харчування і кухонного приладдя.

Їх ціна відповідає очікуванням щодо «вартості та якості»: дешевше за люксову косметику, але більш довірена німецька якість у порівнянні з місцевими брендами.

Відсутність фізичних магазинів — це стратегічне рішення. Керівництво dm пояснює, що у великих містах, таких як Шанхай і Пекін, через високі витрати на оренду і транспорт, онлайн-канали є більш ефективними для досягнення споживачів.

Для такої великої країни, як Китай, важко охопити всю територію лише фізичними магазинами, тому онлайн-торгівля — більш реальний шлях.

Порівняння між dm і Müller зводиться до питання: що може перетнути кордони?

dm вважає, що це конкретний продукт з високим співвідношенням ціна-якість, який можна поширювати цифрами. Müller — це досвід покупок, багатство асортименту і стиль життя, що можна відчути лише у фізичних магазинах.

Перший — у цифровому форматі може швидко поширитися через Євро-Азію, другий — потребує поступового накопичення магазинів і довгого формування споживчої довіри.

ALDI у Шанхаї витратив шість років на формування моделі, перш ніж розширитися у Сучжоу і Вусі. dm — майже дев’ять років на накопичення на Tmall, щоб Balea став значущим словом у китайській косметичній лексиконі. Обидва не починали з обіцянки відкриття сотні магазинів за п’ять років.

Мüller сказав цю фразу. Це не обов’язково означає невдачу, але натякає на дуже оптимістичний погляд на китайський ринок, ніби його 70-річний досвід у Європі — це шаблон, який можна просто скопіювати, а 30 мільйонів доларів інвестицій і локація в Пудонгу — це достатньо, щоб обійти тривалий процес формування бренду.

Роздрібна торгівля ніколи так не працює, особливо в Китаї. Цей ринок цінує сміливість, але найкращі результати зазвичай отримують ті, хто спочатку ретельно визначився, хто вони і чому саме їх обирають споживачі.