21世紀経済報道記者 郑植文 上海報道3月10日、蔚来創始者・取締役会長・CEOの李斌は、遅れてやってきた報酬計画を受け取った。この日、蔚来は2025年第4四半期および通年の財務報告を発表した。財務報告と同時に、取締役会は李斌に対する長期株式報酬計画を承認した。これは10段階に分けて解除され、会社の時価総額や純利益に連動した特定の業績目標に基づいている。この計画は2026年3月6日に発効し、有効期間は12年である。時間を遡ること2014年、李斌は起業当初、車を作る決意を示すために個人資金1.5億ドルを蔚来の資本金として投入した。この誠意が、雷軍、馬化騰、劉強東などの投資家の心を動かした。蔚来設立から11年、何度も低迷期を迎えた蔚来は、李斌も自ら資金を投入して会社を救ったことがある。2019年、蔚来は「ICU」に入り、李斌はインターネット上で「最も悲惨な人」とも呼ばれた。この最も困難な時期に、彼は腾讯と共同で2億ドルの転換社債を提供したほか、ユーザートラストを設立し、将来の収益をユーザーに譲渡した。しかし、李斌が報酬を得るのは容易ではなかった。最初の解除条件は、会社の年間純利益が15億ドル（約百億元以上）に達することだった。蔚来汽车の共同創業者兼総裁秦力洪は、「最初の資金を得るハードルは高いが、これが管理層の継続的な努力を促す」と語った。李斌へのインセンティブの到来とともに、11年の歴史を経て、投資家たちはついに蔚来の最初の四半期黒字を迎えた。2025年第4四半期、蔚来の売上高は346.5億元で前年同期比75.9％増、総利益は60.7億元で163.1％増、営業利益は12.5億元となり、黒字化を達成した。同時に、蔚来の現金準備は459億元に達し、前期比で約百億元増加した。なぜ設立から11年後に蔚来が黒字になったのか？その資金はどこから来たのか？3月11日、蔚来の四半期財務報告発表翌日に、上海漕河泾の蔚来本社で開催された小規模な非公開会議で、李斌、秦力洪と私たちは話をした。まず、製品規模が量から質へと変化した。財務報告によると、2025年第4四半期の蔚来の納車台数は12.48万台で、前年同期比71.7％増。中でも、新型ES8の継続的な好調が利益増の主な原動力となり、毛利率は約25％に達した。李斌は、「ES8は中国の高級純電SUVの先駆者として、三世代の進化を経て、ブランドイメージと技術の恩恵が2025年に集中して解放された。『四半期ごとに1台多くES8を販売すれば、1.5万元の利益が増える』と語った。さらに重要なのは、蔚来の黒字は単なる車販売だけに依存していないことだ。四半期の他の販売事業の毛利率は11.9％に達し、3四半期連続で黒字を維持している。秦力洪は、「保有量に基づくサービスやコミュニティ事業（アフターサービス、NIO Life、金融保険など）は歴史的な突破を遂げており、これにより蔚来のビジネスモデルはクローズドループを形成しつつある」と説明した。「非車事業は収益を生むことができる。多くはないが、少なくとも充電ステーションの投資をカバーできる」。コスト管理の面では、蔚来内部で深刻な変革が進行中だ。2025年、蔚来はCBU（基本経営単位）制度を全面的に導入し、各事業ユニットを独立した「小さな会社」に変えた。研究開発の立ち上げは「数億の大型プロジェクト」から「数万、数十万の小規模プロジェクト」へと変化した。販売チームも納車台数だけでなく、「会社にいくら稼いだか」も計算するようになった。李斌は例を挙げた。ある研究開発プロジェクトで、競合は3千万元を投じたが、内部チームは2千万元の予算で十分と考え、最終的に彼が予算を削減し、200万元で済ませた結果、より良い効果を得た。この「コスト削減と効率向上」の成果は、財務報告にも如実に表れている。2025年第4四半期の総毛利率は17.5％に達し、2022年以来の最高値を記録した。車両の毛利率は18.1％で、3年ぶりの最高値となった。最初の黒字達成後、次に蔚来はどうやって持続的な黒字を確保するのか？それが市場の最も関心のある問題だ。李斌は会議で繰り返し強調した。蔚来は短期的な利益最大化を追求せず、40％〜50％の年間販売台数増加を維持しながら、質の高い成長を実現することを目指す。2026年第1四半期の販売台数は8万〜8.3万台で、前年同期比90％超の増加を見込む。2026年の製品計画も明確だ。新型車3車種、すなわちES9、ES8プラットフォームを基にした大型SUV、L80が順次上市される。李斌は、「我々は利益最大化を意図的に追求しない。販売台数と売上高の成長が最優先だ。長期的には我々はまだスタートアップ企業だ」と語った。次に、技術投資についてだ。蔚来は今後も四半期ごとに20億〜25億元の研究開発費を投入し、特に自動運転、チップ、バッテリーに注力する。李斌は、自社開発のチップ「神玑」第2世代が成功裏に流片され、コストは前世代の約3分の1に削減されたと明かした。これにより、今後のモデルにコスト優位性がもたらされる。「我々は今、毎四半期20億〜25億元の投資で、他社の30〜40億元の研究開発成果を達成できる」と述べた。第三は、充電・交換インフラの展開だ。比亞迪が最近「閃充」技術を発表し、市場では充電と交換のルートについて議論が巻き起こっているが、李斌は両者は矛盾しないと考えている。「充電技術の進歩は業界にとって良いことだが、交換は充電では解決できない問題を解決する。例えば、バッテリーの寿命の違い、エネルギー効率、安全性などだ」と比喩を交えて説明した。「飛行機のエンジンと機体の寿命が異なるのと同じだ」と。2026年には、蔚来は1000以上の交換ステーションを新設し、インフラの競争優位性をさらに強化する計画だ。第四は、組織改革だ。李斌は「技術アーキテクチャが組織構造を決定する」と提唱し、AI時代の組織はよりフラットで敏捷である必要があると強調した。「昨年導入したCBU（基本経営単位）は、経営の本体と理解できる。デジタルツールやAIなしでは、各プロジェクトや顧問の全コスト計算は難しい」。小鵬や理想と異なり、李斌はAIを活用して効率を高めることが最も重要だと考えている。データ融合や迅速な意思決定、実行の基盤を整えることで、技術革新が真に実現できると信じている。組織の「感知遅延」（外部変化の認知、意思決定、実行の速度）も今後の競争の鍵となる。利益はあくまで出発点だ。「泥の道のマラソン」において、蔚来は最初の補給地点を通過したばかりだ。次の競争は、システムの能力と戦略的な決断力をより試されることになる。以下はメディアとの質疑応答の抜粋：Q：昨年の第4四半期黒字について、感想は？李斌：企業として黒字は当然のことだ。私たちが設立したときから、約10年かかるとわかっていた。自動車業界にはこの法則があり、規模、毛利総額、研究開発投資、販売・サービスネットワークには一定の規模が必要だ。業界で早期に黒字化した企業も、十分な時間をかけてきた。一百万人以上のユーザーが私たちを信頼し、実際にお金を使ってくれている。これが最も重要なことだ。私は力洪と同じオフィスを使い、出張は1日400元の基準で、2日連続で全季を超えた。無駄遣いは一切せず、車を売る努力と、会社の資金をできるだけ有効に使うことに集中している。黒字はごく普通の段階だ。これは会社の成長の一つのフェーズだ。Q：2026年の市場競争の見通しと、蔚来の対応は？李斌：我々の判断は三つある。第一、中国の乗用車市場は総量が増えず、むしろやや縮小する見込みだ。今後数年、楽観視しない方が良い。第二、技術の進化は非常に速く、誰も半年先をリードできるとは言えない。第三、新車効果の「死の谷」が出現している。販売開始後、売上は急激に落ちるのが業界の常だ。これを尊重しなければならない。対応策は、システム能力と運営管理能力の強化だ。数年前から15の側面で体系的な能力構築を始め、昨年はユーザーバリューに基づく全員経営の組織改革を推進し、コスト管理能力も向上した。外部を見ると、純電は黄金期を迎えつつある。2025年、30万元以上の高級純電の販売は58％増加し、増程車の販売は4％減少した。蔚来は充電も交換もアップグレードも可能な純電路線を堅持し、このトレンドに自信を深めている。Q：黒字の持続性をどう保つか？2026年の新車計画は？李斌：今年は三つの新モデルを投入する。ES9（行政級大型三列SUV）、L80（ダブルキャビンの超大型五座車）、そして新型ES8と同プラットフォームを使った大型五座車だ。これらは市場規模を昨年の2〜3倍に拡大し、L90やES8の成功を継続できると確信している。もちろんリスクもある。競争は激しく、競合の製品やサービスも優れている。どうやってユーザーに選ばせるか、努力が必要だ。第1四半期の販売指標は前年比90％超の増加を見込み、長期的な黒字目標も堅持している。Q：大容量バッテリーの増程車が純電に与える影響についてどう考える？李斌：技術ルートの選択は根本的な思考が必要だ。充電・交換インフラが未成熟な時は、増程は合理的だが、ユーザーはコストや重量、メンテナンスの負担を負う。長期的には、増程システムのコストやスペース、電力消費の増加がある。データを見ると、2025年の高級市場（30万元以上）において、純電の浸透率は14％から27％に上昇し、増程車は4％減少した。高級市場では純電の浸透が倍増している。市場は最終的に選択を行う。蔚来は純電だけを追求しており、世界で唯一の二社の一つだ。もう一つはテスラだ。これにより、研究開発、販売、サービス、管理の各面で効率が大きく向上している。Q：比亞迪の閃充技術に対して、交換電池方式は挑戦を受けるのか？李斌：技術ルートの選択は根底から考える必要がある。充電・交換インフラが未成熟な時は増程は合理的だが、交換は充電では解決できない問題を解決する。例えば、バッテリーの寿命の違い、エネルギー効率、安全性だ。比喩を使えば、「飛行機のエンジンと機体の寿命が異なるのと同じだ」と。最近、メディアは「閃充と交換電池は競合し、油車を駆逐するかもしれない」と言ったが、これは一理ある。Q：原材料の価格上昇が業界に与える影響と、蔚来の対応は？李斌：銅、アルミ、ストレージチップは値上がりしている。今年、メモリの値上がりは高級スマート電気自動車のコストを数千元増やす可能性がある。原材料も同様で、1台あたり6千〜1万元のコスト増となる。現状では、我々の許容範囲内であり、消費者に転嫁する必要はない。ストレージチップは入手困難だが、自社開発のチップのメリットはリスクを予測できることだ。例えば、ES8のチップ供給問題の際には、新たな代替案を増やし、多くの研究開発を行った。Q：大型五座車の市場についてどう考える？李斌：なぜ今年、大型五座車が爆発的に売れると考えるか？それはユーザーニーズの変化による。ビジネスと家庭の両立、個人運転など、私や力洪の年齢層では、起業しなければ大型五座車で山や水辺に出かけるのが自然だ。使い勝手の良い大型五座車は大きな差別化ポイントだ。今年はL80と三代目ES8を基にした大型五座車に大きな期待を寄せている。Q：ES8は新車の「死の谷」にどう対応する？李斌：二つの方法がある。一つは、最初の販売期に十分な受注を集めておき、販売水位の低下を遅らせること。もう一つは、新規注文を追いかけ、マーケティングとチャネルの能力を駆使すること。ES8は好調で、春節後の新規注文も予想以上に回復している。さらに、萤火虫は売れれば売れるほど増える。秦力洪：予告だが、ES8の第8万台の納車は今月下旬に完了し、市場に対して順調に販売していることを引き続き伝える。Q：蔚来はAIの波にどう対応し、組織構造をどう変える？ロボット事業については？李斌：私の考えは一貫している。技術アーキテクチャが組織構造を決定する。蔚来は数年前から12の全スタック技術に基づき組織を適応させており、管理は非常にフラットだ。AI時代、会社は一つの知能体となる必要があり、部門横断のデータ融合や迅速な意思決定、実行の基盤を整える必要がある。昨年導入したCBU（基本経営単位）は、経営の本体と理解できる。デジタルツールやAIなしでは、各プロジェクトや顧問の全コスト計算は難しい。AIは管理をより精密にし、効率を大きく向上させる。ロボットについては、車の技術スタックとロボットは似ていると考えている。ただし、中国の自動車業界では、量ベースでのシェアは1.5％に過ぎない。まずは車をしっかり作ることに集中し、将来的にロボット市場が成熟し、年間数百万台を売る段階になったら、その時に参入すれば良い。能力モデルは同じだからだ。Q：神玑第2世代チップの進展は？李斌：神玑第2世代チップ（シリーズの2番目のチップ）は、三つのORIN-Xの計算能力に相当し、数ヶ月前に流片に成功し、量産段階に入っている。コストは前世代の約3分の1に削減されており、技術面でのコスト削減に寄与する。Q：バッテリーパスポートについて協力は？李斌：最初から、各バッテリーの追跡とID管理を行い、全ライフサイクルを通じて生産から廃棄までの閉ループを実現している。交換電池モデルは、バッテリーの全過程追跡管理を要求し、業界の先端を行く。Q：NOMIと自動運転の融合計画は？李斌：技術的には可能だが、安全規則を考慮する必要がある。現時点では、自動運転の通行効率が優先されており、長期的にはNOMIと自動運転の融合も検討していく。Q：昨年のコスト削減で最も価値のあったことは？長期投資とコスト管理のバランスは？李斌：実話だが、ある研究開発プロジェクトでは、業界では3,000万元かかるところ、私たちは2,000万元で済ませた。最終的に200万元の予算で成功した。こうしたことは多く、みんな帳簿を見て楽しんでいる。ただし、長期競争力を犠牲にしてコスト削減はしない。長期的に重要なことには資源を十分に投入する。研究開発は毎四半期20億〜25億元を維持し、今年は1000以上の充電ステーションを建設する。Q：金融政策について、蔚来の7年低金利は値下げの一種か？秦力洪：流行に乗ったわけではない。もっと早く導入したかったが、1〜2月の市場の冷え込みで政策を出すのを控えた。春節後に実施したのは、これは本当に超長期の低金利で、総合金利は0.4％台、年利は1％未満で、早期返済も可能だ。値下げではなく、我々が徴収した金額は変わらない。利益をユーザーに還元しただけだ。Q：交換ステーションの1日平均取引量で利益は出るのか？李斌：以前の試算では、1ステーションあたり1日60件の取引で黒字化できる。今年は1,000以上の新設を計画しており、問題ない。春節期間中の最高は1日17万回を超えた。Q：売掛金の増加55％の原因と、支払条件は？李斌：運用キャッシュフローは黒字だ。直販方式で、入金は直接行う。サプライチェーンへの支払い条件も短縮し、国家の反内巻き政策に応じている。パートナーとの関係も良好で、支払いは現金と銀行手形で行い、商業票据は使っていない。財務の健全性は去年の第3四半期よりも格段に向上している。Q：50万元以上の高級車を作る車企が増えているが、蔚来はどう高級ブランドを維持する？李斌：高級市場には「高級精神」が必要だ。独創性、技術の先進性、期待を超える体験だ。車と車のパラメータはますます似通ってきているが、差別化は感情体験にある。蔚来はコア技術の研究開発、デザインの独創性、コミュニティサービスへの投資で差別化を図っている。秦力洪：蔚来の高級ブランドの位置付けは堅持するが、戦術的な詳細は模索中だ。例えば昨年はROIを重視し、納車の儀式感が不足していたため、改善した。大きな方向性は変えず、効率的に高級ブランドを築く中で最適な粒度を模索している。Q：蔚来、萤火虫、乐道ブランドの連携は？内部対立は？李斌：L90とES8のユーザー層はほとんど重複しない。L90は主に大众、トヨタ、ホンダ、BBAの入門層からのユーザーで、蔚来ユーザーは少ない。萤火虫のチームは100人未満で効率は高い。乐道には今後新製品が出て、ユーザーの選択肢を増やす。Q：海外展開の戦略は？李斌：今年は中国市場に集中しつつ、グローバル展開も継続する。直営の代わりに国家代理店方式を採用し、ブランドの順序は萤火虫、乐道、蔚来とする。ヨーロッパの電気料金が高騰し、関税も増加しているため、純電は逆風にある。戦略は現実的に、まず中国市場に集中する。秦力洪：海外は今年は基盤作りに注力し、販売能力や初期ユーザー満足度の向上を図る。毎週、李斌と私は海外のユーザー満足度会議に参加し、評判の構築を続ける。収穫の時期はまだ数年先だ。Q：黒字化後、蔚来は成熟企業の基準で評価できるか？李斌：長期的には、我々はまだスタートアップだ。昨年の中国乗用車市場における販売比率は1.5％、売上高は約2.5％だ。中国市場でも、まだ大きな成長余地がある。我々は販売台数、ユーザー数、売上高の成長を最優先し、利益最大化を意図的に追求しない。自動車業界では、我々はまだ無名の存在だ。体系的な能力を継続的に鍛え、経営の道を築いていく。Q：株式報酬計画をこのタイミングで選んだ理由は？秦力洪：取締役会の承認時、斌哥は回避した。計画は半年前に決まったが、その時点の経営状況ではCEOの株式報酬を出すのは適切でないと判断し、四半期黒字を達成してから公表した。報酬の目標は、皆を前進させるためのもので、業界の事例を参考にしている。ハードルは高く、最初の解除には純利益15億ドルが必要だ。これは財産分配ではなく、インセンティブだ。李斌：私は上場時に株式を信託に移し、蔚来の株式は自分の資金で購入した。取締役会の承認とインセンティブに感謝している。今後も努力を続ける。Q：特に困難だった時期は？李斌：2019年を思い出す。国際政治の影響、会社の段階、製品の品質、サプライチェーンの逆風など、すべて悪い方向に向かっていた。やっと一つのことを解決したと思ったら、さらに難しいことが待ち受けていた。2019年と比べれば、ここ2年の困難は小さなものだ。秦力洪：心臓が大きいわけではなく、過去がひどかっただけだ。Q：困難な時に下した決断は、バタフライエフェクトの小さな問題を引き起こすことは？李斌：2019年は短期的な行動もあったが、今は間違ったことはしていない。資金がないときは、何が最も重要かを考える。優先順位と価値創造を明確にする。例えば、増程をやらず、純電と交換に集中したのは、その結果だ。Q：収益モデルの閉ループはできたか？今後の改革計画は？李斌：三つの側面で基本的な検証を終えた。新車事業は高級ブランドを築き、適正な毛利と一定の販売量を確保できる。非車事業（保有量に基づくコミュニティ事業）は閉ループし、持続可能だ。運営効率も向上しており、「百万倍思考」（コストを百万倍に見積もる）を導入した。以前は部品に1元を加えるだけだったが、今は総コストを百万倍に見積もる。これが日常の管理意思決定に内在化されている。今は、第3の成長サイクルで40〜50％の成長を維持し、他の大きな財務目標はあまり追求していない。Q：ES8のヒットのノウハウは他モデルにも応用できるか？李斌：再現できるかは保証できないが、正しい原因分析は重要だ。自己過小評価も過大評価も避ける。マクロ、業界、具体的なモデルの原因を明確にし、時間と運も考慮する必要がある。感知は迅速に、意思決定は客観的に、実行は断固とし、組織能力は遅延を克服することだ。秦力洪：実は萤火虫は爆発的なヒットだ。李斌：去年、我々は三つの爆発的モデルを持っていたが、三つ同時は難しい。Q：今年の目標は技術を守るか、それとも利益を守るか？李斌：経営の観点からは、年間黒字は堅持するが、長期投資を犠牲にしない。販売台数の維持は目的ではなく、経営の質を重視している。研究開発は四半期ごとに20億〜25億元を維持し、充電ステーションも1000以上新設する。Q：研究開発の計画は？李斌：毎四半期20億〜25億元を投入し、長期的な競争力を確保する。新製品は抑制的に開発し、製品の質を高め、研究開発の効率も向上させている。今の研究開発支出は、以前より少なくとも三分の一の効率向上を実現している。
李斌の最新閉鎖会議：利益を上げた後、蔚来は「狭き門を通り、遠い道を歩む」
21世紀経済報道記者 郑植文 上海報道
3月10日、蔚来創始者・取締役会長・CEOの李斌は、遅れてやってきた報酬計画を受け取った。
この日、蔚来は2025年第4四半期および通年の財務報告を発表した。財務報告と同時に、取締役会は李斌に対する長期株式報酬計画を承認した。これは10段階に分けて解除され、会社の時価総額や純利益に連動した特定の業績目標に基づいている。この計画は2026年3月6日に発効し、有効期間は12年である。
時間を遡ること2014年、李斌は起業当初、車を作る決意を示すために個人資金1.5億ドルを蔚来の資本金として投入した。この誠意が、雷軍、馬化騰、劉強東などの投資家の心を動かした。
蔚来設立から11年、何度も低迷期を迎えた蔚来は、李斌も自ら資金を投入して会社を救ったことがある。2019年、蔚来は「ICU」に入り、李斌はインターネット上で「最も悲惨な人」とも呼ばれた。この最も困難な時期に、彼は腾讯と共同で2億ドルの転換社債を提供したほか、ユーザートラストを設立し、将来の収益をユーザーに譲渡した。
しかし、李斌が報酬を得るのは容易ではなかった。最初の解除条件は、会社の年間純利益が15億ドル（約百億元以上）に達することだった。蔚来汽车の共同創業者兼総裁秦力洪は、「最初の資金を得るハードルは高いが、これが管理層の継続的な努力を促す」と語った。
李斌へのインセンティブの到来とともに、11年の歴史を経て、投資家たちはついに蔚来の最初の四半期黒字を迎えた。
2025年第4四半期、蔚来の売上高は346.5億元で前年同期比75.9％増、総利益は60.7億元で163.1％増、営業利益は12.5億元となり、黒字化を達成した。同時に、蔚来の現金準備は459億元に達し、前期比で約百億元増加した。
なぜ設立から11年後に蔚来が黒字になったのか？その資金はどこから来たのか？3月11日、蔚来の四半期財務報告発表翌日に、上海漕河泾の蔚来本社で開催された小規模な非公開会議で、李斌、秦力洪と私たちは話をした。
まず、製品規模が量から質へと変化した。財務報告によると、2025年第4四半期の蔚来の納車台数は12.48万台で、前年同期比71.7％増。中でも、新型ES8の継続的な好調が利益増の主な原動力となり、毛利率は約25％に達した。李斌は、「ES8は中国の高級純電SUVの先駆者として、三世代の進化を経て、ブランドイメージと技術の恩恵が2025年に集中して解放された。『四半期ごとに1台多くES8を販売すれば、1.5万元の利益が増える』と語った。
さらに重要なのは、蔚来の黒字は単なる車販売だけに依存していないことだ。四半期の他の販売事業の毛利率は11.9％に達し、3四半期連続で黒字を維持している。秦力洪は、「保有量に基づくサービスやコミュニティ事業（アフターサービス、NIO Life、金融保険など）は歴史的な突破を遂げており、これにより蔚来のビジネスモデルはクローズドループを形成しつつある」と説明した。「非車事業は収益を生むことができる。多くはないが、少なくとも充電ステーションの投資をカバーできる」。
コスト管理の面では、蔚来内部で深刻な変革が進行中だ。2025年、蔚来はCBU（基本経営単位）制度を全面的に導入し、各事業ユニットを独立した「小さな会社」に変えた。研究開発の立ち上げは「数億の大型プロジェクト」から「数万、数十万の小規模プロジェクト」へと変化した。販売チームも納車台数だけでなく、「会社にいくら稼いだか」も計算するようになった。李斌は例を挙げた。ある研究開発プロジェクトで、競合は3千万元を投じたが、内部チームは2千万元の予算で十分と考え、最終的に彼が予算を削減し、200万元で済ませた結果、より良い効果を得た。
この「コスト削減と効率向上」の成果は、財務報告にも如実に表れている。2025年第4四半期の総毛利率は17.5％に達し、2022年以来の最高値を記録した。車両の毛利率は18.1％で、3年ぶりの最高値となった。
最初の黒字達成後、次に蔚来はどうやって持続的な黒字を確保するのか？それが市場の最も関心のある問題だ。
李斌は会議で繰り返し強調した。蔚来は短期的な利益最大化を追求せず、40％〜50％の年間販売台数増加を維持しながら、質の高い成長を実現することを目指す。2026年第1四半期の販売台数は8万〜8.3万台で、前年同期比90％超の増加を見込む。2026年の製品計画も明確だ。新型車3車種、すなわちES9、ES8プラットフォームを基にした大型SUV、L80が順次上市される。李斌は、「我々は利益最大化を意図的に追求しない。販売台数と売上高の成長が最優先だ。長期的には我々はまだスタートアップ企業だ」と語った。
次に、技術投資についてだ。蔚来は今後も四半期ごとに20億〜25億元の研究開発費を投入し、特に自動運転、チップ、バッテリーに注力する。李斌は、自社開発のチップ「神玑」第2世代が成功裏に流片され、コストは前世代の約3分の1に削減されたと明かした。これにより、今後のモデルにコスト優位性がもたらされる。「我々は今、毎四半期20億〜25億元の投資で、他社の30〜40億元の研究開発成果を達成できる」と述べた。
第三は、充電・交換インフラの展開だ。比亞迪が最近「閃充」技術を発表し、市場では充電と交換のルートについて議論が巻き起こっているが、李斌は両者は矛盾しないと考えている。「充電技術の進歩は業界にとって良いことだが、交換は充電では解決できない問題を解決する。例えば、バッテリーの寿命の違い、エネルギー効率、安全性などだ」と比喩を交えて説明した。「飛行機のエンジンと機体の寿命が異なるのと同じだ」と。2026年には、蔚来は1000以上の交換ステーションを新設し、インフラの競争優位性をさらに強化する計画だ。
第四は、組織改革だ。李斌は「技術アーキテクチャが組織構造を決定する」と提唱し、AI時代の組織はよりフラットで敏捷である必要があると強調した。「昨年導入したCBU（基本経営単位）は、経営の本体と理解できる。デジタルツールやAIなしでは、各プロジェクトや顧問の全コスト計算は難しい」。小鵬や理想と異なり、李斌はAIを活用して効率を高めることが最も重要だと考えている。データ融合や迅速な意思決定、実行の基盤を整えることで、技術革新が真に実現できると信じている。組織の「感知遅延」（外部変化の認知、意思決定、実行の速度）も今後の競争の鍵となる。
利益はあくまで出発点だ。「泥の道のマラソン」において、蔚来は最初の補給地点を通過したばかりだ。次の競争は、システムの能力と戦略的な決断力をより試されることになる。
以下はメディアとの質疑応答の抜粋：
Q：昨年の第4四半期黒字について、感想は？
李斌：企業として黒字は当然のことだ。私たちが設立したときから、約10年かかるとわかっていた。自動車業界にはこの法則があり、規模、毛利総額、研究開発投資、販売・サービスネットワークには一定の規模が必要だ。業界で早期に黒字化した企業も、十分な時間をかけてきた。
一百万人以上のユーザーが私たちを信頼し、実際にお金を使ってくれている。これが最も重要なことだ。私は力洪と同じオフィスを使い、出張は1日400元の基準で、2日連続で全季を超えた。無駄遣いは一切せず、車を売る努力と、会社の資金をできるだけ有効に使うことに集中している。
黒字はごく普通の段階だ。これは会社の成長の一つのフェーズだ。
Q：2026年の市場競争の見通しと、蔚来の対応は？
李斌：我々の判断は三つある。第一、中国の乗用車市場は総量が増えず、むしろやや縮小する見込みだ。今後数年、楽観視しない方が良い。第二、技術の進化は非常に速く、誰も半年先をリードできるとは言えない。第三、新車効果の「死の谷」が出現している。販売開始後、売上は急激に落ちるのが業界の常だ。これを尊重しなければならない。
対応策は、システム能力と運営管理能力の強化だ。数年前から15の側面で体系的な能力構築を始め、昨年はユーザーバリューに基づく全員経営の組織改革を推進し、コスト管理能力も向上した。外部を見ると、純電は黄金期を迎えつつある。2025年、30万元以上の高級純電の販売は58％増加し、増程車の販売は4％減少した。蔚来は充電も交換もアップグレードも可能な純電路線を堅持し、このトレンドに自信を深めている。
Q：黒字の持続性をどう保つか？2026年の新車計画は？
李斌：今年は三つの新モデルを投入する。ES9（行政級大型三列SUV）、L80（ダブルキャビンの超大型五座車）、そして新型ES8と同プラットフォームを使った大型五座車だ。これらは市場規模を昨年の2〜3倍に拡大し、L90やES8の成功を継続できると確信している。
もちろんリスクもある。競争は激しく、競合の製品やサービスも優れている。どうやってユーザーに選ばせるか、努力が必要だ。第1四半期の販売指標は前年比90％超の増加を見込み、長期的な黒字目標も堅持している。
Q：大容量バッテリーの増程車が純電に与える影響についてどう考える？
李斌：技術ルートの選択は根本的な思考が必要だ。充電・交換インフラが未成熟な時は、増程は合理的だが、ユーザーはコストや重量、メンテナンスの負担を負う。長期的には、増程システムのコストやスペース、電力消費の増加がある。
データを見ると、2025年の高級市場（30万元以上）において、純電の浸透率は14％から27％に上昇し、増程車は4％減少した。高級市場では純電の浸透が倍増している。市場は最終的に選択を行う。
蔚来は純電だけを追求しており、世界で唯一の二社の一つだ。もう一つはテスラだ。これにより、研究開発、販売、サービス、管理の各面で効率が大きく向上している。
Q：比亞迪の閃充技術に対して、交換電池方式は挑戦を受けるのか？
李斌：技術ルートの選択は根底から考える必要がある。充電・交換インフラが未成熟な時は増程は合理的だが、交換は充電では解決できない問題を解決する。例えば、バッテリーの寿命の違い、エネルギー効率、安全性だ。比喩を使えば、「飛行機のエンジンと機体の寿命が異なるのと同じだ」と。
最近、メディアは「閃充と交換電池は競合し、油車を駆逐するかもしれない」と言ったが、これは一理ある。
Q：原材料の価格上昇が業界に与える影響と、蔚来の対応は？
李斌：銅、アルミ、ストレージチップは値上がりしている。今年、メモリの値上がりは高級スマート電気自動車のコストを数千元増やす可能性がある。原材料も同様で、1台あたり6千〜1万元のコスト増となる。現状では、我々の許容範囲内であり、消費者に転嫁する必要はない。ストレージチップは入手困難だが、自社開発のチップのメリットはリスクを予測できることだ。例えば、ES8のチップ供給問題の際には、新たな代替案を増やし、多くの研究開発を行った。
Q：大型五座車の市場についてどう考える？
李斌：なぜ今年、大型五座車が爆発的に売れると考えるか？それはユーザーニーズの変化による。ビジネスと家庭の両立、個人運転など、私や力洪の年齢層では、起業しなければ大型五座車で山や水辺に出かけるのが自然だ。使い勝手の良い大型五座車は大きな差別化ポイントだ。今年はL80と三代目ES8を基にした大型五座車に大きな期待を寄せている。
Q：ES8は新車の「死の谷」にどう対応する？
李斌：二つの方法がある。一つは、最初の販売期に十分な受注を集めておき、販売水位の低下を遅らせること。もう一つは、新規注文を追いかけ、マーケティングとチャネルの能力を駆使すること。ES8は好調で、春節後の新規注文も予想以上に回復している。さらに、萤火虫は売れれば売れるほど増える。
秦力洪：予告だが、ES8の第8万台の納車は今月下旬に完了し、市場に対して順調に販売していることを引き続き伝える。
Q：蔚来はAIの波にどう対応し、組織構造をどう変える？ロボット事業については？
李斌：私の考えは一貫している。技術アーキテクチャが組織構造を決定する。蔚来は数年前から12の全スタック技術に基づき組織を適応させており、管理は非常にフラットだ。AI時代、会社は一つの知能体となる必要があり、部門横断のデータ融合や迅速な意思決定、実行の基盤を整える必要がある。
昨年導入したCBU（基本経営単位）は、経営の本体と理解できる。デジタルツールやAIなしでは、各プロジェクトや顧問の全コスト計算は難しい。AIは管理をより精密にし、効率を大きく向上させる。
ロボットについては、車の技術スタックとロボットは似ていると考えている。ただし、中国の自動車業界では、量ベースでのシェアは1.5％に過ぎない。まずは車をしっかり作ることに集中し、将来的にロボット市場が成熟し、年間数百万台を売る段階になったら、その時に参入すれば良い。能力モデルは同じだからだ。
Q：神玑第2世代チップの進展は？
李斌：神玑第2世代チップ（シリーズの2番目のチップ）は、三つのORIN-Xの計算能力に相当し、数ヶ月前に流片に成功し、量産段階に入っている。コストは前世代の約3分の1に削減されており、技術面でのコスト削減に寄与する。
Q：バッテリーパスポートについて協力は？
李斌：最初から、各バッテリーの追跡とID管理を行い、全ライフサイクルを通じて生産から廃棄までの閉ループを実現している。交換電池モデルは、バッテリーの全過程追跡管理を要求し、業界の先端を行く。
Q：NOMIと自動運転の融合計画は？
李斌：技術的には可能だが、安全規則を考慮する必要がある。現時点では、自動運転の通行効率が優先されており、長期的にはNOMIと自動運転の融合も検討していく。
Q：昨年のコスト削減で最も価値のあったことは？長期投資とコスト管理のバランスは？
李斌：実話だが、ある研究開発プロジェクトでは、業界では3,000万元かかるところ、私たちは2,000万元で済ませた。最終的に200万元の予算で成功した。こうしたことは多く、みんな帳簿を見て楽しんでいる。
ただし、長期競争力を犠牲にしてコスト削減はしない。長期的に重要なことには資源を十分に投入する。研究開発は毎四半期20億〜25億元を維持し、今年は1000以上の充電ステーションを建設する。
Q：金融政策について、蔚来の7年低金利は値下げの一種か？
秦力洪：流行に乗ったわけではない。もっと早く導入したかったが、1〜2月の市場の冷え込みで政策を出すのを控えた。春節後に実施したのは、これは本当に超長期の低金利で、総合金利は0.4％台、年利は1％未満で、早期返済も可能だ。値下げではなく、我々が徴収した金額は変わらない。利益をユーザーに還元しただけだ。
Q：交換ステーションの1日平均取引量で利益は出るのか？
李斌：以前の試算では、1ステーションあたり1日60件の取引で黒字化できる。今年は1,000以上の新設を計画しており、問題ない。春節期間中の最高は1日17万回を超えた。
Q：売掛金の増加55％の原因と、支払条件は？
李斌：運用キャッシュフローは黒字だ。直販方式で、入金は直接行う。サプライチェーンへの支払い条件も短縮し、国家の反内巻き政策に応じている。パートナーとの関係も良好で、支払いは現金と銀行手形で行い、商業票据は使っていない。財務の健全性は去年の第3四半期よりも格段に向上している。
Q：50万元以上の高級車を作る車企が増えているが、蔚来はどう高級ブランドを維持する？
李斌：高級市場には「高級精神」が必要だ。独創性、技術の先進性、期待を超える体験だ。車と車のパラメータはますます似通ってきているが、差別化は感情体験にある。蔚来はコア技術の研究開発、デザインの独創性、コミュニティサービスへの投資で差別化を図っている。
秦力洪：蔚来の高級ブランドの位置付けは堅持するが、戦術的な詳細は模索中だ。例えば昨年はROIを重視し、納車の儀式感が不足していたため、改善した。大きな方向性は変えず、効率的に高級ブランドを築く中で最適な粒度を模索している。
Q：蔚来、萤火虫、乐道ブランドの連携は？内部対立は？
李斌：L90とES8のユーザー層はほとんど重複しない。L90は主に大众、トヨタ、ホンダ、BBAの入門層からのユーザーで、蔚来ユーザーは少ない。萤火虫のチームは100人未満で効率は高い。乐道には今後新製品が出て、ユーザーの選択肢を増やす。
Q：海外展開の戦略は？
李斌：今年は中国市場に集中しつつ、グローバル展開も継続する。直営の代わりに国家代理店方式を採用し、ブランドの順序は萤火虫、乐道、蔚来とする。ヨーロッパの電気料金が高騰し、関税も増加しているため、純電は逆風にある。戦略は現実的に、まず中国市場に集中する。
秦力洪：海外は今年は基盤作りに注力し、販売能力や初期ユーザー満足度の向上を図る。毎週、李斌と私は海外のユーザー満足度会議に参加し、評判の構築を続ける。収穫の時期はまだ数年先だ。
Q：黒字化後、蔚来は成熟企業の基準で評価できるか？
李斌：長期的には、我々はまだスタートアップだ。昨年の中国乗用車市場における販売比率は1.5％、売上高は約2.5％だ。中国市場でも、まだ大きな成長余地がある。
我々は販売台数、ユーザー数、売上高の成長を最優先し、利益最大化を意図的に追求しない。自動車業界では、我々はまだ無名の存在だ。体系的な能力を継続的に鍛え、経営の道を築いていく。
Q：株式報酬計画をこのタイミングで選んだ理由は？
秦力洪：取締役会の承認時、斌哥は回避した。計画は半年前に決まったが、その時点の経営状況ではCEOの株式報酬を出すのは適切でないと判断し、四半期黒字を達成してから公表した。報酬の目標は、皆を前進させるためのもので、業界の事例を参考にしている。ハードルは高く、最初の解除には純利益15億ドルが必要だ。これは財産分配ではなく、インセンティブだ。
李斌：私は上場時に株式を信託に移し、蔚来の株式は自分の資金で購入した。取締役会の承認とインセンティブに感謝している。今後も努力を続ける。
Q：特に困難だった時期は？
李斌：2019年を思い出す。国際政治の影響、会社の段階、製品の品質、サプライチェーンの逆風など、すべて悪い方向に向かっていた。やっと一つのことを解決したと思ったら、さらに難しいことが待ち受けていた。2019年と比べれば、ここ2年の困難は小さなものだ。
秦力洪：心臓が大きいわけではなく、過去がひどかっただけだ。
Q：困難な時に下した決断は、バタフライエフェクトの小さな問題を引き起こすことは？
李斌：2019年は短期的な行動もあったが、今は間違ったことはしていない。資金がないときは、何が最も重要かを考える。優先順位と価値創造を明確にする。例えば、増程をやらず、純電と交換に集中したのは、その結果だ。
Q：収益モデルの閉ループはできたか？今後の改革計画は？
李斌：三つの側面で基本的な検証を終えた。新車事業は高級ブランドを築き、適正な毛利と一定の販売量を確保できる。非車事業（保有量に基づくコミュニティ事業）は閉ループし、持続可能だ。運営効率も向上しており、「百万倍思考」（コストを百万倍に見積もる）を導入した。以前は部品に1元を加えるだけだったが、今は総コストを百万倍に見積もる。これが日常の管理意思決定に内在化されている。今は、第3の成長サイクルで40〜50％の成長を維持し、他の大きな財務目標はあまり追求していない。
Q：ES8のヒットのノウハウは他モデルにも応用できるか？
李斌：再現できるかは保証できないが、正しい原因分析は重要だ。自己過小評価も過大評価も避ける。マクロ、業界、具体的なモデルの原因を明確にし、時間と運も考慮する必要がある。感知は迅速に、意思決定は客観的に、実行は断固とし、組織能力は遅延を克服することだ。
秦力洪：実は萤火虫は爆発的なヒットだ。
李斌：去年、我々は三つの爆発的モデルを持っていたが、三つ同時は難しい。
Q：今年の目標は技術を守るか、それとも利益を守るか？
李斌：経営の観点からは、年間黒字は堅持するが、長期投資を犠牲にしない。販売台数の維持は目的ではなく、経営の質を重視している。研究開発は四半期ごとに20億〜25億元を維持し、充電ステーションも1000以上新設する。
Q：研究開発の計画は？
李斌：毎四半期20億〜25億元を投入し、長期的な競争力を確保する。新製品は抑制的に開発し、製品の質を高め、研究開発の効率も向上させている。今の研究開発支出は、以前より少なくとも三分の一の効率向上を実現している。