Auteur : Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilation : TechFlow de Shenchao
Construire une équipe de développement commercial (BD) et de croissance efficace dans le secteur de la cryptographie n'est pas une tâche facile. La dynamique unique du domaine de la cryptographie rend difficile la reproduction directe des structures organisationnelles ou des modèles de recrutement de Web2. Avec l'implication croissante de la fintech et des services financiers dans l'espace cryptographique, le paysage de ce secteur évolue également constamment. La bonne configuration des rôles de développement commercial dépend entièrement du produit que votre entreprise est en train de construire et des résultats visés.
Par exemple, construisez-vous des produits sur une blockchain publique, en vous concentrant sur l'augmentation de la valeur totale verrouillée (TVL) et du nombre d'utilisateurs ? Ou en tant que fournisseur d'infrastructure, visez-vous à aider les entreprises de fintech et les néobanques à intégrer des fonctionnalités cryptographiques dans leurs produits de base ? En fonction des réponses différentes à ces questions, votre stratégie d'expansion commerciale et de croissance devra également être ajustée.
Avant de recruter, clarifiez le contenu que votre entreprise est en train de construire, les critères de succès et comment le nouveau rôle de BD ou de croissance peut contribuer à atteindre les objectifs.
Cet article n'est pas un guide étape par étape destiné à tous les types d'entreprises de cryptomonnaie, mais vise à partager des conseils directeurs et des leçons pratiques tirées de l'expérience réelle dans l'écosystème de la cryptomonnaie, à partager avec les équipes qui construisent et travaillent en étroite collaboration avec les fondateurs.
Mais d'abord, comment la cryptographie change-t-elle le BD ?
L'expansion des affaires (BD) et la croissance dans le secteur de la cryptographie diffèrent fondamentalement de celles du Web2 traditionnel, plusieurs facteurs clés ont radicalement changé la donne :
Conception des jetons : Quand et comment utiliser les jetons dans des relations de partenariat ou des structures d'incitation conjointe, il est nécessaire d'avoir une compréhension approfondie de l'écosystème cible, tout en maîtrisant solidement la tokenomique de son propre jeton. Une utilisation raisonnable des jetons peut stimuler la croissance des utilisateurs à travers les produits des partenaires, tandis qu'un abus peut entraîner des expériences coûteuses avec peu de retour.
Mode de distribution : La distribution dans le domaine de la cryptographie se fait généralement sur la blockchain, ce qui signifie que vous devez concevoir des stratégies autour des portefeuilles, des airdrops et des tâches, au lieu de compter sur des listes de diffusion traditionnelles ou des publicités payantes.
Gouvernance décentralisée : Dans certaines situations, les transactions collaboratives doivent être approuvées par une gouvernance décentralisée, ce qui signifie qu'il est nécessaire d'obtenir le soutien d'une organisation autonome décentralisée (DAO), plutôt que d'une équipe de direction traditionnelle. Cela implique généralement la gestion d'un groupe de parties prenantes plus large et plus complexe.
Écosystème open source : L'industrie de la cryptographie fonctionne généralement dans un écosystème ouvert et sans autorisation, dont la plupart du code est open source. Cela rend la concurrence plus transparente et les stratégies réussies plus faciles à reproduire rapidement.
Ces points ne s'appliquent pas à tous les projets et, selon votre produit, certains points peuvent être plus importants que d'autres. Mais ils représentent une hiérarchie qui n'existe pas dans les stratégies traditionnelles du Web2. Si l'un de ces points est au cœur de la croissance de votre produit, ils détermineront directement quel type de talents vous avez besoin, quelles expériences prioriser, et à quelle vitesse ces talents peuvent commencer à travailler concrètement.
Comprendre quelles dynamiques ci-dessus sont essentielles pour votre produit et peuvent influencer tout, de la façon dont vous entrez sur le marché à la manière de construire des partenariats et de mesurer le succès.
Première étape : clarifier les besoins des rôles
Tout d'abord, comprenez les besoins et les objectifs que vous souhaitez atteindre grâce à ce recrutement.
Avant de lancer le processus de recrutement, l'équipe doit bien comprendre pourquoi ce nouveau poste peut contribuer au succès de l'entreprise et quelles sont les fonctions spécifiques à recruter. Voici plusieurs domaines professionnels courants dans le développement des affaires et la croissance, ainsi que leurs différences :
Développement des affaires (BD) : se concentrer sur des transactions stratégiques, telles que des partenariats d'entreprise, des lancements d'échanges ou des intégrations de portefeuilles, qui peuvent aider à élargir les canaux de distribution et l'accès des utilisateurs.
Croissance : se concentrer sur les cycles axés sur les produits (comme les programmes de recommandation renforçant le comportement des utilisateurs ou les effets de réseau) et l'optimisation des tunnels (améliorer chaque étape du parcours client, de la prise de conscience à la conversion, de la rétention à la monétisation).
Partenariat : se concentrer sur l'intégration de produits (par exemple, intégrer votre produit dans d'autres plateformes ou permettre aux partenaires de construire sur votre plateforme), des programmes de promotion conjointe, du marketing collaboratif pour accroître la notoriété de la marque ou d'autres collaborations stratégiques pouvant multiplier la distribution.
Revenus : Se concentrer sur l'élargissement de l'échelle de vente aux clients après avoir assuré l'adéquation produit-marché.
Écosystème : portée plus large, incluant généralement les relations avec les développeurs (DevRel), des programmes de récompenses pilotés par des fondations ou des communautés pour inciter les applications, outils et infrastructures tiers, ainsi qu'une croissance communautaire de base pour étendre le réseau global.
Ces rôles ne sont pas interchangeables. Bien qu'ils relèvent tous de la grande catégorie de « développement commercial » ou de « marketing », chaque rôle nécessite des compétences et des indicateurs de succès complètement différents. Essayer de faire en sorte qu'une personne assume toutes les responsabilités peut entraîner un décalage dans les rôles ou une mauvaise performance. Une erreur courante est d'attendre d'un « talent BD puissant » qu'il soit responsable à la fois du cycle de croissance, des opérations de revenus et de la construction d'écosystèmes, alors qu'en réalité, la dispersion des efforts signifie souvent que ces tâches ne seront pas bien exécutées. Par conséquent, avant de définir les rôles, il est essentiel de clarifier l'impact que vous souhaitez qu'ils aient, et d'éviter la confusion en utilisant des titres de poste précis. Nous avons souligné dans d'autres articles de recrutement que cette étape est cruciale pour n'importe quel rôle. Cette étape fondamentale est souvent négligée au début du processus de recrutement, et l'oubli peut grandir comme une boule de neige. Si vous n'êtes pas clair sur ce dont vous avez réellement besoin, cela affectera tous les processus suivants, de la recherche de talents, à la sélection des talents, à la définition des attentes des candidats jusqu'à la structure salariale.
Considérations clés : l'importance du premier recrutement
Au début d'une startup, l'exécution est essentielle. Les startups en forte croissance ont besoin de personnes capables de tirer pleinement parti du temps, du budget et des ressources humaines limités. Ces personnes doivent non seulement être capables de définir une stratégie, mais aussi de s'impliquer concrètement dans le travail. Cela inclut souvent la prise d'initiative pour le démarchage, la recherche et la sélection de clients potentiels, la conduite d'appels exploratoires pour comprendre en profondeur les problèmes des clients et comment votre produit peut résoudre ces problèmes.
Il est également important de définir des indicateurs et des objectifs clairs pour le premier recrutement, ces objectifs devant être directement liés au produit. Par exemple : le nombre d'accords pilotes signés ou d'intégrations avec des accords connexes, le nombre de clients potentiels dans des secteurs verticaux prioritaires, ou l'établissement de partenariats clés dans des catégories importantes.
Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, les objectifs BD appropriés peuvent devenir complexes. À ce stade, la tentation de rechercher des partenariats significatifs est grande, mais cela peut avoir l'effet inverse. Acquérir trop tôt le mauvais « grand client » peut amener l'équipe à se concentrer excessivement sur un besoin fonctionnel unique ou sur une intégration sur mesure, négligeant d'autres aspects du produit qui pourraient être plus cruciaux pour une adoption plus large sur le marché. Bien que des transactions stratégiques puissent apporter distribution, crédibilité ou revenus précoces, elles peuvent également détourner l'équipe de l'apprentissage itératif nécessaire à la recherche de l'adéquation produit-marché.
Avec la maturation des produits, les objectifs de BD évolueront constamment, mais sans des indicateurs et des jalons clairs, il sera difficile de mesurer les progrès des nouveaux rôles. Lier ces indicateurs à la rémunération et établir des objectifs à la fois stimulants et réalisables (si la rémunération implique des tokens, veuillez consulter notre article sur la rémunération en tokens).
Après avoir défini les attentes en matière de rôle, l'équipe peut également envisager le moment du recrutement, les qualifications et l'expérience, qui seront abordés en détail dans la section suivante.
Deuxième étape : déterminer quand et recruter qui
Le recrutement d'un responsable du développement commercial (BD) ou de la croissance peut permettre à une entreprise de réaliser un développement efficace, à condition que les conditions soient appropriées et le moment opportun. Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, l'équipe a besoin d'un talent « pratique » capable de s'adapter de manière flexible pour explorer les cas d'utilisation, tester des stratégies efficaces et, si nécessaire, aider au développement des fonctionnalités du produit. Après le PMF, l'accent se déplace vers la mise à l'échelle : établir des systèmes reproductibles, des indicateurs clairs et se concentrer sur l'exécution de stratégies efficaces.
Alors, comment le fondateur peut-il faire en sorte que le premier recrutement soit efficace ?
PMF avant : recruter des talents flexibles, explorer des cas d'utilisation et valider des stratégies efficaces.
Après PMF : recruter des experts spécialisés dans la mise à l'échelle, bien versés dans les processus de vente, les systèmes reproductibles et la gestion d'équipe.
Voici quelques questions que l'on nous pose souvent concernant le recrutement, des qualifications à l'expérience dans le secteur de la cryptographie. Chaque entreprise a des réponses différentes à ces questions, mais il existe certaines tendances à connaître qui peuvent nous aider à éviter des erreurs coûteuses.
Quand faut-il recruter un directeur des revenus (CRO) ou un directeur de la croissance (CGO) ?
Lors du recrutement de cadres supérieurs, la chose la plus importante au stade précoce est l'exécution. Les startups ont besoin de ressources capables d'effectuer le travail elles-mêmes, et non seulement de définir des stratégies. Par conséquent, recruter trop tôt un CRO ou un CGO peut entraîner des coûts élevés et des résultats inefficaces.
Un véritable CRO/CGO nécessite un moteur de marketing mature (GTM), comprenant des processus de vente reproductibles, un support client réussi, des ressources marketing et un pipeline de prospects stable, pour fonctionner pleinement. Cependant, la plupart des projets avant la PMF n'ont pas besoin de ces systèmes complexes. Si vous n'êtes pas sûr de la nécessité d'un CRO ou d'un CGO, il est probable que ces rôles ne soient pas encore nécessaires. Les phases précoces conviennent mieux aux talents « pratico-pratiques » qui peuvent à la fois diriger et exécuter, en concluant des transactions personnellement tout en commençant à construire une équipe de vente ou de croissance. Restez discipliné et attendez que l'entreprise ou le moteur GTM soit prêt avant de considérer le recrutement de cadres.
Les talents en GTM (Go-to-Market) ont-ils besoin d'un background technique ?
Cela dépend de la nature du produit et du public cible. Si votre produit s'adresse à un public de développeurs ou s'il fait partie de protocoles d'infrastructure, alors l'expérience technique est généralement nécessaire et précieuse, même au niveau de CRO/CGO.
Si votre produit se situe au niveau de l'application, il est certes important de comprendre les concepts techniques, mais un bagage technique n'est pas nécessaire.
Quelle est l'importance de l'expérience dans l'industrie de la cryptographie ?
Cela dépend de la catégorie de votre produit. Si vous développez des produits tels que Layer 1 ou des protocoles d'infrastructure, l'expérience dans l'industrie de la cryptographie est généralement indispensable, car les technologies sous-jacentes sont complexes et étroitement liées aux autres composants fondamentaux de l'écosystème. De plus, pour certains projets, la fluidité culturelle (par exemple, comprendre les normes locales de l'industrie de la cryptographie, les mèmes populaires, les mécanismes d'incitation et la dynamique communautaire) peut être la clé du succès.
Cependant, ne négligez pas les talents exceptionnels venant d'en dehors du secteur de la cryptographie. Pour de nombreux rôles, l'expérience en cryptographie n'est pas une exigence stricte - les candidats peuvent apprendre les bases des portefeuilles, des protocoles et des activités sur la chaîne. Cependant, certaines compétences ne peuvent pas être acquises par la formation, comme l'empathie client et de solides compétences en communication.
L'industrie de la cryptographie est encore en train de mûrir, et l'expérience peut être relativement rare. Des talents appropriés provenant des domaines de la fintech, de l'open source, des jeux ou d'autres technologies de pointe peuvent apporter de nouvelles stratégies, car ils ne sont pas contraints par la pensée cryptographique traditionnelle. Certaines des stratégies les plus puissantes proviennent souvent de ceux qui ne se fixent pas sur des règles établies.
Plus de facteurs à considérer pour le recrutement précoce :
Cette personne est-elle responsable de la recherche de nouveaux échanges (externes) ou de la gestion des échanges existants (internes) ? Cette distinction est importante car les deux nécessitent des compétences différentes.
Êtes-vous en train de construire à partir de zéro ou d'étendre une stratégie existante et réussie ? Vous pourriez avoir besoin de personnes capables de gérer l'incertitude ou de personnes douées pour optimiser les stratégies existantes.
Quelle est votre stratégie de partenariat ? Cette personne est-elle responsable d'une intégration approfondie en petite quantité, ou d'une collaboration légère en grande quantité ? Clarifier les besoins (patience et profondeur vs. rapidité et ampleur) peut avoir un impact significatif sur la définition des rôles.
Ont-ils un dossier de succès et une expérience pratique dans des rôles similaires ? Les personnes qui réussissent dans différents types d'entreprises (stades, produits, etc.) ne réussiront pas nécessairement dans votre entreprise.
Erreurs courantes :
Recrutement trop élevé (perte d'exécution) : Les candidats très expérimentés s'attendent généralement à diriger des équipes et à élaborer des stratégies, alors que le véritable besoin à un stade précoce est l'exécution.
Recrutement trop généralisé (manque de capacités GTM) : Les talents généralistes sans expérience en marketing peuvent avoir du mal à prioriser les stratégies précoces les plus efficaces. Le recrutement GTM précoce nécessite généralement des compétences aiguisées et pratiques.
Objectifs mal définis (par exemple, « faire du BD » sans savoir quels sont les critères de succès) : une définition floue des tâches peut conduire les candidats à l'échec. Il est crucial de définir clairement le succès.
Conception de la structure de l'équipe : Stratégies de marketing dans l'industrie de la cryptographie
Avec la croissance des start-ups, les fondateurs se demandent souvent comment construire une équipe de mise sur le marché (GTM). Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique, il existe des modèles de réussite et des pièges à éviter qui valent la peine d'être considérés.
Voici les questions fréquemment posées et les meilleures pratiques concernant la structure des équipes des projets de protocoles L1, L2, applications et infrastructures.
BD, la croissance et le marketing devraient-ils être gérés par la même personne ?
Au début, il peut être judicieux d'avoir un responsable marketing puissant pour gérer tout cela, mais au fur et à mesure que l'équipe se développe, il est plus raisonnable de séparer ces fonctions.
BD (Développement commercial) : Se concentrer sur les transactions et les partenariats.
Croissance : se concentrer sur l'optimisation de l'entonnoir et les stratégies axées sur le produit.
Marketing : se concentrer sur la construction et la communication de la marque.
Chaque fonction a un rythme et des indicateurs différents, donc un regroupement à long terme peut entraîner de mauvaises performances dans certains domaines.
Avez-vous besoin d'un support à la réussite client précoce ou d'une fonction d'intégration ?
Pour des raisons de clarté, le succès client est principalement responsable de la gestion des relations avec les clients existants, y compris l'aide à la résolution des problèmes liés aux produits, la garantie que les clients continuent à tirer de la valeur et restent actifs (voire achètent davantage de produits). Cette fonction est particulièrement importante pour les produits complexes, hautement personnalisés ou SaaS.
Dans les premières étapes, des équipes de produits et de développement flexibles sont souvent capables de gérer le succès client. Cependant, si votre produit nécessite un soutien à l'implémentation important (comme des infrastructures, des outils de développement ou des intégrations de protocoles), investir tôt dans une fonction de succès client spécialisée peut en valoir la peine, même si elle n'est pas directement appelée « succès client ».
À quel moment les fondateurs devraient-ils diviser les fonctions BD par segment de marché ou domaine vertical ?
Certaines équipes sont classées par secteur, comme DeFi, NFT, jeux, banques et institutions financières. Cette approche est applicable après avoir trouvé une traction sur le marché dans des scénarios d'utilisation clés, et non avant. Sinon, il pourrait y avoir une trop grande concentration sur un domaine encore non validé.
Si votre produit n'est pas encore mature ou si votre base d'utilisateurs n'est pas encore établie, il suffit de garder l'équipe plate. Un responsable BD expérimenté peut couvrir plusieurs domaines en même temps.
Quelles sont les meilleures pratiques de l'équipe du protocole Layer 1/Layer 2 ?
L'équipe de l'accord fait face à des défis uniques en matière d'expansion des affaires, car elle ne se contente pas de construire des produits, mais établit également un réseau. Cela signifie souvent que le développement commercial n'est pas seulement une fonction unique, mais plusieurs rôles complémentaires travaillant ensemble pour favoriser la croissance du réseau.
Voici les divisions de travail courantes dans une équipe :
Équipe BD principale : se concentre sur l'attraction des développeurs et des projets pour construire sur L1/L2.
Équipe écosystème : responsable du financement, de la construction de la communauté et de la gouvernance.
Équipe d'intégration technique : soutien au déploiement des projets des partenaires sur le réseau.
Équipe régionale : traite les langues locales et la promotion régionale, répond aux besoins spécifiques de la région.
Comment l'équipe planifie-t-elle l'expansion géographique ?
Contrairement aux lancements de produits traditionnels, les projets de cryptomonnaie sont généralement mondiaux dès le premier jour. Il est donc crucial de privilégier les régions où des utilisateurs ont déjà adopté le produit. Avant qu'une région ne montre une traction ou un intérêt significatif sur le marché, il n'est pas recommandé de créer de manière forcée des postes de promotion marketing régionale à temps plein.
Cependant, selon les besoins du produit, recruter un responsable de communauté junior dans des pays où l'intérêt est plus fort au début pourrait renforcer l'engagement des utilisateurs locaux. Le moment exact dépendra de l'adoption réelle du produit dans la région et de son potentiel de croissance futur.
Comment gérer la gouvernance / la promotion du marché communautaire ?
La gouvernance est le processus de coordination des décisions par une communauté décentralisée, une caractéristique unique du domaine des cryptomonnaies, applicable à seulement certains projets. Le développement commercial traditionnel repose sur des décisions hiérarchiques et des négociations directes, tandis que le développement commercial axé sur la gouvernance met l'accent sur la participation de la communauté et la transparence de la blockchain.
Par exemple, lors de l'extension des protocoles à travers des réseaux blockchain, la gouvernance communautaire joue un rôle important grâce aux organisations autonomes décentralisées (DAO) ou aux mécanismes de gouvernance des protocoles. Les protocoles DeFi tels que Uniswap et Aave décident du déploiement multi-chaînes, des mises à niveau des protocoles, de la gestion des fonds et des paramètres d'émission des tokens par le biais de DAO et du vote des détenteurs de tokens.
Un responsable BD réussi doit être chargé de la proposition, d'activer les représentants et de promouvoir le vote de gouvernance - cela fait à la fois partie du BD et de la promotion de la communauté, y compris la communication et les campagnes électorales.
Voici quelques nuances que les candidats devraient prendre en compte concernant le BD et la gouvernance.
Ce n'est pas seulement une question de vente, mais aussi de capacité produit : le forum de gouvernance est rempli de propositions à différents stades, pouvant impliquer des années de construction et d'itération. Chaque vote nécessite que les candidats comprennent le contexte historique des propositions et comment elles s'intègrent dans l'évolution des thèmes. Avoir uniquement de l'expérience en vente n'est pas suffisant, les candidats doivent également posséder des capacités produit pour raconter des histoires attrayantes et gérer les activités post-vote (comme expliquer les résultats du vote et leur impact sur le protocole).
Gouvernance et influence des « gros investisseurs » : Les candidats doivent être compétents en matière de relations et de construction communautaire, tout en étant capables d'expliquer clairement la valeur aux parties prenantes. Cela nécessite souvent de rechercher le soutien des grands détenteurs (« baleines ») par le biais d'un contact direct, tout en gagnant la reconnaissance des petits détenteurs via des forums de discussion sur la gouvernance et des canaux communautaires (comme X et Discord).
Dynamiques on-chain et off-chain : De nombreux forums communautaires prospères ne dépendent pas seulement des interactions en ligne, mais nécessitent également des retours hors ligne. Les propositions commencent souvent par des discussions hors chaîne, mais se terminent finalement par un vote lié à la chaîne. Cette approche hybride permet de créer des relations solides et de la confiance, tout en étant soumise à l'examen d'une communauté cryptographique plus large.
La clé est la transparence et de s'assurer que même si la plupart des discussions ont lieu hors chaîne, tous les électeurs potentiels peuvent clairement comprendre où se déroulent les conversations et comment certaines décisions sont prises. Dans de nombreux cas, il est essentiel d'interagir avec la communauté pendant la phase de discussion. Les candidats doivent être capables de formuler des propositions claires et basées sur des données pour soumettre ou répondre à des propositions de gouvernance spécifiques, tout en ayant les compétences nécessaires pour faire face et traiter les réfutations publiques.
Points de coordination difficiles : Par rapport aux négociations traditionnelles, la gouvernance cryptographique implique plusieurs types d'intervenants différents et une coordination à travers les fuseaux horaires, ce qui peut entraîner une fatigue décisionnelle ou un ralentissement des progrès. Les candidats doivent faire preuve de patience, d'organisation et d'une grande attention aux détails.
Erreurs courantes :
Lier à long terme l'expansion des activités, la croissance et le marketing, au lieu de leur donner chacune un accent propre. Ne pas séparer les fonctions à temps peut nuire à la performance dans certains domaines, car chaque fonction nécessite des compétences et une concentration plus approfondies après avoir obtenu une traction sur le marché.
Avant que l'adéquation produit-marché ne soit clairement établie, il est prématuré de segmenter par secteur vertical ou région. Se spécialiser trop tôt avant de clarifier l'adéquation produit-marché peut entraîner un gaspillage de ressources, en poursuivant un marché erroné sans avoir compris les marchés où la demande est la plus forte.
Manque de support technique : Pour les produits nécessitant un support d'intégration important, l'absence de support technique limitera l'efficacité de la promotion sur le marché.
Processus d'entretien : meilleures pratiques
Recruter des talents en développement commercial (BD), en croissance ou en marketing ne se limite pas à examiner les CV, mais implique également d'évaluer la pensée, la communication et les compétences pratiques des candidats à travers des scénarios réels. Un excellent processus d'entretien doit être suffisamment structuré pour comparer équitablement les candidats, tout en étant flexible pour s'adapter aux candidats particulièrement talentueux. Lorsqu'on rencontre des candidats ayant une expérience très pertinente ou une perspective unique, il est judicieux d'ajuster le processus pour approfondir leur potentiel.
Étapes clés du processus d'entretien :
Analyse de cas
Demandez aux candidats d'analyser des cas liés à votre produit, de préférence basés sur des scénarios de transaction réels ou anonymisés.
Privilégiez les cas réels plutôt que les hypothèses théoriques.
Demander aux candidats de partager des transactions spécifiques qu'ils ont dirigées, des stratégies de marketing mises en œuvre ou des activités communautaires qu'ils ont initiées.
Observez comment ils montrent leur sens des responsabilités et leur capacité d'adaptation, et communiquent clairement les résultats de leur travail.
Démonstration simulée
Demander au candidat de développer une stratégie de relations publiques ou de traiter une demande entrante complexe. Par exemple, fournir une information entrante floue (comme un protocole souhaitant "explorer des opportunités de collaboration"), et demander au candidat d'expliquer comment évaluer l'opportunité, construire une proposition et faire avancer la collaboration.
Entretien interfonctionnel
En fonction des étapes de l'entreprise, organisez des entretiens interfonctionnels avec les équipes de marketing, de produit, de droit et d'autres équipes qui doivent collaborer avec BD. Bien que certaines collaborations semblent formidables au début, elles peuvent échouer sans le soutien du produit ou des garanties de conformité légale.
Rencontrer le fondateur
Pour le recrutement précoce de BD, en particulier pour le premier talent BD, il est essentiel de rencontrer le fondateur afin de s'assurer que le candidat est en adéquation avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise. À mesure que l'équipe s'agrandit, les fondateurs n'ont plus besoin de rencontrer chaque candidat, mais le processus de recrutement doit toujours garantir que les nouveaux membres peuvent s'intégrer dans l'équipe et travailler de manière efficace.
Pourquoi ces méthodes sont-elles efficaces ?
Tester à la fois la pensée stratégique et la capacité d'exécution.
Montrer la capacité de communication du candidat sous pression.
Faire en sorte que les parties prenantes clés s'accordent à l'avance.
Le cœur de l'expansion des affaires réside dans l'apprentissage rapide, la concentration sur les questions importantes et une exploration approfondie lorsque cela est nécessaire. Lors d'un entretien, il n'est pas nécessaire de s'attendre à ce que le candidat comprenne parfaitement votre produit, mais plutôt à rechercher des qualités d'adaptabilité, de résolution de problèmes et de capacité à faire face à un environnement en rapide évolution.
Prenez le temps d'évaluer sérieusement les candidats, tout en maintenant un retour d'information rapide. Le processus de recrutement reflète l'image de l'entreprise, même les petits détails s'accumulent avec le temps et peuvent affecter la réputation de vos fondateurs et de votre équipe.
Le thème clé ici est le timing : recruter les bonnes personnes au bon moment peut propulser rapidement la croissance de l'entreprise, tandis qu'un recrutement erroné peut entraîner un recul du processus.
Avant d'atteindre l'adéquation produit-marché (PMF), l'équipe a besoin de candidats ayant une forte capacité pratique pour tester, apprendre et réaliser des transactions précoces ; après le PMF, l'accent est mis sur l'expansion de systèmes et d'équipes reproductibles. En même temps, la clarté est essentielle : le développement commercial, la croissance et le marketing nécessitent des compétences différentes, et regrouper ces fonctions à long terme est un piège courant. De plus, la complexité de l'industrie de la cryptographie (comme les jetons, la gouvernance et les dynamiques open source) rend le recrutement ciblé en fonction du produit et de la phase encore plus important.
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Construire une équipe BD de chiffrement de 0 à 1 : partage d'expérience pratique de a16z
Auteur : Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilation : TechFlow de Shenchao
Construire une équipe de développement commercial (BD) et de croissance efficace dans le secteur de la cryptographie n'est pas une tâche facile. La dynamique unique du domaine de la cryptographie rend difficile la reproduction directe des structures organisationnelles ou des modèles de recrutement de Web2. Avec l'implication croissante de la fintech et des services financiers dans l'espace cryptographique, le paysage de ce secteur évolue également constamment. La bonne configuration des rôles de développement commercial dépend entièrement du produit que votre entreprise est en train de construire et des résultats visés.
Par exemple, construisez-vous des produits sur une blockchain publique, en vous concentrant sur l'augmentation de la valeur totale verrouillée (TVL) et du nombre d'utilisateurs ? Ou en tant que fournisseur d'infrastructure, visez-vous à aider les entreprises de fintech et les néobanques à intégrer des fonctionnalités cryptographiques dans leurs produits de base ? En fonction des réponses différentes à ces questions, votre stratégie d'expansion commerciale et de croissance devra également être ajustée.
Avant de recruter, clarifiez le contenu que votre entreprise est en train de construire, les critères de succès et comment le nouveau rôle de BD ou de croissance peut contribuer à atteindre les objectifs.
Cet article n'est pas un guide étape par étape destiné à tous les types d'entreprises de cryptomonnaie, mais vise à partager des conseils directeurs et des leçons pratiques tirées de l'expérience réelle dans l'écosystème de la cryptomonnaie, à partager avec les équipes qui construisent et travaillent en étroite collaboration avec les fondateurs.
Mais d'abord, comment la cryptographie change-t-elle le BD ?
L'expansion des affaires (BD) et la croissance dans le secteur de la cryptographie diffèrent fondamentalement de celles du Web2 traditionnel, plusieurs facteurs clés ont radicalement changé la donne :
Ces points ne s'appliquent pas à tous les projets et, selon votre produit, certains points peuvent être plus importants que d'autres. Mais ils représentent une hiérarchie qui n'existe pas dans les stratégies traditionnelles du Web2. Si l'un de ces points est au cœur de la croissance de votre produit, ils détermineront directement quel type de talents vous avez besoin, quelles expériences prioriser, et à quelle vitesse ces talents peuvent commencer à travailler concrètement.
Comprendre quelles dynamiques ci-dessus sont essentielles pour votre produit et peuvent influencer tout, de la façon dont vous entrez sur le marché à la manière de construire des partenariats et de mesurer le succès.
Première étape : clarifier les besoins des rôles
Tout d'abord, comprenez les besoins et les objectifs que vous souhaitez atteindre grâce à ce recrutement.
Avant de lancer le processus de recrutement, l'équipe doit bien comprendre pourquoi ce nouveau poste peut contribuer au succès de l'entreprise et quelles sont les fonctions spécifiques à recruter. Voici plusieurs domaines professionnels courants dans le développement des affaires et la croissance, ainsi que leurs différences :
Ces rôles ne sont pas interchangeables. Bien qu'ils relèvent tous de la grande catégorie de « développement commercial » ou de « marketing », chaque rôle nécessite des compétences et des indicateurs de succès complètement différents. Essayer de faire en sorte qu'une personne assume toutes les responsabilités peut entraîner un décalage dans les rôles ou une mauvaise performance. Une erreur courante est d'attendre d'un « talent BD puissant » qu'il soit responsable à la fois du cycle de croissance, des opérations de revenus et de la construction d'écosystèmes, alors qu'en réalité, la dispersion des efforts signifie souvent que ces tâches ne seront pas bien exécutées. Par conséquent, avant de définir les rôles, il est essentiel de clarifier l'impact que vous souhaitez qu'ils aient, et d'éviter la confusion en utilisant des titres de poste précis. Nous avons souligné dans d'autres articles de recrutement que cette étape est cruciale pour n'importe quel rôle. Cette étape fondamentale est souvent négligée au début du processus de recrutement, et l'oubli peut grandir comme une boule de neige. Si vous n'êtes pas clair sur ce dont vous avez réellement besoin, cela affectera tous les processus suivants, de la recherche de talents, à la sélection des talents, à la définition des attentes des candidats jusqu'à la structure salariale.
Considérations clés : l'importance du premier recrutement
Au début d'une startup, l'exécution est essentielle. Les startups en forte croissance ont besoin de personnes capables de tirer pleinement parti du temps, du budget et des ressources humaines limités. Ces personnes doivent non seulement être capables de définir une stratégie, mais aussi de s'impliquer concrètement dans le travail. Cela inclut souvent la prise d'initiative pour le démarchage, la recherche et la sélection de clients potentiels, la conduite d'appels exploratoires pour comprendre en profondeur les problèmes des clients et comment votre produit peut résoudre ces problèmes.
Il est également important de définir des indicateurs et des objectifs clairs pour le premier recrutement, ces objectifs devant être directement liés au produit. Par exemple : le nombre d'accords pilotes signés ou d'intégrations avec des accords connexes, le nombre de clients potentiels dans des secteurs verticaux prioritaires, ou l'établissement de partenariats clés dans des catégories importantes.
Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, les objectifs BD appropriés peuvent devenir complexes. À ce stade, la tentation de rechercher des partenariats significatifs est grande, mais cela peut avoir l'effet inverse. Acquérir trop tôt le mauvais « grand client » peut amener l'équipe à se concentrer excessivement sur un besoin fonctionnel unique ou sur une intégration sur mesure, négligeant d'autres aspects du produit qui pourraient être plus cruciaux pour une adoption plus large sur le marché. Bien que des transactions stratégiques puissent apporter distribution, crédibilité ou revenus précoces, elles peuvent également détourner l'équipe de l'apprentissage itératif nécessaire à la recherche de l'adéquation produit-marché.
Avec la maturation des produits, les objectifs de BD évolueront constamment, mais sans des indicateurs et des jalons clairs, il sera difficile de mesurer les progrès des nouveaux rôles. Lier ces indicateurs à la rémunération et établir des objectifs à la fois stimulants et réalisables (si la rémunération implique des tokens, veuillez consulter notre article sur la rémunération en tokens).
Après avoir défini les attentes en matière de rôle, l'équipe peut également envisager le moment du recrutement, les qualifications et l'expérience, qui seront abordés en détail dans la section suivante.
Deuxième étape : déterminer quand et recruter qui
Le recrutement d'un responsable du développement commercial (BD) ou de la croissance peut permettre à une entreprise de réaliser un développement efficace, à condition que les conditions soient appropriées et le moment opportun. Avant que le produit ne soit en adéquation avec le marché, l'équipe a besoin d'un talent « pratique » capable de s'adapter de manière flexible pour explorer les cas d'utilisation, tester des stratégies efficaces et, si nécessaire, aider au développement des fonctionnalités du produit. Après le PMF, l'accent se déplace vers la mise à l'échelle : établir des systèmes reproductibles, des indicateurs clairs et se concentrer sur l'exécution de stratégies efficaces.
Alors, comment le fondateur peut-il faire en sorte que le premier recrutement soit efficace ?
Voici quelques questions que l'on nous pose souvent concernant le recrutement, des qualifications à l'expérience dans le secteur de la cryptographie. Chaque entreprise a des réponses différentes à ces questions, mais il existe certaines tendances à connaître qui peuvent nous aider à éviter des erreurs coûteuses.
Quand faut-il recruter un directeur des revenus (CRO) ou un directeur de la croissance (CGO) ?
Lors du recrutement de cadres supérieurs, la chose la plus importante au stade précoce est l'exécution. Les startups ont besoin de ressources capables d'effectuer le travail elles-mêmes, et non seulement de définir des stratégies. Par conséquent, recruter trop tôt un CRO ou un CGO peut entraîner des coûts élevés et des résultats inefficaces.
Un véritable CRO/CGO nécessite un moteur de marketing mature (GTM), comprenant des processus de vente reproductibles, un support client réussi, des ressources marketing et un pipeline de prospects stable, pour fonctionner pleinement. Cependant, la plupart des projets avant la PMF n'ont pas besoin de ces systèmes complexes. Si vous n'êtes pas sûr de la nécessité d'un CRO ou d'un CGO, il est probable que ces rôles ne soient pas encore nécessaires. Les phases précoces conviennent mieux aux talents « pratico-pratiques » qui peuvent à la fois diriger et exécuter, en concluant des transactions personnellement tout en commençant à construire une équipe de vente ou de croissance. Restez discipliné et attendez que l'entreprise ou le moteur GTM soit prêt avant de considérer le recrutement de cadres.
Les talents en GTM (Go-to-Market) ont-ils besoin d'un background technique ?
Cela dépend de la nature du produit et du public cible. Si votre produit s'adresse à un public de développeurs ou s'il fait partie de protocoles d'infrastructure, alors l'expérience technique est généralement nécessaire et précieuse, même au niveau de CRO/CGO.
Si votre produit se situe au niveau de l'application, il est certes important de comprendre les concepts techniques, mais un bagage technique n'est pas nécessaire.
Quelle est l'importance de l'expérience dans l'industrie de la cryptographie ?
Cela dépend de la catégorie de votre produit. Si vous développez des produits tels que Layer 1 ou des protocoles d'infrastructure, l'expérience dans l'industrie de la cryptographie est généralement indispensable, car les technologies sous-jacentes sont complexes et étroitement liées aux autres composants fondamentaux de l'écosystème. De plus, pour certains projets, la fluidité culturelle (par exemple, comprendre les normes locales de l'industrie de la cryptographie, les mèmes populaires, les mécanismes d'incitation et la dynamique communautaire) peut être la clé du succès.
Cependant, ne négligez pas les talents exceptionnels venant d'en dehors du secteur de la cryptographie. Pour de nombreux rôles, l'expérience en cryptographie n'est pas une exigence stricte - les candidats peuvent apprendre les bases des portefeuilles, des protocoles et des activités sur la chaîne. Cependant, certaines compétences ne peuvent pas être acquises par la formation, comme l'empathie client et de solides compétences en communication.
L'industrie de la cryptographie est encore en train de mûrir, et l'expérience peut être relativement rare. Des talents appropriés provenant des domaines de la fintech, de l'open source, des jeux ou d'autres technologies de pointe peuvent apporter de nouvelles stratégies, car ils ne sont pas contraints par la pensée cryptographique traditionnelle. Certaines des stratégies les plus puissantes proviennent souvent de ceux qui ne se fixent pas sur des règles établies.
Plus de facteurs à considérer pour le recrutement précoce :
Erreurs courantes :
Conception de la structure de l'équipe : Stratégies de marketing dans l'industrie de la cryptographie
Avec la croissance des start-ups, les fondateurs se demandent souvent comment construire une équipe de mise sur le marché (GTM). Bien qu'il n'y ait pas de réponse unique, il existe des modèles de réussite et des pièges à éviter qui valent la peine d'être considérés.
Voici les questions fréquemment posées et les meilleures pratiques concernant la structure des équipes des projets de protocoles L1, L2, applications et infrastructures.
BD, la croissance et le marketing devraient-ils être gérés par la même personne ?
Au début, il peut être judicieux d'avoir un responsable marketing puissant pour gérer tout cela, mais au fur et à mesure que l'équipe se développe, il est plus raisonnable de séparer ces fonctions.
Chaque fonction a un rythme et des indicateurs différents, donc un regroupement à long terme peut entraîner de mauvaises performances dans certains domaines.
Avez-vous besoin d'un support à la réussite client précoce ou d'une fonction d'intégration ?
Pour des raisons de clarté, le succès client est principalement responsable de la gestion des relations avec les clients existants, y compris l'aide à la résolution des problèmes liés aux produits, la garantie que les clients continuent à tirer de la valeur et restent actifs (voire achètent davantage de produits). Cette fonction est particulièrement importante pour les produits complexes, hautement personnalisés ou SaaS.
Dans les premières étapes, des équipes de produits et de développement flexibles sont souvent capables de gérer le succès client. Cependant, si votre produit nécessite un soutien à l'implémentation important (comme des infrastructures, des outils de développement ou des intégrations de protocoles), investir tôt dans une fonction de succès client spécialisée peut en valoir la peine, même si elle n'est pas directement appelée « succès client ».
À quel moment les fondateurs devraient-ils diviser les fonctions BD par segment de marché ou domaine vertical ?
Certaines équipes sont classées par secteur, comme DeFi, NFT, jeux, banques et institutions financières. Cette approche est applicable après avoir trouvé une traction sur le marché dans des scénarios d'utilisation clés, et non avant. Sinon, il pourrait y avoir une trop grande concentration sur un domaine encore non validé.
Si votre produit n'est pas encore mature ou si votre base d'utilisateurs n'est pas encore établie, il suffit de garder l'équipe plate. Un responsable BD expérimenté peut couvrir plusieurs domaines en même temps.
Quelles sont les meilleures pratiques de l'équipe du protocole Layer 1/Layer 2 ?
L'équipe de l'accord fait face à des défis uniques en matière d'expansion des affaires, car elle ne se contente pas de construire des produits, mais établit également un réseau. Cela signifie souvent que le développement commercial n'est pas seulement une fonction unique, mais plusieurs rôles complémentaires travaillant ensemble pour favoriser la croissance du réseau.
Voici les divisions de travail courantes dans une équipe :
Comment l'équipe planifie-t-elle l'expansion géographique ?
Contrairement aux lancements de produits traditionnels, les projets de cryptomonnaie sont généralement mondiaux dès le premier jour. Il est donc crucial de privilégier les régions où des utilisateurs ont déjà adopté le produit. Avant qu'une région ne montre une traction ou un intérêt significatif sur le marché, il n'est pas recommandé de créer de manière forcée des postes de promotion marketing régionale à temps plein.
Cependant, selon les besoins du produit, recruter un responsable de communauté junior dans des pays où l'intérêt est plus fort au début pourrait renforcer l'engagement des utilisateurs locaux. Le moment exact dépendra de l'adoption réelle du produit dans la région et de son potentiel de croissance futur.
Comment gérer la gouvernance / la promotion du marché communautaire ?
La gouvernance est le processus de coordination des décisions par une communauté décentralisée, une caractéristique unique du domaine des cryptomonnaies, applicable à seulement certains projets. Le développement commercial traditionnel repose sur des décisions hiérarchiques et des négociations directes, tandis que le développement commercial axé sur la gouvernance met l'accent sur la participation de la communauté et la transparence de la blockchain.
Par exemple, lors de l'extension des protocoles à travers des réseaux blockchain, la gouvernance communautaire joue un rôle important grâce aux organisations autonomes décentralisées (DAO) ou aux mécanismes de gouvernance des protocoles. Les protocoles DeFi tels que Uniswap et Aave décident du déploiement multi-chaînes, des mises à niveau des protocoles, de la gestion des fonds et des paramètres d'émission des tokens par le biais de DAO et du vote des détenteurs de tokens.
Un responsable BD réussi doit être chargé de la proposition, d'activer les représentants et de promouvoir le vote de gouvernance - cela fait à la fois partie du BD et de la promotion de la communauté, y compris la communication et les campagnes électorales.
Voici quelques nuances que les candidats devraient prendre en compte concernant le BD et la gouvernance.
Erreurs courantes :
Processus d'entretien : meilleures pratiques
Recruter des talents en développement commercial (BD), en croissance ou en marketing ne se limite pas à examiner les CV, mais implique également d'évaluer la pensée, la communication et les compétences pratiques des candidats à travers des scénarios réels. Un excellent processus d'entretien doit être suffisamment structuré pour comparer équitablement les candidats, tout en étant flexible pour s'adapter aux candidats particulièrement talentueux. Lorsqu'on rencontre des candidats ayant une expérience très pertinente ou une perspective unique, il est judicieux d'ajuster le processus pour approfondir leur potentiel.
Étapes clés du processus d'entretien :
Analyse de cas
Demandez aux candidats d'analyser des cas liés à votre produit, de préférence basés sur des scénarios de transaction réels ou anonymisés.
Démonstration simulée
Demander au candidat de développer une stratégie de relations publiques ou de traiter une demande entrante complexe. Par exemple, fournir une information entrante floue (comme un protocole souhaitant "explorer des opportunités de collaboration"), et demander au candidat d'expliquer comment évaluer l'opportunité, construire une proposition et faire avancer la collaboration.
Entretien interfonctionnel
En fonction des étapes de l'entreprise, organisez des entretiens interfonctionnels avec les équipes de marketing, de produit, de droit et d'autres équipes qui doivent collaborer avec BD. Bien que certaines collaborations semblent formidables au début, elles peuvent échouer sans le soutien du produit ou des garanties de conformité légale.
Rencontrer le fondateur
Pour le recrutement précoce de BD, en particulier pour le premier talent BD, il est essentiel de rencontrer le fondateur afin de s'assurer que le candidat est en adéquation avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise. À mesure que l'équipe s'agrandit, les fondateurs n'ont plus besoin de rencontrer chaque candidat, mais le processus de recrutement doit toujours garantir que les nouveaux membres peuvent s'intégrer dans l'équipe et travailler de manière efficace.
Pourquoi ces méthodes sont-elles efficaces ?
Le cœur de l'expansion des affaires réside dans l'apprentissage rapide, la concentration sur les questions importantes et une exploration approfondie lorsque cela est nécessaire. Lors d'un entretien, il n'est pas nécessaire de s'attendre à ce que le candidat comprenne parfaitement votre produit, mais plutôt à rechercher des qualités d'adaptabilité, de résolution de problèmes et de capacité à faire face à un environnement en rapide évolution.
Prenez le temps d'évaluer sérieusement les candidats, tout en maintenant un retour d'information rapide. Le processus de recrutement reflète l'image de l'entreprise, même les petits détails s'accumulent avec le temps et peuvent affecter la réputation de vos fondateurs et de votre équipe.
Le thème clé ici est le timing : recruter les bonnes personnes au bon moment peut propulser rapidement la croissance de l'entreprise, tandis qu'un recrutement erroné peut entraîner un recul du processus.
Avant d'atteindre l'adéquation produit-marché (PMF), l'équipe a besoin de candidats ayant une forte capacité pratique pour tester, apprendre et réaliser des transactions précoces ; après le PMF, l'accent est mis sur l'expansion de systèmes et d'équipes reproductibles. En même temps, la clarté est essentielle : le développement commercial, la croissance et le marketing nécessitent des compétences différentes, et regrouper ces fonctions à long terme est un piège courant. De plus, la complexité de l'industrie de la cryptographie (comme les jetons, la gouvernance et les dynamiques open source) rend le recrutement ciblé en fonction du produit et de la phase encore plus important.