إن بناء فريق فعال لتوسيع الأعمال (BD) والنمو في صناعة العملات المشفرة ليس بالأمر السهل. الديناميكيات الفريدة في مجال العملات المشفرة تجعل من الصعب تطبيق هيكل تنظيمي أو نماذج توظيف من Web2 بشكل مباشر. ومع تزايد مشاركة التكنولوجيا المالية والخدمات المالية في مجال العملات المشفرة، فإن المشهد في هذا المجال يتطور باستمرار. يعتمد التكوين الصحيح للأدوار في توسيع الأعمال بالكامل على المنتجات التي تقوم شركتك ببنائها والنتائج المستهدفة.
على سبيل المثال، هل تقوم ببناء منتج على شبكة عامة، مع التركيز على زيادة إجمالي القيمة المقفلة (TVL) وعدد المستخدمين؟ أم أنك كمزود للبنية التحتية، هدفك هو مساعدة شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الجديدة على دمج وظائف التشفير في منتجاتها الأساسية؟ بناءً على إجابات هذه الأسئلة المختلفة، يجب أن تتكيف استراتيجياتك للتوسع والنمو.
قبل التوظيف، حدد بوضوح ما تقوم شركتك ببنائه، ومعايير النجاح، وكيف يمكن لدور BD أو النمو الجديد أن يساعد في تحقيق الأهداف.
هذه المقالة ليست دليلاً خطوة بخطوة لجميع أنواع شركات التشفير، بل تهدف إلى مشاركة بعض الإرشادات والدروس العملية المستخلصة من التجارب الفعلية في نظام التشفير، لتشاركها مع الفرق التي تبني وتعمل بشكل وثيق مع المؤسسين.
لكن أولاً، كيف يغير التشفير BD؟
تختلف توسعة الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير بشكل جذري عن Web2 التقليدي، حيث أن العوامل الرئيسية التالية غيرت قواعد اللعبة تمامًا:
تصميم الرموز: عند استخدام الرموز في شراكات أو هياكل تحفيزية مشتركة، يجب أن يكون هناك فهم عميق للنظام البيئي المستهدف، فضلاً عن إتقان قوي للاقتصاد الرمزي الخاص بك (Tokenomics). يمكن أن يؤدي الاستخدام المعقول للرموز إلى زيادة المستخدمين من خلال منتجات الشركاء، بينما قد يؤدي استخدامها بشكل غير صحيح إلى تجارب ذات تكاليف عالية وعائدات ضئيلة.
نموذج التوزيع: عادةً ما يحدث التوزيع في مجال التشفير على السلسلة، مما يعني أنك بحاجة إلى تصميم استراتيجيات حول المحافظ، والإيردروب، والمهام، بدلاً من الاعتماد على قوائم البريد التقليدية أو الإعلانات المدفوعة.
الحوكمة اللامركزية: في بعض الحالات، تحتاج المعاملات التعاونية إلى الموافقة من خلال الحوكمة اللامركزية، مما يعني الحاجة إلى الحصول على دعم المنظمة المستقلة اللامركزية (DAO) بدلاً من فريق الإدارة التقليدي. وغالبًا ما ينطوي ذلك على إدارة مجموعة أوسع وأكثر تعقيدًا من أصحاب المصلحة.
النظام البيئي المفتوح: عادةً ما تعمل صناعة التشفير في أنظمة بيئية مفتوحة وغير مرخصة، حيث إن معظم التعليمات البرمجية مفتوحة المصدر. وهذا يجعل المنافسة أكثر شفافية، وتصبح الاستراتيجيات الناجحة أسهل في النسخ بسرعة.
هذه النقاط ليست قابلة للتطبيق على جميع المشاريع، وبناءً على منتجك، قد تكون بعض النقاط أكثر أهمية من غيرها. لكنها تمثل مستويات لا توجد في استراتيجيات Web2 التقليدية. إذا كانت أي من هذه النقاط هي جوهر نمو منتجك، فإنها ستحدد بشكل مباشر نوع المواهب التي تحتاجها، وما الخبرات التي يجب أن تعطيها الأولوية، ومدى سرعة بدء تلك المواهب في العمل الفعلي.
فهم أي من الديناميكيات المذكورة أعلاه هي حاسمة لمنتجك ويمكن أن تؤثر على كل شيء من كيفية دخولك إلى السوق إلى كيفية بناء الشراكات وقياس النجاح.
الخطوة الأولى: تحديد متطلبات الدور
أولاً، فهم الاحتياجات والأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال هذه التوظيف.
قبل بدء عملية التوظيف، يحتاج الفريق إلى فهم واضح لسبب قدرة هذا الدور الجديد على دفع نجاح الأعمال، وما هي الوظائف المحددة التي تحتاج إلى التوظيف. فيما يلي بعض التخصصات الشائعة في مجالات تطوير الأعمال والنمو والاختلافات بينها:
توسيع الأعمال (BD): التركيز على الصفقات الاستراتيجية، مثل الشراكات المؤسسية، وإطلاقات البورصات، أو تكامل المحافظ، والتي يمكن أن تساعد في توسيع قنوات التوزيع والوصول إلى المستخدمين.
النمو: التركيز على الدورات المدفوعة بالمنتجات (مثل برامج التوصيات التي تعزز سلوك المستخدم أو تأثير الشبكة) وتحسين القمع (زيادة العملاء من الوعي إلى التحويل، والاحتفاظ إلى تحقيق العائد في كل مرحلة).
شراكة: التركيز على تكامل المنتجات (مثل إدماج منتجك في منصات أخرى أو السماح للشركاء بالبناء على منصتك)، خطط التسويق المشتركة، التسويق المشترك لتعزيز الوعي بالعلامة التجارية أو أي شراكة استراتيجية أخرى يمكن أن تضاعف التوزيع.
الإيرادات: التركيز على توسيع حجم مبيعات العملاء بعد التوافق بين المنتج والسوق.
النظام البيئي: نطاق أوسع، وعادة ما يشمل علاقات المطورين (DevRel) ومؤسسات أو برامج مكافآت مدفوعة من المجتمع لتحفيز التطبيقات والأدوات والبنية التحتية من الطرف الثالث، بالإضافة إلى نمو المجتمعات الأساسية لتوسيع الشبكة الكلية.
هذه الأدوار ليست قابلة للتبديل. على الرغم من أنها تنتمي جميعًا إلى فئة "توسيع الأعمال" أو "التسويق" بشكل عام، إلا أن كل دور يتطلب مهارات ومؤشرات نجاح مختلفة تمامًا. إن محاولة تكليف شخص واحد بجميع المسؤوليات قد تؤدي إلى اختلال في الأدوار أو أداء ضعيف. خطأ شائع هو توقع أن "المواهب القوية في تطوير الأعمال" ستتحمل في الوقت نفسه مسؤوليات دورة النمو، وعمليات الإيرادات، وبناء النظام البيئي، بينما يعني تشتت التركيز عادة أن هذه المهام لا يمكن إنجازها بشكل جيد. لذلك، قبل تحديد الأدوار، من المهم توضيح التأثير الذي تأمل في تحقيقه، واستخدام مسميات وظيفية دقيقة لتجنب الارتباك. لقد أكدنا في مقالات توظيف أخرى أن هذه الخطوة ضرورية لأي دور. وغالبًا ما يتم تجاهل هذه الخطوة الأساسية في بداية عملية التوظيف، وقد يؤدي الإغفال عنها إلى تأثير متصاعد. إذا لم تكن واضحًا بشأن ما تحتاجه حقًا، فسوف يؤثر ذلك على جميع العمليات اللاحقة، بدءًا من البحث عن المواهب، واختيارها، وتحديد توقعات المرشحين، وصولاً إلى هيكل الرواتب.
النظر في الأمور الرئيسية: معنى التوظيف الأول
في مراحل بدء التشغيل المبكرة، تعتبر القدرة على التنفيذ أمرًا بالغ الأهمية. تحتاج الشركات الناشئة التي تنمو بسرعة إلى أشخاص يمكنهم الاستفادة القصوى من الوقت المحدود والميزانية وموارد الفريق، الذين يمكنهم ليس فقط وضع استراتيجيات ولكن أيضًا المشاركة الفعلية في العمل. غالبًا ما يتضمن ذلك التواصل النشط، والبحث عن العملاء المحتملين وتصفيتهم، وقيادة المكالمات الاستكشافية، لفهم مشكلات العملاء بعمق وكيف يمكن لمنتجك حل هذه المشكلات.
من المهم أيضًا وضع مؤشرات وأهداف واضحة للتوظيف الأول، يجب أن تكون هذه الأهداف مرتبطة مباشرة بالمنتج. على سبيل المثال: عدد اتفاقيات التجريب الموقعة أو عدد التكاملات مع الاتفاقيات ذات الصلة، أو عدد العملاء المحتملين في المجالات الرأسية ذات الأولوية، أو إقامة شراكات مهمة في الفئات الرئيسية.
قبل أن تتوافق المنتجات مع السوق، قد تصبح أهداف تطوير الأعمال الصحيحة معقدة. في هذه المرحلة، هناك إغراء كبير في السعي وراء شراكات كبيرة، لكن هذا قد يكون له تأثير عكسي. الحصول على "عميل كبير" خاطئ في وقت مبكر قد يجعل الفريق يركز بشكل مفرط على متطلبات وظيفة واحدة أو تكامل مخصص، متجاهلاً أجزاء أخرى من المنتج قد تكون أكثر أهمية لاعتماد السوق الأوسع. على الرغم من أن الصفقات الاستراتيجية يمكن أن توفر التوزيع أو المصداقية أو الإيرادات المبكرة، إلا أنها قد تشتت انتباه الفريق عن التعلم التكراري اللازم للعثور على توافق المنتج مع السوق.
مع نضوج المنتج، ستتطور أهداف BD باستمرار، ولكن إذا لم تكن هناك مؤشرات واضحة ومعالم، سيكون من الصعب قياس تقدم الأدوار الجديدة. اربط هذه المؤشرات بالرواتب، وضع أهدافًا تتسم بالتحدي وقابلة للتحقيق (إذا كانت الرواتب تتعلق بالتوكن، يرجى الرجوع إلى مقالنا حول رواتب التوكن).
بعد تحديد توقعات الدور، يمكن للفريق أيضًا أن يأخذ في الاعتبار توقيت التوظيف، المؤهلات والخبرة، وسيتم مناقشة هذا بمزيد من التفصيل في الجزء التالي.
الخطوة الثانية: تحديد متى ومن سيتم توظيفه
يمكن أن يؤدي تعيين مدير تطوير الأعمال (BD) أو مسؤول النمو إلى تحقيق تقدم كبير في تطوير الأعمال، لكن الشرط الأساسي هو أن تكون الظروف مناسبة والتوقيت ملائم. قبل تحقيق التوافق بين المنتج والسوق، يحتاج الفريق إلى شخص «عملي» يمكنه التكيف بمرونة لاستكشاف حالات الاستخدام واختبار الاستراتيجيات الفعالة، والمساعدة في تطوير ميزات المنتج عند الحاجة. بعد تحقيق توافق المنتج والسوق (PMF)، يتحول التركيز إلى التوسع: بناء أنظمة قابلة للتكرار، وتحديد مؤشرات واضحة، والتركيز على تنفيذ استراتيجيات فعالة.
كيف يمكن للمؤسس أن يجعل التوظيف الأول فعالًا؟
PMF قبل: توظيف المواهب القابلة للتكيف، واستكشاف سيناريوهات الاستخدام والتحقق من الاستراتيجيات الفعالة.
بعد PMF: توظيف خبراء متخصصين في التوسع، لديهم معرفة عميقة بعمليات البيع، والأنظمة القابلة للتكرار، وإدارة الفرق.
فيما يلي بعض الأسئلة التي غالبًا ما تُطرح علينا حول المجندين، بدءًا من المؤهلات وصولاً إلى خبرة الصناعة المشفرة. تختلف إجابات كل شركة على هذه الأسئلة، ولكن هناك بعض الأنماط التي تستحق الفهم، والتي يمكن أن تساعدنا في تجنب الأخطاء المكلفة.
متى تحتاج إلى توظيف رئيس الإيرادات (CRO) أو رئيس النمو (CGO)؟
عند توظيف قادة كبار، فإن العامل الأكثر أهمية في المراحل المبكرة هو القدرة على التنفيذ. تحتاج الشركات الناشئة إلى موارد قادرة على إنجاز العمل بأنفسهم، بدلاً من مجرد وضع الاستراتيجيات. وبالتالي، فإن التوظيف المبكر لموظف CRO أو CGO قد يؤدي إلى تكاليف باهظة ونتائج غير فعالة.
تحتاج CRO/CGO الحقيقية إلى محرك تسويق ناضج (GTM) ، بما في ذلك عملية مبيعات قابلة للتكرار ، ودعم نجاح العملاء ، وموارد تسويقية ، وقناة عملاء محتملين مستقرة ، لتعمل بشكل كامل. ومع ذلك ، فإن معظم المشاريع التي لا تزال في مرحلة PMF لا تحتاج إلى هذه الأنظمة المعقدة. إذا كنت غير متأكد مما إذا كنت بحاجة إلى CRO أو CGO ، فقد لا تحتاج إلى هذه الأدوار في الوقت الحالي. المراحل المبكرة تكون أكثر ملاءمة للأشخاص "العمليين" الذين يمكنهم القيادة والتنفيذ في نفس الوقت ، حيث يمكنهم إبرام الصفقات شخصيًا وبدء بناء فريق المبيعات أو النمو. حافظ على الانضباط وانتظر حتى تكون الأعمال أو محرك GTM جاهزًا قبل التفكير في توظيف التنفيذيين.
هل يحتاج محترفو GTM (التسويق) إلى خلفية تقنية؟
هذا يعتمد على طبيعة المنتج والجمهور المستهدف. إذا كان منتجك موجهًا لمجموعة مستخدمي المطورين، أو كان ينتمي إلى بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة التقنية عادة ما تكون ضرورية وذات قيمة، حتى على مستوى CRO/CGO.
إذا كان منتجك يقع في طبقة التطبيقات، فإن فهم المفاهيم التقنية مهم بالتأكيد، ولكن الخلفية التقنية ليست ضرورية.
ما مدى أهمية الخبرة في صناعة التشفير؟
هذا يعتمد على فئة المنتج الخاصة بك. إذا كنت تقوم بإنشاء منتجات مثل Layer 1 أو بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة في صناعة التشفير غالبًا ما تكون ضرورية، لأن التكنولوجيا الأساسية معقدة ومرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمكونات الأساسية الأخرى في النظام البيئي. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لبعض المشاريع، قد تكون الطلاقة الثقافية (مثل فهم المعايير المحلية لصناعة التشفير، والنكات الشائعة، وآليات التحفيز، وديناميات المجتمع) هي المفتاح للنجاح.
ومع ذلك، لا ينبغي تجاهل المواهب الممتازة من خارج صناعة التشفير. بالنسبة للعديد من الأدوار، ليست الخبرة في التشفير شرطًا أساسيًا - يمكن للمرشحين تعلم أساسيات المحفظة، والبروتوكولات، والأنشطة على السلسلة. ومع ذلك، هناك بعض القدرات التي لا يمكن اكتسابها من خلال التدريب، مثل التعاطف مع العملاء ومهارات التواصل القوية.
لا يزال قطاع التشفير في مرحلة النضوج، وقد تكون الخبرة نادرة. يمكن أن يجلب الأفراد المناسبون من قطاعات التكنولوجيا المالية، والمصادر المفتوحة، والألعاب، أو غيرها من المجالات التكنولوجية المتقدمة استراتيجيات جديدة كليًا، نظرًا لأنهم غير مقيدين بالتفكير التقليدي في التشفير. وغالبًا ما تأتي بعض من أقوى الاستراتيجيات من أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد المحددة.
المزيد من عوامل التوظيف المبكر:
هل هذه الشخص مسؤول عن البحث عن صفقات جديدة (خارجية) أم إدارة الصفقات الحالية (داخلية)؟ هذا التمييز مهم لأن كلاهما يتطلب مهارات مختلفة.
هل أنت تبني من الصفر أم توسع استراتيجية ناجحة موجودة؟ قد تحتاج إلى أشخاص قادرين على التعامل مع الغموض، أو أشخاص بارعين في تحسين الاستراتيجيات الحالية.
ما هي استراتيجية شريكك؟ هل هذه الشخص مسؤول عن دمج عميق قليل أو تعاون خفيف على نطاق واسع؟ يمكن أن يؤثر توضيح الاحتياجات (الصبر والعمق مقابل السرعة والعرض) بشكل كبير على تعريف الدور.
هل لديهم سجل ناجح وخبرة عملية في أدوار مشابهة؟ الأشخاص الناجحون في أنواع مختلفة من الشركات (مثل المراحل والمنتجات) قد لا يحققون النجاح في شركتك.
الأخطاء الشائعة:
التوظيف على مستوى عالٍ جداً (فقدان القدرة على التنفيذ): عادةً ما يتوقع المرشحون ذوو الخبرة الواسعة قيادة الفريق ووضع الاستراتيجيات، بينما الحاجة الحقيقية في المراحل المبكرة هي التنفيذ.
التوظيف مفرط في التعميم (يفتقر إلى القدرة على GTM): قد يواجه الأشخاص المفرطون في التعميم الذين ليس لديهم خبرة في التسويق صعوبة في تحديد أولويات الاستراتيجيات المبكرة الأكثر فعالية. يتطلب التوظيف المبكر في GTM عادةً مهارات حادة وعملية.
عدم وضوح تعريف الهدف (مثل "القيام بـ BD" دون معرفة معايير النجاح): إن تحديد المهام بشكل غامض سيجعل المرشحين في موقف فاشل. إن وضوح تعريف النجاح أمر بالغ الأهمية.
تصميم هيكل الفريق: استراتيجيات التسويق في صناعة التشفير
مع تزايد حجم الشركات الناشئة، غالبًا ما يسأل المؤسسون عن كيفية بناء فريق تسويق السوق (GTM). على الرغم من عدم وجود إجابة واحدة، إلا أن هناك بعض النماذج الناجحة والفخاخ التي يجب تجنبها والتي تستحق الإشارة.
فيما يلي الأسئلة الشائعة وأفضل الممارسات حول هيكل فرق مشاريع بروتوكولات L1 و L2 والتطبيقات والبنية التحتية.
هل يجب أن يدير نفس الشخص BD والنمو والتسويق؟
قد تتم إدارة المرحلة المبكرة بواسطة مدير تسويق قوي واحد، ولكن مع تطور الفريق، يصبح من الأنسب فصل هذه الوظائف.
BD (توسيع الأعمال): التركيز على التجارة والشراكات.
النمو: التركيز على تحسين قمع التسويق واستراتيجيات مدفوعة بالمنتجات.
التسويق: التركيز على بناء العلامة التجارية والتواصل.
كل وظيفة لها إيقاع ومؤشرات مختلفة، لذا فإن الربط على المدى الطويل قد يؤدي إلى ضعف الأداء في بعض المجالات.
هل تحتاج إلى وظائف دعم نجاح العملاء أو التكامل المبكر؟
للتوضيح، فإن نجاح العملاء مسؤول بشكل أساسي عن إدارة علاقات العملاء الحالية، بما في ذلك المساعدة في حل مشكلات المنتجات، وضمان حصول العملاء على قيمة مستمرة والحفاظ على نشاطهم (حتى شراء المزيد من المنتجات). تعتبر هذه الوظيفة مهمة بشكل خاص للمنتجات المعقدة أو المخصصة بدرجة عالية أو منتجات SaaS.
في المراحل المبكرة، عادة ما تكون الفرق المرنة للمنتجات والتطوير قادرة على التعامل مع نجاح العملاء. ومع ذلك، إذا كان منتجك يتطلب دعم تنفيذ كبير (مثل البنية التحتية أو أدوات التطوير أو تكامل البروتوكولات)، فقد يكون من المفيد الاستثمار مبكرًا في وظيفة نجاح العملاء المتخصصة، حتى لو لم تُسمَّ مباشرةً "نجاح العملاء".
متى يجب على المؤسسين تقسيم وظائف تطوير الأعمال حسب السوق المستهدفة أو المجال الرأسي؟
بعض الفرق مصنفة حسب الصناعة، مثل DeFi وNFT والألعاب والبنوك والمؤسسات المالية وغيرها. هذه الطريقة مناسبة بعد العثور على جاذبية السوق في السيناريوهات الأساسية للاستخدام، وليس قبل ذلك. خلاف ذلك، قد يتم التركيز بشكل مفرط على مجال لم يتم التحقق منه بعد.
إذا لم يكن منتجك ناضجًا بعد أو لم يتم بناء قاعدة المستخدمين، يكفي الحفاظ على الفريق بشكل مسطح. يمكن لرئيس تطوير الأعمال ذو الخبرة تغطية مجالات متعددة في نفس الوقت.
ما هي أفضل الممارسات لفريق بروتوكول الطبقة 1/الطبقة 2؟
يواجه فريق الاتفاقيات تحديات فريدة في توسيع الأعمال، لأنهم لا يقومون فقط ببناء منتج، بل يقومون بإنشاء شبكة. وهذا غالبًا ما يعني أن تطوير الأعمال ليس وظيفة واحدة فحسب، بل هو تعاون بين عدة أدوار تكاملية للعمل على دفع نمو الشبكة.
فيما يلي أقسام الفريق الشائعة:
فريق BD الأساسي: يركز على جذب المطورين والمشاريع للبناء على L1/L2.
فريق النظام البيئي: مسؤول عن التمويل وبناء المجتمع والحكم.
فريق تكامل التكنولوجيا: دعم مشاريع الشركاء في نشرها على الشبكة.
فريق المنطقة: معالجة اللغة المحلية والترويج الإقليمي، وتلبية الاحتياجات المحددة للمنطقة.
كيف تخطط الفرق للتوسع الجغرافي؟
على عكس إطلاق المنتجات التقليدية، فإن مشاريع التشفير عادة ما تكون عالمية منذ اليوم الأول. لذلك، من الضروري إعطاء الأولوية للمناطق التي لديها مستخدمون بالفعل. لا يُنصح بفرض تعيين وظائف تسويق إقليمية بدوام كامل قبل أن تظهر علامات ملحوظة على جذب السوق أو الاهتمام في منطقة معينة.
ومع ذلك، وفقًا لاحتياجات المنتج، قد يساعد توظيف مدير مجتمع مبتدئ في الدول التي كانت لديها اهتمام كبير في المراحل المبكرة على تعزيز مشاركة المستخدمين المحليين. يعتمد التوقيت المحدد على الوضع الفعلي لتبني المنتج في المنطقة وإمكانات النمو المستقبلية.
كيف تتعامل مع إدارة / تسويق المجتمع؟
الحوكمة هي عملية تنسيق القرارات من خلال مجتمع لامركزي، وهي سمة فريدة في مجال التشفير، تتعلق فقط ببعض المشاريع. تعتمد الأعمال التقليدية على اتخاذ القرارات على مستويات والتفاوض المباشر، بينما تسلط الأعمال المدفوعة بالحكم الضوء على مشاركة المجتمع وشفافية البلوكشين.
على سبيل المثال، عند توسيع البروتوكول عبر شبكة بلوكتشين متعددة، تلعب الحوكمة المجتمعية دورًا مهمًا من خلال المنظمات المستقلة اللامركزية (DAO) أو آليات حوكمة البروتوكول. قرارات بروتوكولات DeFi مثل Uniswap و Aave بشأن النشر المتعدد السلاسل، وترقية البروتوكول، وإدارة الأموال، ومعلمات إصدار الرموز يتم تحديدها من خلال DAO وصوت حاملي الرموز.
يحتاج مدير BD الناجح إلى مسؤولية تقديم الاقتراحات، وتنشيط الممثلين، ودفع تصويت الحوكمة - وهذا جزء من BD وجزء من الترويج المجتمعي، بما في ذلك التواصل والحملات الانتخابية.
فيما يلي بعض الفروق الدقيقة التي ينبغي على المرشحين الانتباه إليها بشأن BD والحوكمة.
ليس فقط المبيعات، ولكن هناك حاجة إلى القدرة على المنتج: منتدى الحوكمة مليء بالاقتراحات في مراحل مختلفة، والتي قد تشمل سنوات من البناء والتكرار. كل تصويت يتطلب من المرشح فهم الخلفية التاريخية للاقتراح وكيف يتناسب مع تطور الموضوع. مجرد الخبرة في المبيعات لا تكفي، يحتاج المرشحون أيضًا إلى القدرة على المنتج، ليتمكنوا من سرد قصص جذابة والتعامل مع الأنشطة بعد التصويت (مثل شرح نتائج التصويت وتأثيرها على البروتوكول).
الحوكمة وتأثير "الكبار": يجب أن يكون المرشحون بارعين في بناء العلاقات والمجتمعات، بالإضافة إلى القدرة على توضيح القيمة بشكل واضح للمستفيدين. وغالبًا ما يتطلب ذلك كسب دعم كبار الحائزين ("الحيتان") من خلال التواصل المباشر، في حين يتم كسب اعتراف حائزي الأسهم الصغيرة من خلال منصات النقاش الحكومية والقنوات المجتمعية (مثل X و Discord).
الديناميات على السلسلة وخارجها: تعتمد العديد من المنتديات المجتمعية الناجحة ليس فقط على التفاعل عبر الإنترنت، ولكن أيضًا على التغذية الراجعة من خارج الإنترنت. غالبًا ما تبدأ المقترحات بالمناقشة خارج السلسلة، ولكن يتم التصويت النهائي عليها على السلسلة. هذه الطريقة المختلطة تبني علاقات وثيقة وثقة، لكنها ستكون أيضًا تحت مراقبة مجتمع التشفير الأوسع.
السر يكمن في الشفافية، والتأكد من أنه حتى لو كانت معظم المحادثات تحدث خارج السلسلة، يمكن لجميع الناخبين المحتملين فهم مكان إجراء المحادثات بوضوح وكيفية اتخاذ بعض القرارات. في العديد من الحالات، يكون التفاعل مع المجتمع خلال مرحلة المناقشة أمرًا بالغ الأهمية. يجب أن يكون لدى المرشحين القدرة على وضع خطط واضحة تعتمد على البيانات لتقديم أو الرد على مقترحات الحوكمة المحددة، ويجب أن يتمتعوا أيضًا بالمهارات اللازمة للتعامل مع الاعتراضات العلنية.
صعوبات التنسيق: بالمقارنة مع المفاوضات التقليدية، تتضمن إدارة التشفير أنواعًا متعددة من أصحاب المصلحة والتنسيق عبر مناطق زمنية مختلفة، مما قد يؤدي إلى إرهاق اتخاذ القرار أو توقف التقدم. يحتاج المرشحون إلى الصبر، والقدرة على التنظيم، واهتمام كبير بالتفاصيل.
الأخطاء الشائعة:
ربط الأعمال التوسعية والنمو والتسويق معًا على المدى الطويل، بدلاً من السماح لها بالتركيز على جوانبها الخاصة. قد يؤدي عدم فصل الوظائف في الوقت المناسب إلى تضرر الأداء في بعض المجالات، حيث تحتاج كل وظيفة إلى مهارات أعمق وتركيز بعد أن تحقق جاذبية في السوق.
قبل أن يتضح توافق المنتج مع السوق، فإن تقسيمه بشكل مبكر وفقًا للصناعات الرأسية أو المناطق الجغرافية قد يؤدي إلى إهدار الموارد. التخصص بشكل مبكر قبل أن يتم التأكد من توافق المنتج مع السوق قد يؤدي إلى ملاحقة الأسواق الخاطئة قبل فهم السوق الأكثر طلبًا.
نقص الدعم الفني: بالنسبة للمنتجات التي تحتاج إلى دعم تكامل كبير، فإن عدم توفير الدعم الفني سيقيد فعالية الترويج في السوق.
عملية المقابلة: أفضل الممارسات
توظيف المواهب في تطوير الأعمال (BD) أو النمو أو التسويق لا يقتصر فقط على النظر في السيرة الذاتية، بل يتطلب أيضًا تقييم تفكير المرشحين ومهارات التواصل وقدراتهم العملية من خلال سيناريوهات فعلية. يجب أن تكون عملية المقابلة الممتازة منظمة بما يكفي لمقارنة المرشحين بشكل عادل، وفي الوقت نفسه مرنة لتناسب المرشحين المتميزين بشكل خاص. عندما تواجه مرشحين ذوي خبرة ذات صلة عالية أو وجهات نظر فريدة، فإنه من المجدي تعديل العملية بشكل مناسب لاكتشاف إمكاناتهم بعمق.
خطوات عملية المقابلة الرئيسية:
تحليل الحالة
دع المرشحين يقومون بتحليل بناءً على حالات تتعلق بمنتجاتكم، ويفضل أن تكون مستندة إلى سيناريوهات معاملات حقيقية أو مجهولة الهوية.
اختيار حالات حقيقية بدلاً من الافتراضات النظرية.
دع المرشحين يشاركون صفقات محددة قادوا بها، أو استراتيجيات التسويق التي نفذوها، أو الأنشطة المجتمعية التي قاموا بتحفيزها.
راقب كيف يظهرون شعور المسؤولية والقدرة على التكيف، وينقلون نتائج العمل بوضوح.
عرض توضيحي
اطلب من المرشحين تطوير استراتيجية للتواصل أو التعامل مع طلب داخلي معقد. على سبيل المثال، قدم معلومات غامضة واردة (مثل رغبة بروتوكول ما في "استكشاف فرص التعاون") واطلب من المرشحين توضيح كيفية تقييم الفرص، وبناء مقترحات، ودفع التعاون.
مقابلة متعددة الوظائف
بناءً على مرحلة الشركة، يتم ترتيب مقابلات عبر الوظائف مع فرق التسويق والمنتجات والقانون وغيرها من الفرق التي تحتاج إلى التعاون مع BD. على الرغم من أن بعض التعاون قد يبدو رائعًا في البداية، إلا أنه قد يفشل إذا لم يكن هناك دعم للمنتج أو ضمانات التوافق القانوني.
لقاء مع المؤسس
بالنسبة لتوظيف BD في المراحل المبكرة، وخاصة أول موهبة BD، من الضروري الاجتماع مع المؤسسين لضمان توافق المرشح مع أهداف الشركة وقيمها. مع توسع الفريق، لم يعد من الضروري أن يلتقي المؤسسون بكل مرشح، ولكن يجب أن تضمن عملية التوظيف أن الأعضاء الجدد يمكنهم الاندماج في الفريق والعمل بكفاءة.
لماذا هذه الطرق فعالة؟
اختبار التفكير الاستراتيجي مع القدرة على التنفيذ.
إظهار قدرة المرشح على التواصل تحت الضغط.
السماح للأطراف المعنية الرئيسية بالتوصل إلى توافق قبل الموعد المحدد.
الجوهر في توسيع الأعمال هو التعلم السريع، والتركيز على الأمور المهمة، والغوص بعمق عند الحاجة. في المقابلات، لا ينبغي توقع أن يكون المرشح قد فهم منتجك بالكامل، بل ابحث عن الصفات التي تمكنه من التكيف، وحل المشكلات، والتعامل مع بيئة سريعة التغير.
استغرق وقتًا كافيًا لتقييم المرشحين بجدية، مع الحفاظ على ردود الفعل في الوقت المناسب. تعكس عملية التوظيف صورة الشركة، حتى التفاصيل الصغيرة يمكن أن تتراكم مع مرور الوقت وتؤثر على سمعة مؤسسيك وفريقك.
الموضوع الرئيسي هنا هو التوقيت: يمكن أن يؤدي توظيف الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب إلى دفع الشركة نحو النمو بسرعة، بينما قد تؤدي التوظيفات الخاطئة إلى التراجع في العملية.
قبل تحقيق توافق المنتج والسوق (PMF)، يحتاج الفريق إلى مرشحين ذوي مهارات عملية قوية لاختبار وتعلم وإكمال المعاملات المبكرة؛ وبعد تحقيق PMF، يتحول التركيز إلى توسيع الأنظمة القابلة للتكرار والفريق. في الوقت نفسه، فإن الوضوح أمر بالغ الأهمية: تحتاج وظائف تطوير الأعمال والنمو والتسويق إلى مهارات مختلفة، ويعد ربط هذه الوظائف على المدى الطويل فخاً شائعاً. بالإضافة إلى ذلك، فإن تعقيد صناعة التشفير (مثل الرموز، والحوكمة، والديناميكيات مفتوحة المصدر) يجعل من المهم بشكل متزايد التوظيف المستهدف وفقاً للمنتج والمرحلة.
قد تحتوي هذه الصفحة على محتوى من جهات خارجية، يتم تقديمه لأغراض إعلامية فقط (وليس كإقرارات/ضمانات)، ولا ينبغي اعتباره موافقة على آرائه من قبل Gate، ولا بمثابة نصيحة مالية أو مهنية. انظر إلى إخلاء المسؤولية للحصول على التفاصيل.
من 0 إلى 1 لبناء فريق BD للتشفير: مشاركة تجربة a16z العملية
كتبه: كريستيان كراولي، بيرس كارفولث، ماغي هسو ومهدي حسن، a16zcrypto
تجميع: شينتشاو TechFlow
إن بناء فريق فعال لتوسيع الأعمال (BD) والنمو في صناعة العملات المشفرة ليس بالأمر السهل. الديناميكيات الفريدة في مجال العملات المشفرة تجعل من الصعب تطبيق هيكل تنظيمي أو نماذج توظيف من Web2 بشكل مباشر. ومع تزايد مشاركة التكنولوجيا المالية والخدمات المالية في مجال العملات المشفرة، فإن المشهد في هذا المجال يتطور باستمرار. يعتمد التكوين الصحيح للأدوار في توسيع الأعمال بالكامل على المنتجات التي تقوم شركتك ببنائها والنتائج المستهدفة.
على سبيل المثال، هل تقوم ببناء منتج على شبكة عامة، مع التركيز على زيادة إجمالي القيمة المقفلة (TVL) وعدد المستخدمين؟ أم أنك كمزود للبنية التحتية، هدفك هو مساعدة شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الجديدة على دمج وظائف التشفير في منتجاتها الأساسية؟ بناءً على إجابات هذه الأسئلة المختلفة، يجب أن تتكيف استراتيجياتك للتوسع والنمو.
قبل التوظيف، حدد بوضوح ما تقوم شركتك ببنائه، ومعايير النجاح، وكيف يمكن لدور BD أو النمو الجديد أن يساعد في تحقيق الأهداف.
هذه المقالة ليست دليلاً خطوة بخطوة لجميع أنواع شركات التشفير، بل تهدف إلى مشاركة بعض الإرشادات والدروس العملية المستخلصة من التجارب الفعلية في نظام التشفير، لتشاركها مع الفرق التي تبني وتعمل بشكل وثيق مع المؤسسين.
لكن أولاً، كيف يغير التشفير BD؟
تختلف توسعة الأعمال (BD) والنمو في صناعة التشفير بشكل جذري عن Web2 التقليدي، حيث أن العوامل الرئيسية التالية غيرت قواعد اللعبة تمامًا:
تصميم الرموز: عند استخدام الرموز في شراكات أو هياكل تحفيزية مشتركة، يجب أن يكون هناك فهم عميق للنظام البيئي المستهدف، فضلاً عن إتقان قوي للاقتصاد الرمزي الخاص بك (Tokenomics). يمكن أن يؤدي الاستخدام المعقول للرموز إلى زيادة المستخدمين من خلال منتجات الشركاء، بينما قد يؤدي استخدامها بشكل غير صحيح إلى تجارب ذات تكاليف عالية وعائدات ضئيلة.
نموذج التوزيع: عادةً ما يحدث التوزيع في مجال التشفير على السلسلة، مما يعني أنك بحاجة إلى تصميم استراتيجيات حول المحافظ، والإيردروب، والمهام، بدلاً من الاعتماد على قوائم البريد التقليدية أو الإعلانات المدفوعة.
الحوكمة اللامركزية: في بعض الحالات، تحتاج المعاملات التعاونية إلى الموافقة من خلال الحوكمة اللامركزية، مما يعني الحاجة إلى الحصول على دعم المنظمة المستقلة اللامركزية (DAO) بدلاً من فريق الإدارة التقليدي. وغالبًا ما ينطوي ذلك على إدارة مجموعة أوسع وأكثر تعقيدًا من أصحاب المصلحة.
النظام البيئي المفتوح: عادةً ما تعمل صناعة التشفير في أنظمة بيئية مفتوحة وغير مرخصة، حيث إن معظم التعليمات البرمجية مفتوحة المصدر. وهذا يجعل المنافسة أكثر شفافية، وتصبح الاستراتيجيات الناجحة أسهل في النسخ بسرعة.
هذه النقاط ليست قابلة للتطبيق على جميع المشاريع، وبناءً على منتجك، قد تكون بعض النقاط أكثر أهمية من غيرها. لكنها تمثل مستويات لا توجد في استراتيجيات Web2 التقليدية. إذا كانت أي من هذه النقاط هي جوهر نمو منتجك، فإنها ستحدد بشكل مباشر نوع المواهب التي تحتاجها، وما الخبرات التي يجب أن تعطيها الأولوية، ومدى سرعة بدء تلك المواهب في العمل الفعلي.
فهم أي من الديناميكيات المذكورة أعلاه هي حاسمة لمنتجك ويمكن أن تؤثر على كل شيء من كيفية دخولك إلى السوق إلى كيفية بناء الشراكات وقياس النجاح.
الخطوة الأولى: تحديد متطلبات الدور
أولاً، فهم الاحتياجات والأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال هذه التوظيف.
قبل بدء عملية التوظيف، يحتاج الفريق إلى فهم واضح لسبب قدرة هذا الدور الجديد على دفع نجاح الأعمال، وما هي الوظائف المحددة التي تحتاج إلى التوظيف. فيما يلي بعض التخصصات الشائعة في مجالات تطوير الأعمال والنمو والاختلافات بينها:
توسيع الأعمال (BD): التركيز على الصفقات الاستراتيجية، مثل الشراكات المؤسسية، وإطلاقات البورصات، أو تكامل المحافظ، والتي يمكن أن تساعد في توسيع قنوات التوزيع والوصول إلى المستخدمين.
النمو: التركيز على الدورات المدفوعة بالمنتجات (مثل برامج التوصيات التي تعزز سلوك المستخدم أو تأثير الشبكة) وتحسين القمع (زيادة العملاء من الوعي إلى التحويل، والاحتفاظ إلى تحقيق العائد في كل مرحلة).
شراكة: التركيز على تكامل المنتجات (مثل إدماج منتجك في منصات أخرى أو السماح للشركاء بالبناء على منصتك)، خطط التسويق المشتركة، التسويق المشترك لتعزيز الوعي بالعلامة التجارية أو أي شراكة استراتيجية أخرى يمكن أن تضاعف التوزيع.
الإيرادات: التركيز على توسيع حجم مبيعات العملاء بعد التوافق بين المنتج والسوق.
النظام البيئي: نطاق أوسع، وعادة ما يشمل علاقات المطورين (DevRel) ومؤسسات أو برامج مكافآت مدفوعة من المجتمع لتحفيز التطبيقات والأدوات والبنية التحتية من الطرف الثالث، بالإضافة إلى نمو المجتمعات الأساسية لتوسيع الشبكة الكلية.
هذه الأدوار ليست قابلة للتبديل. على الرغم من أنها تنتمي جميعًا إلى فئة "توسيع الأعمال" أو "التسويق" بشكل عام، إلا أن كل دور يتطلب مهارات ومؤشرات نجاح مختلفة تمامًا. إن محاولة تكليف شخص واحد بجميع المسؤوليات قد تؤدي إلى اختلال في الأدوار أو أداء ضعيف. خطأ شائع هو توقع أن "المواهب القوية في تطوير الأعمال" ستتحمل في الوقت نفسه مسؤوليات دورة النمو، وعمليات الإيرادات، وبناء النظام البيئي، بينما يعني تشتت التركيز عادة أن هذه المهام لا يمكن إنجازها بشكل جيد. لذلك، قبل تحديد الأدوار، من المهم توضيح التأثير الذي تأمل في تحقيقه، واستخدام مسميات وظيفية دقيقة لتجنب الارتباك. لقد أكدنا في مقالات توظيف أخرى أن هذه الخطوة ضرورية لأي دور. وغالبًا ما يتم تجاهل هذه الخطوة الأساسية في بداية عملية التوظيف، وقد يؤدي الإغفال عنها إلى تأثير متصاعد. إذا لم تكن واضحًا بشأن ما تحتاجه حقًا، فسوف يؤثر ذلك على جميع العمليات اللاحقة، بدءًا من البحث عن المواهب، واختيارها، وتحديد توقعات المرشحين، وصولاً إلى هيكل الرواتب.
النظر في الأمور الرئيسية: معنى التوظيف الأول
في مراحل بدء التشغيل المبكرة، تعتبر القدرة على التنفيذ أمرًا بالغ الأهمية. تحتاج الشركات الناشئة التي تنمو بسرعة إلى أشخاص يمكنهم الاستفادة القصوى من الوقت المحدود والميزانية وموارد الفريق، الذين يمكنهم ليس فقط وضع استراتيجيات ولكن أيضًا المشاركة الفعلية في العمل. غالبًا ما يتضمن ذلك التواصل النشط، والبحث عن العملاء المحتملين وتصفيتهم، وقيادة المكالمات الاستكشافية، لفهم مشكلات العملاء بعمق وكيف يمكن لمنتجك حل هذه المشكلات.
من المهم أيضًا وضع مؤشرات وأهداف واضحة للتوظيف الأول، يجب أن تكون هذه الأهداف مرتبطة مباشرة بالمنتج. على سبيل المثال: عدد اتفاقيات التجريب الموقعة أو عدد التكاملات مع الاتفاقيات ذات الصلة، أو عدد العملاء المحتملين في المجالات الرأسية ذات الأولوية، أو إقامة شراكات مهمة في الفئات الرئيسية.
قبل أن تتوافق المنتجات مع السوق، قد تصبح أهداف تطوير الأعمال الصحيحة معقدة. في هذه المرحلة، هناك إغراء كبير في السعي وراء شراكات كبيرة، لكن هذا قد يكون له تأثير عكسي. الحصول على "عميل كبير" خاطئ في وقت مبكر قد يجعل الفريق يركز بشكل مفرط على متطلبات وظيفة واحدة أو تكامل مخصص، متجاهلاً أجزاء أخرى من المنتج قد تكون أكثر أهمية لاعتماد السوق الأوسع. على الرغم من أن الصفقات الاستراتيجية يمكن أن توفر التوزيع أو المصداقية أو الإيرادات المبكرة، إلا أنها قد تشتت انتباه الفريق عن التعلم التكراري اللازم للعثور على توافق المنتج مع السوق.
مع نضوج المنتج، ستتطور أهداف BD باستمرار، ولكن إذا لم تكن هناك مؤشرات واضحة ومعالم، سيكون من الصعب قياس تقدم الأدوار الجديدة. اربط هذه المؤشرات بالرواتب، وضع أهدافًا تتسم بالتحدي وقابلة للتحقيق (إذا كانت الرواتب تتعلق بالتوكن، يرجى الرجوع إلى مقالنا حول رواتب التوكن).
بعد تحديد توقعات الدور، يمكن للفريق أيضًا أن يأخذ في الاعتبار توقيت التوظيف، المؤهلات والخبرة، وسيتم مناقشة هذا بمزيد من التفصيل في الجزء التالي.
الخطوة الثانية: تحديد متى ومن سيتم توظيفه
يمكن أن يؤدي تعيين مدير تطوير الأعمال (BD) أو مسؤول النمو إلى تحقيق تقدم كبير في تطوير الأعمال، لكن الشرط الأساسي هو أن تكون الظروف مناسبة والتوقيت ملائم. قبل تحقيق التوافق بين المنتج والسوق، يحتاج الفريق إلى شخص «عملي» يمكنه التكيف بمرونة لاستكشاف حالات الاستخدام واختبار الاستراتيجيات الفعالة، والمساعدة في تطوير ميزات المنتج عند الحاجة. بعد تحقيق توافق المنتج والسوق (PMF)، يتحول التركيز إلى التوسع: بناء أنظمة قابلة للتكرار، وتحديد مؤشرات واضحة، والتركيز على تنفيذ استراتيجيات فعالة.
كيف يمكن للمؤسس أن يجعل التوظيف الأول فعالًا؟
PMF قبل: توظيف المواهب القابلة للتكيف، واستكشاف سيناريوهات الاستخدام والتحقق من الاستراتيجيات الفعالة.
بعد PMF: توظيف خبراء متخصصين في التوسع، لديهم معرفة عميقة بعمليات البيع، والأنظمة القابلة للتكرار، وإدارة الفرق.
فيما يلي بعض الأسئلة التي غالبًا ما تُطرح علينا حول المجندين، بدءًا من المؤهلات وصولاً إلى خبرة الصناعة المشفرة. تختلف إجابات كل شركة على هذه الأسئلة، ولكن هناك بعض الأنماط التي تستحق الفهم، والتي يمكن أن تساعدنا في تجنب الأخطاء المكلفة.
متى تحتاج إلى توظيف رئيس الإيرادات (CRO) أو رئيس النمو (CGO)؟
عند توظيف قادة كبار، فإن العامل الأكثر أهمية في المراحل المبكرة هو القدرة على التنفيذ. تحتاج الشركات الناشئة إلى موارد قادرة على إنجاز العمل بأنفسهم، بدلاً من مجرد وضع الاستراتيجيات. وبالتالي، فإن التوظيف المبكر لموظف CRO أو CGO قد يؤدي إلى تكاليف باهظة ونتائج غير فعالة.
تحتاج CRO/CGO الحقيقية إلى محرك تسويق ناضج (GTM) ، بما في ذلك عملية مبيعات قابلة للتكرار ، ودعم نجاح العملاء ، وموارد تسويقية ، وقناة عملاء محتملين مستقرة ، لتعمل بشكل كامل. ومع ذلك ، فإن معظم المشاريع التي لا تزال في مرحلة PMF لا تحتاج إلى هذه الأنظمة المعقدة. إذا كنت غير متأكد مما إذا كنت بحاجة إلى CRO أو CGO ، فقد لا تحتاج إلى هذه الأدوار في الوقت الحالي. المراحل المبكرة تكون أكثر ملاءمة للأشخاص "العمليين" الذين يمكنهم القيادة والتنفيذ في نفس الوقت ، حيث يمكنهم إبرام الصفقات شخصيًا وبدء بناء فريق المبيعات أو النمو. حافظ على الانضباط وانتظر حتى تكون الأعمال أو محرك GTM جاهزًا قبل التفكير في توظيف التنفيذيين.
هل يحتاج محترفو GTM (التسويق) إلى خلفية تقنية؟
هذا يعتمد على طبيعة المنتج والجمهور المستهدف. إذا كان منتجك موجهًا لمجموعة مستخدمي المطورين، أو كان ينتمي إلى بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة التقنية عادة ما تكون ضرورية وذات قيمة، حتى على مستوى CRO/CGO.
إذا كان منتجك يقع في طبقة التطبيقات، فإن فهم المفاهيم التقنية مهم بالتأكيد، ولكن الخلفية التقنية ليست ضرورية.
ما مدى أهمية الخبرة في صناعة التشفير؟
هذا يعتمد على فئة المنتج الخاصة بك. إذا كنت تقوم بإنشاء منتجات مثل Layer 1 أو بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة في صناعة التشفير غالبًا ما تكون ضرورية، لأن التكنولوجيا الأساسية معقدة ومرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمكونات الأساسية الأخرى في النظام البيئي. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لبعض المشاريع، قد تكون الطلاقة الثقافية (مثل فهم المعايير المحلية لصناعة التشفير، والنكات الشائعة، وآليات التحفيز، وديناميات المجتمع) هي المفتاح للنجاح.
ومع ذلك، لا ينبغي تجاهل المواهب الممتازة من خارج صناعة التشفير. بالنسبة للعديد من الأدوار، ليست الخبرة في التشفير شرطًا أساسيًا - يمكن للمرشحين تعلم أساسيات المحفظة، والبروتوكولات، والأنشطة على السلسلة. ومع ذلك، هناك بعض القدرات التي لا يمكن اكتسابها من خلال التدريب، مثل التعاطف مع العملاء ومهارات التواصل القوية.
لا يزال قطاع التشفير في مرحلة النضوج، وقد تكون الخبرة نادرة. يمكن أن يجلب الأفراد المناسبون من قطاعات التكنولوجيا المالية، والمصادر المفتوحة، والألعاب، أو غيرها من المجالات التكنولوجية المتقدمة استراتيجيات جديدة كليًا، نظرًا لأنهم غير مقيدين بالتفكير التقليدي في التشفير. وغالبًا ما تأتي بعض من أقوى الاستراتيجيات من أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد المحددة.
المزيد من عوامل التوظيف المبكر:
هل هذه الشخص مسؤول عن البحث عن صفقات جديدة (خارجية) أم إدارة الصفقات الحالية (داخلية)؟ هذا التمييز مهم لأن كلاهما يتطلب مهارات مختلفة.
هل أنت تبني من الصفر أم توسع استراتيجية ناجحة موجودة؟ قد تحتاج إلى أشخاص قادرين على التعامل مع الغموض، أو أشخاص بارعين في تحسين الاستراتيجيات الحالية.
ما هي استراتيجية شريكك؟ هل هذه الشخص مسؤول عن دمج عميق قليل أو تعاون خفيف على نطاق واسع؟ يمكن أن يؤثر توضيح الاحتياجات (الصبر والعمق مقابل السرعة والعرض) بشكل كبير على تعريف الدور.
هل لديهم سجل ناجح وخبرة عملية في أدوار مشابهة؟ الأشخاص الناجحون في أنواع مختلفة من الشركات (مثل المراحل والمنتجات) قد لا يحققون النجاح في شركتك.
الأخطاء الشائعة:
التوظيف على مستوى عالٍ جداً (فقدان القدرة على التنفيذ): عادةً ما يتوقع المرشحون ذوو الخبرة الواسعة قيادة الفريق ووضع الاستراتيجيات، بينما الحاجة الحقيقية في المراحل المبكرة هي التنفيذ.
التوظيف مفرط في التعميم (يفتقر إلى القدرة على GTM): قد يواجه الأشخاص المفرطون في التعميم الذين ليس لديهم خبرة في التسويق صعوبة في تحديد أولويات الاستراتيجيات المبكرة الأكثر فعالية. يتطلب التوظيف المبكر في GTM عادةً مهارات حادة وعملية.
عدم وضوح تعريف الهدف (مثل "القيام بـ BD" دون معرفة معايير النجاح): إن تحديد المهام بشكل غامض سيجعل المرشحين في موقف فاشل. إن وضوح تعريف النجاح أمر بالغ الأهمية.
تصميم هيكل الفريق: استراتيجيات التسويق في صناعة التشفير
مع تزايد حجم الشركات الناشئة، غالبًا ما يسأل المؤسسون عن كيفية بناء فريق تسويق السوق (GTM). على الرغم من عدم وجود إجابة واحدة، إلا أن هناك بعض النماذج الناجحة والفخاخ التي يجب تجنبها والتي تستحق الإشارة.
فيما يلي الأسئلة الشائعة وأفضل الممارسات حول هيكل فرق مشاريع بروتوكولات L1 و L2 والتطبيقات والبنية التحتية.
هل يجب أن يدير نفس الشخص BD والنمو والتسويق؟
قد تتم إدارة المرحلة المبكرة بواسطة مدير تسويق قوي واحد، ولكن مع تطور الفريق، يصبح من الأنسب فصل هذه الوظائف.
BD (توسيع الأعمال): التركيز على التجارة والشراكات.
النمو: التركيز على تحسين قمع التسويق واستراتيجيات مدفوعة بالمنتجات.
التسويق: التركيز على بناء العلامة التجارية والتواصل.
كل وظيفة لها إيقاع ومؤشرات مختلفة، لذا فإن الربط على المدى الطويل قد يؤدي إلى ضعف الأداء في بعض المجالات.
هل تحتاج إلى وظائف دعم نجاح العملاء أو التكامل المبكر؟
للتوضيح، فإن نجاح العملاء مسؤول بشكل أساسي عن إدارة علاقات العملاء الحالية، بما في ذلك المساعدة في حل مشكلات المنتجات، وضمان حصول العملاء على قيمة مستمرة والحفاظ على نشاطهم (حتى شراء المزيد من المنتجات). تعتبر هذه الوظيفة مهمة بشكل خاص للمنتجات المعقدة أو المخصصة بدرجة عالية أو منتجات SaaS.
في المراحل المبكرة، عادة ما تكون الفرق المرنة للمنتجات والتطوير قادرة على التعامل مع نجاح العملاء. ومع ذلك، إذا كان منتجك يتطلب دعم تنفيذ كبير (مثل البنية التحتية أو أدوات التطوير أو تكامل البروتوكولات)، فقد يكون من المفيد الاستثمار مبكرًا في وظيفة نجاح العملاء المتخصصة، حتى لو لم تُسمَّ مباشرةً "نجاح العملاء".
متى يجب على المؤسسين تقسيم وظائف تطوير الأعمال حسب السوق المستهدفة أو المجال الرأسي؟
بعض الفرق مصنفة حسب الصناعة، مثل DeFi وNFT والألعاب والبنوك والمؤسسات المالية وغيرها. هذه الطريقة مناسبة بعد العثور على جاذبية السوق في السيناريوهات الأساسية للاستخدام، وليس قبل ذلك. خلاف ذلك، قد يتم التركيز بشكل مفرط على مجال لم يتم التحقق منه بعد.
إذا لم يكن منتجك ناضجًا بعد أو لم يتم بناء قاعدة المستخدمين، يكفي الحفاظ على الفريق بشكل مسطح. يمكن لرئيس تطوير الأعمال ذو الخبرة تغطية مجالات متعددة في نفس الوقت.
ما هي أفضل الممارسات لفريق بروتوكول الطبقة 1/الطبقة 2؟
يواجه فريق الاتفاقيات تحديات فريدة في توسيع الأعمال، لأنهم لا يقومون فقط ببناء منتج، بل يقومون بإنشاء شبكة. وهذا غالبًا ما يعني أن تطوير الأعمال ليس وظيفة واحدة فحسب، بل هو تعاون بين عدة أدوار تكاملية للعمل على دفع نمو الشبكة.
فيما يلي أقسام الفريق الشائعة:
فريق BD الأساسي: يركز على جذب المطورين والمشاريع للبناء على L1/L2.
فريق النظام البيئي: مسؤول عن التمويل وبناء المجتمع والحكم.
فريق تكامل التكنولوجيا: دعم مشاريع الشركاء في نشرها على الشبكة.
فريق المنطقة: معالجة اللغة المحلية والترويج الإقليمي، وتلبية الاحتياجات المحددة للمنطقة.
كيف تخطط الفرق للتوسع الجغرافي؟
على عكس إطلاق المنتجات التقليدية، فإن مشاريع التشفير عادة ما تكون عالمية منذ اليوم الأول. لذلك، من الضروري إعطاء الأولوية للمناطق التي لديها مستخدمون بالفعل. لا يُنصح بفرض تعيين وظائف تسويق إقليمية بدوام كامل قبل أن تظهر علامات ملحوظة على جذب السوق أو الاهتمام في منطقة معينة.
ومع ذلك، وفقًا لاحتياجات المنتج، قد يساعد توظيف مدير مجتمع مبتدئ في الدول التي كانت لديها اهتمام كبير في المراحل المبكرة على تعزيز مشاركة المستخدمين المحليين. يعتمد التوقيت المحدد على الوضع الفعلي لتبني المنتج في المنطقة وإمكانات النمو المستقبلية.
كيف تتعامل مع إدارة / تسويق المجتمع؟
الحوكمة هي عملية تنسيق القرارات من خلال مجتمع لامركزي، وهي سمة فريدة في مجال التشفير، تتعلق فقط ببعض المشاريع. تعتمد الأعمال التقليدية على اتخاذ القرارات على مستويات والتفاوض المباشر، بينما تسلط الأعمال المدفوعة بالحكم الضوء على مشاركة المجتمع وشفافية البلوكشين.
على سبيل المثال، عند توسيع البروتوكول عبر شبكة بلوكتشين متعددة، تلعب الحوكمة المجتمعية دورًا مهمًا من خلال المنظمات المستقلة اللامركزية (DAO) أو آليات حوكمة البروتوكول. قرارات بروتوكولات DeFi مثل Uniswap و Aave بشأن النشر المتعدد السلاسل، وترقية البروتوكول، وإدارة الأموال، ومعلمات إصدار الرموز يتم تحديدها من خلال DAO وصوت حاملي الرموز.
يحتاج مدير BD الناجح إلى مسؤولية تقديم الاقتراحات، وتنشيط الممثلين، ودفع تصويت الحوكمة - وهذا جزء من BD وجزء من الترويج المجتمعي، بما في ذلك التواصل والحملات الانتخابية.
فيما يلي بعض الفروق الدقيقة التي ينبغي على المرشحين الانتباه إليها بشأن BD والحوكمة.
ليس فقط المبيعات، ولكن هناك حاجة إلى القدرة على المنتج: منتدى الحوكمة مليء بالاقتراحات في مراحل مختلفة، والتي قد تشمل سنوات من البناء والتكرار. كل تصويت يتطلب من المرشح فهم الخلفية التاريخية للاقتراح وكيف يتناسب مع تطور الموضوع. مجرد الخبرة في المبيعات لا تكفي، يحتاج المرشحون أيضًا إلى القدرة على المنتج، ليتمكنوا من سرد قصص جذابة والتعامل مع الأنشطة بعد التصويت (مثل شرح نتائج التصويت وتأثيرها على البروتوكول).
الحوكمة وتأثير "الكبار": يجب أن يكون المرشحون بارعين في بناء العلاقات والمجتمعات، بالإضافة إلى القدرة على توضيح القيمة بشكل واضح للمستفيدين. وغالبًا ما يتطلب ذلك كسب دعم كبار الحائزين ("الحيتان") من خلال التواصل المباشر، في حين يتم كسب اعتراف حائزي الأسهم الصغيرة من خلال منصات النقاش الحكومية والقنوات المجتمعية (مثل X و Discord).
الديناميات على السلسلة وخارجها: تعتمد العديد من المنتديات المجتمعية الناجحة ليس فقط على التفاعل عبر الإنترنت، ولكن أيضًا على التغذية الراجعة من خارج الإنترنت. غالبًا ما تبدأ المقترحات بالمناقشة خارج السلسلة، ولكن يتم التصويت النهائي عليها على السلسلة. هذه الطريقة المختلطة تبني علاقات وثيقة وثقة، لكنها ستكون أيضًا تحت مراقبة مجتمع التشفير الأوسع.
السر يكمن في الشفافية، والتأكد من أنه حتى لو كانت معظم المحادثات تحدث خارج السلسلة، يمكن لجميع الناخبين المحتملين فهم مكان إجراء المحادثات بوضوح وكيفية اتخاذ بعض القرارات. في العديد من الحالات، يكون التفاعل مع المجتمع خلال مرحلة المناقشة أمرًا بالغ الأهمية. يجب أن يكون لدى المرشحين القدرة على وضع خطط واضحة تعتمد على البيانات لتقديم أو الرد على مقترحات الحوكمة المحددة، ويجب أن يتمتعوا أيضًا بالمهارات اللازمة للتعامل مع الاعتراضات العلنية.
صعوبات التنسيق: بالمقارنة مع المفاوضات التقليدية، تتضمن إدارة التشفير أنواعًا متعددة من أصحاب المصلحة والتنسيق عبر مناطق زمنية مختلفة، مما قد يؤدي إلى إرهاق اتخاذ القرار أو توقف التقدم. يحتاج المرشحون إلى الصبر، والقدرة على التنظيم، واهتمام كبير بالتفاصيل.
الأخطاء الشائعة:
ربط الأعمال التوسعية والنمو والتسويق معًا على المدى الطويل، بدلاً من السماح لها بالتركيز على جوانبها الخاصة. قد يؤدي عدم فصل الوظائف في الوقت المناسب إلى تضرر الأداء في بعض المجالات، حيث تحتاج كل وظيفة إلى مهارات أعمق وتركيز بعد أن تحقق جاذبية في السوق.
قبل أن يتضح توافق المنتج مع السوق، فإن تقسيمه بشكل مبكر وفقًا للصناعات الرأسية أو المناطق الجغرافية قد يؤدي إلى إهدار الموارد. التخصص بشكل مبكر قبل أن يتم التأكد من توافق المنتج مع السوق قد يؤدي إلى ملاحقة الأسواق الخاطئة قبل فهم السوق الأكثر طلبًا.
نقص الدعم الفني: بالنسبة للمنتجات التي تحتاج إلى دعم تكامل كبير، فإن عدم توفير الدعم الفني سيقيد فعالية الترويج في السوق.
عملية المقابلة: أفضل الممارسات
توظيف المواهب في تطوير الأعمال (BD) أو النمو أو التسويق لا يقتصر فقط على النظر في السيرة الذاتية، بل يتطلب أيضًا تقييم تفكير المرشحين ومهارات التواصل وقدراتهم العملية من خلال سيناريوهات فعلية. يجب أن تكون عملية المقابلة الممتازة منظمة بما يكفي لمقارنة المرشحين بشكل عادل، وفي الوقت نفسه مرنة لتناسب المرشحين المتميزين بشكل خاص. عندما تواجه مرشحين ذوي خبرة ذات صلة عالية أو وجهات نظر فريدة، فإنه من المجدي تعديل العملية بشكل مناسب لاكتشاف إمكاناتهم بعمق.
خطوات عملية المقابلة الرئيسية:
تحليل الحالة
دع المرشحين يقومون بتحليل بناءً على حالات تتعلق بمنتجاتكم، ويفضل أن تكون مستندة إلى سيناريوهات معاملات حقيقية أو مجهولة الهوية.
اختيار حالات حقيقية بدلاً من الافتراضات النظرية.
دع المرشحين يشاركون صفقات محددة قادوا بها، أو استراتيجيات التسويق التي نفذوها، أو الأنشطة المجتمعية التي قاموا بتحفيزها.
راقب كيف يظهرون شعور المسؤولية والقدرة على التكيف، وينقلون نتائج العمل بوضوح.
عرض توضيحي
اطلب من المرشحين تطوير استراتيجية للتواصل أو التعامل مع طلب داخلي معقد. على سبيل المثال، قدم معلومات غامضة واردة (مثل رغبة بروتوكول ما في "استكشاف فرص التعاون") واطلب من المرشحين توضيح كيفية تقييم الفرص، وبناء مقترحات، ودفع التعاون.
مقابلة متعددة الوظائف
بناءً على مرحلة الشركة، يتم ترتيب مقابلات عبر الوظائف مع فرق التسويق والمنتجات والقانون وغيرها من الفرق التي تحتاج إلى التعاون مع BD. على الرغم من أن بعض التعاون قد يبدو رائعًا في البداية، إلا أنه قد يفشل إذا لم يكن هناك دعم للمنتج أو ضمانات التوافق القانوني.
لقاء مع المؤسس
بالنسبة لتوظيف BD في المراحل المبكرة، وخاصة أول موهبة BD، من الضروري الاجتماع مع المؤسسين لضمان توافق المرشح مع أهداف الشركة وقيمها. مع توسع الفريق، لم يعد من الضروري أن يلتقي المؤسسون بكل مرشح، ولكن يجب أن تضمن عملية التوظيف أن الأعضاء الجدد يمكنهم الاندماج في الفريق والعمل بكفاءة.
لماذا هذه الطرق فعالة؟
اختبار التفكير الاستراتيجي مع القدرة على التنفيذ.
إظهار قدرة المرشح على التواصل تحت الضغط.
السماح للأطراف المعنية الرئيسية بالتوصل إلى توافق قبل الموعد المحدد.
الجوهر في توسيع الأعمال هو التعلم السريع، والتركيز على الأمور المهمة، والغوص بعمق عند الحاجة. في المقابلات، لا ينبغي توقع أن يكون المرشح قد فهم منتجك بالكامل، بل ابحث عن الصفات التي تمكنه من التكيف، وحل المشكلات، والتعامل مع بيئة سريعة التغير.
استغرق وقتًا كافيًا لتقييم المرشحين بجدية، مع الحفاظ على ردود الفعل في الوقت المناسب. تعكس عملية التوظيف صورة الشركة، حتى التفاصيل الصغيرة يمكن أن تتراكم مع مرور الوقت وتؤثر على سمعة مؤسسيك وفريقك.
الموضوع الرئيسي هنا هو التوقيت: يمكن أن يؤدي توظيف الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب إلى دفع الشركة نحو النمو بسرعة، بينما قد تؤدي التوظيفات الخاطئة إلى التراجع في العملية.
قبل تحقيق توافق المنتج والسوق (PMF)، يحتاج الفريق إلى مرشحين ذوي مهارات عملية قوية لاختبار وتعلم وإكمال المعاملات المبكرة؛ وبعد تحقيق PMF، يتحول التركيز إلى توسيع الأنظمة القابلة للتكرار والفريق. في الوقت نفسه، فإن الوضوح أمر بالغ الأهمية: تحتاج وظائف تطوير الأعمال والنمو والتسويق إلى مهارات مختلفة، ويعد ربط هذه الوظائف على المدى الطويل فخاً شائعاً. بالإضافة إلى ذلك، فإن تعقيد صناعة التشفير (مثل الرموز، والحوكمة، والديناميكيات مفتوحة المصدر) يجعل من المهم بشكل متزايد التوظيف المستهدف وفقاً للمنتج والمرحلة.